Từ năm 2000 đến nay, 4 mảnh ghép trong bức tranh chiến lược của Kinh Ðô đã dần hiện rõ, với tiêu điểm là sự chuyển dịch từ mô hình công ty sản xuất lên tập đoàn đa ngành, trong đó các ngành tương hỗ lẫn nhau trên một nền tảng tài chính. Nhưng dù theo khuynh hướng tập đoàn đa ngành, ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty Kinh Ðô vẫn tuyên bố: "Chúng tôi vẫn phát triển và bảo vệ tới cùng cốt lõi giá trị của Kinh Ðô. Ðó là sản xuất kinh doanh thực phẩm".Khoảng 5 năm trở lại đây, tập đoàn đa ngành đang trở thành xu hướng chung của các công ty Việt Nam. Kinh Ðô cũng đã sớm "cuộn" vào xu thế ấy từ năm 2000 với bước đi đầu tiên là chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô sang cổ phần và thành lập Công ty Cổ phần Kinh Ðô miền Bắc. Năm 2003, từ sản xuất bánh kẹo, Kinh Ðô "lấn sân" sang sản phẩm kem với hợp đồng mua lại nhãn hàng kem Wallếs của Unilever. Cuối năm 2004, Công ty Cổ phần Ðịa ốc Kinh Ðô ra đời, đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực bất động sản. Năm 2005, Kinh Ðô tham gia lĩnh vực tài chính, chứng khoán thông qua hình thức mua bán, giao dịch cổ phiếu trên TTCK.
Ða ngành
Năm 2007 này, Kinh Ðô lên kế hoạch phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư là 70% cho thực phẩm và 30% cho các hoạt động bất động sản. Có thể thấy, bất động sản là tiêu điểm đầu tư ưu tiên khi công ty này tiến hành đa dạng hóa ngành nghề.
Danh mục đầu tư các bất động sản này cho thấy, Kinh Ðô hướng đến dự án nhà chung cư, căn hộ, cao ốc, một phần để kinh doanh độc lập, một phần nhằm thiết lập hệ thống phân phối mới cho chính họ. Nếu trước kia, kênh phân phối chủ yếu của Kinh Ðô là đại lý và các bakery thì nay sẽ phát triển thêm ở các trung tâm thương mại, siêu thị. Ðây là những kênh phân phối tiềm năng, có thể giúp doanh nghiệp trong nước như Kinh Ðô tăng sức cạnh tranh trước sản phẩm mang thương hiệu nước ngoài sẽ ồ ạt vào trong thời gian tới.
Mua bán và sáp nhập
Chiến lược đa ngành của Kinh Ðô không bắt đầu từ con số 0 mà được hỗ trợ bởi chiến lược mua bán-sáp nhập, nhằm giảm bớt thời gian đầu tư và tận dụng những nguồn lực sẵn có.
Ðầu tiên là thương vụ Kinh Ðô mua kem Wallếs (tháng 7.2003). "Khi mua lại, chúng tôi được sở hữu toàn bộ tài sản của Wallếs gồm nhà xưởng, thiết bị và lực lượng lao động có kỹ năng tốt. Nếu tự thân xây dựng một thương hiệu kem ngay từ đầu sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức", ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty cho biết. Theo hợp đồng ký kết với Unilever, Kinh Ðô chỉ được giữ thương hiệu Wallếs đến hết năm 2004. Rõ ràng, Wallếs là một thương hiệu quốc tế không dễ "nuốt chửng", nên Kinh Ðô xác định, đây chỉ là nền tảng để họ tận dụng phát triển một thương hiệu riêng sau này. Ðó là lý do ra đời nhãn hàng kem Kido's.
Những thỏa thuận với Unilever cũng cho thấy, Kinh Ðô đã lên kế hoạch khá chắc chắn ngay từ đầu. Từ tháng 11.2003 đến tháng 4.2004, 70% sản phẩm kem Kinh Ðô đưa vào thị trường mang logo Kidoếs, 30% còn lại giữ logo Wallếs. Bắt đầu từ tháng 4.2004, 100% sản phẩm kem của Kinh Ðô trên thị trường mang logo Kidoếs, thay thế hoàn toàn Wall's.
Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wallếs cũng đánh dấu thương vụ đầu tiên một doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài. Phía Unilever cho biết, lý do khiến họ bán lại nhãn hàng Wallếs là "để tập trung vào các hoạt động khác tại Việt Nam". Riêng Kinh Ðô lý giải, họ không quan tâm việc vì sao Unilever bán, lý do họ quyết định mua lại Wallếs đơn giản chỉ vì muốn mở rộng sang lĩnh vực sản xuất này. Thêm vào đó, Wallếs đang có trong tay 115 nhà phân phối, 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Khi cộng với 65.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Ðô gồm các siêu thị, cửa hàng bakery sẽ tạo thành hệ thống phân phối rộng khắp, chuẩn bị một nền tảng rất thuận lợi cho sự ra đời của kem Kidoếs sau này.
Hợp đồng mua bán giữa Kinh Ðô và Wallếs còn có một điều khoản: trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, nếu Kinh Ðô không sản xuất kem thì cũng không được bán công nghệ cho đối thủ cạnh tranh với Wallếs. Sau 5 năm, nếu Wallếs trở lại Việt Nam thì Kinh Ðô sẽ là đối tác ưu tiên trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh.
Nhưng hiện nay, Kidoếs đang tổ chức một đội ngũ bán hàng hùng hậu trên khắp các phố phường, với những hoạt động PR, quảng cáo, khuyến mại nhằm xây dựng một hình ảnh "nghĩ đến kem là nghĩ đến Kidoếs", thì liệu "ngày về" của Wallếs có còn được "bình yên"? Nói thêm về thương vụ này, ông Hào cho biết: "Vì Wallếs là thương hiệu nước ngoài chỉ nhượng quyền khai thác, chứ nếu họ bán đứt, chúng tôi sẵn sàng mua ngay".
Ðối với một thương hiệu nước ngoài không thể "nuốt chửng" như Wallếs, Kinh Ðô chọn cách nương vào đó để phát triển đường đi riêng. Còn với các công ty trong nước, Kinh Ðô lại chọn chiến lược mua chi phối để sáp nhập. Ðó là trường hợp của Tribeco. Năm 2005, khi Kinh Ðô thực hiện việc mua lại công ty này trên TTCK, Tribeco là công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực nước giải khát, nhưng lại gặp khó khăn trong đầu tư sản xuất do thiếu năng lực tài chính và cổ đông chiến lược để hỗ trợ về mặt quản trị. Tribeco nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của Kinh Ðô, lúc này đang tham vọng nhảy vào lĩnh vực đồ uống.
Khác với Wallếs, một thương hiệu nước ngoài chưa có đối thủ tại Việt Nam, vây quanh Tribeco là các đại gia quốc tế, tiêu biểu là Coca-Cola và Pepsi. Vì thế, khi mua Tribeco, Kinh Ðô không thể tiếp tục phát triển sản phẩm nước giải khát có gaz, vốn là thế mạnh của các đại gia này, mà tập trung vào các loại thức uống thân thuộc với "gu" của người châu Á, chẳng hạn như sữa đậu nành. Chiến lược mới của Tribeco cho thấy mục tiêu mua sáp nhập của "thợ săn" Kinh Ðô luôn là "tăng sức đề kháng" cho đối tác để tăng sức mạnh cho chính mình.
Do vậy, một mặt củng cố sức mạnh Tribeco bằng tiềm lực của mình, Kinh Ðô còn nhanh chóng thực hiện "liên kết sau sáp nhập". Sau khi hỗ trợ tài chính cho Tribeco xây dựng hai nhà máy ở Bình Dương và Hưng Yên với số vốn gần 400 tỉ đồng, năm 2005, Kinh Ðô quyết định "gả cô dâu" Tribeco cho Uni-President (Ðài Loan), tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất thực phẩm và phân phối với ý đồ cả ba cùng có lợi và người lợi nhất có lẽ là "chủ hôn".
Trong lần tiếp xúc với báo giới gần đây, khi được hỏi về sự hợp tác giữa Tribeco, Kinh Ðô và Uni-President, ông Phan Minh Có, Tổng Giám đốc Tribeco đã bộc bạch: "Không phải tất cả đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi quyết định đều dựa trên cơ sở đàm phán. Ông Nguyên, ông Thành (chỉ Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Kinh Ðô) không thể "ép" tôi được và họ cũng không có ý định đó. Hợp tác tay ba làm việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, chuyện tương lai tôi không thể nói trước được". Ông Có cũng khẳng định chỗ đứng của Tribeco trong thế tam trụ này: "Tôi không xem Kinh Ðô và Uni-President là giá đỡ. Tôi cho đây là sự hợp tác tay ba có tác động qua lại".
Sau các cuộc chinh phạt bên ngoài, Kinh Ðô bắt đầu tiến hành bước tiếp theo là sáp nhập các công ty "trong nhà" với lý do: chỉ có sáp nhập các công ty thành viên lại với nhau mới tạo nên được sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh trước các thương hiệu quốc tế.
Trong năm 2007, Công ty dự kiến sẽ tiến hành sáp nhập Công ty Kinh Ðô miền Bắc với Công ty Cổ phần Kinh Ðô (Kinh Ðô miền Nam) và các công ty cổ phần thuộc lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm khác, chẳng hạn Công ty Cổ phần Kem Ki Do (sở hữu thương hiệu Kidoếs), để xác lập một hệ thống quản trị và tài chính thống nhất.
Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Công ty giải thích thêm: "Thông qua sáp nhập nội bộ, quy mô công ty chúng tôi sẽ lớn hơn, có ưu thế hơn khi đàm phán với các đối tác là nhà phân phối, nhà cung cấp và hạn mức tín dụng cũng sẽ tốt hơn. Việc vận chuyển, kho bãi, điều hành chi nhánh hiệu quả hơn do không cần mỗi công ty phải có kho, chi nhánh hay người quản lý riêng. Ngoài ra, còn có thể khai thác chung hệ thống phân phối trên cả nước gồm 25 cửa hàng bakery, 215 nhà phân phối và 65.000 điểm bán lẻ".
Liên kết
Hiện nay, chiến lược liên kết của Kinh Ðô nhắm vào hai lĩnh vực thực phẩm và tài chính.
Trong lĩnh vực thực phẩm, sự kiện nổi bật của Kinh Ðô là liên kết với Cadbury Schweppes vào tháng 7.2006. Cadbury Schweppes là tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới chuyên sản xuất, kinh doanh và phân phối thực phẩm, bánh kẹo và nước giải khát với các thương hiệu Cadbury, Dairy Milk, Halls, Trident, Clorets, Bassetts.
Với chiến lược này, trong hai năm đầu, Kinh Ðô "chịu" phân phối một số sản phẩm của Cadbury như bánh kẹo, chewing-gum để thăm dò thị trường, sau đó mới quyết định sản xuất, phát triển mặt hàng khác hoặc mở rộng lĩnh vực hợp tác với Cadbury.
Nhưng sâu xa hơn, có lẽ cái được lớn nhất của Kinh Ðô qua việc liên kết này chính là học cách thâm nhập thị trường mới, phương thức quản lý toàn cầu và công nghệ quản trị của Cadbury. Ông Hào cũng khẳng định: "Việc liên kết với các tập đoàn nước ngoài giúp Kinh Ðô thấy được con đường quốc tế hóa từ chính kiến thức của đối tác, chứ không chỉ là liên doanh sản xuất và phân phối".
Ngoài liên kết chiến lược trong ngành thực phẩm, Kinh Ðô còn thực hiện liên kết tài chính. Có lẽ thế mạnh tài chính của Kinh Ðô một phần là từ các quỹ đầu tư và ngân hàng. Ông Phạm Văn Thiệt, Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam Eximbank nói về cuộc "bắt tay" với Kinh Ðô như sau: "Với Kinh Ðô, cái gì họ không chuyên thì sẽ hợp tác, lĩnh vực đầu tư tài chính là một ví dụ. Nhưng theo tôi, bây giờ là thời điểm mà các doanh nghiệp lớn trong nước, cùng hoặc khác ngành, bắt tay với nhau để tạo sức mạnh cạnh tranh trong đàm phán và làm ăn với nước ngoài".
Khi nhận đầu tư từ các Quỹ, Kinh Ðô tỏ ra khá thận trọng và khôn khéo trong chọn lựa đối tác. Chẳng hạn, Kinh Ðô chọn Quỹ Vietnam Opportunity Fund (VOF) vì quỹ này chuyên đầu tư vào các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm và bất động sản, phù hợp với chiến lược của Kinh Ðô. Bên cạnh đó, theo đánh giá của các chuyên gia tài chính, đây là Quỹ có thương hiệu, có tầm nhìn "thoáng", tạo được lòng tin có thể lôi kéo thêm nhiều Quỹ đầu tư khác vào Kinh Ðô. Vậy là, cứ "cưa đổ" được một "đại gia" tài chính, Kinh Ðô sẽ tăng thêm sức "thôi miên" các nhà đầu tư khác.
Tháng 3.2004, VOF và Kinh Ðô cùng hợp tác đầu tư vào Công ty Cổ phần Kem Ki Do. Ðến tháng 1.2005, VOF chính thức đầu tư 10% trên tổng vốn cổ phần vào Kinh Ðô. Ðến tháng 5.2005, Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam (trước đó còn e ngại việc đầu tư vào Kinh Ðô) đã ký quyết định đầu tư và trở thành một trong những cổ đông lớn nhất.
Như hiệu ứng dây chuyền đã được tiên đoán trước khi "bắt tay" với các quỹ đầu tư, sau Prudential Việt Nam, đến lượt Quỹ Ðầu tư Chứng khoán Việt Nam (VF1) cũng tham gia đầu tư vào công ty này với tổng giá trị cổ phiếu của 3 nhà đầu tư hơn 10 triệu USD, chiếm 17,5% cổ phần của Kinh Ðô. Ông Huỳnh Thanh Phong, Tổng Giám đốc Prudential Việt Nam cho biết, Prudential đã bỏ khá nhiều thời gian để tìm hiểu về công ty cũng như ban điều hành của Kinh Ðô trước khi quyết định đầu tư. Ðầu tư vào Kinh Ðô là một phần cam kết của Prudential trong việc đa dạng hóa sản phẩm đầu tư, nhằm tạo lợi ích cho khách hàng bảo hiểm.
Ðến cuối năm 2005, danh sách các nhà đầu tư của Kinh Ðô còn tiếp tục với hàng loạt tên tuổi như Temasek (Singapore), Vietnam Venture Limited, Asia Value Investment Ltd.
Bằng con đường liên kết với quỹ đầu tư, Kinh Ðô nhận thêm nguồn vốn dài hạn và sự tư vấn quản lý cho kế hoạch phát triển lên tập đoàn. Ngược lại, khi liên kết ngân hàng, họ lại đóng vai trò là người đi đầu tư. Việc góp vốn vào ngân hàng của Kinh Ðô được cho biết nhằm mục đích nhận hỗ trợ từ phía ngân hàng cho các dự án. Chẳng hạn, với các dự án bất động sản của Kinh Ðô, Ngân hàng Ðông Á có thể tài trợ cho vay mua nhà.
Tháng 2.2007, Eximbank và Kinh Ðô cũng đã ký kết biên bản thỏa thuận hợp tác chiến lược. Theo đó, Kinh Ðô đầu tư 90 triệu USD để mua 6,42% vốn điều lệ của Eximbank. Ðiều này càng cho thấy đầu tư vào ngân hàng sẽ là trọng điểm thứ hai, sau chứng khoán, về đầu tư tài chính của Kinh Ðô trong thời gian tới.
Theo ông Hào, liên kết này giúp cho Kinh Ðô và Eximbank chia sẻ toàn diện về sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới, khách hàng, thương hiệu, đặc biệt là các nghiệp vụ xuất nhập khẩu.
Về phía Eximbank, ông Phạm Văn Thiệt lại cho biết: "Lợi ích trong thương vụ này là việc Kinh Ðô mở tài khoản giao dịch tại Eximbank, triển khai lắp đặt hệ thống ATM của ngân hàng chúng tôi tại hơn 65.000 điểm bán lẻ của Kinh Ðô trên cả nước".
Quốc tế hóa
Sau khi niêm yết trên TTCK Việt Nam năm 2005, Kinh Ðô tiến hành ngay buổi giới thiệu đợt phát hành cổ phiếu mới với các nhà đầu tư tài chính quốc tế tại Trung tâm Tổ chức Hội nghị Raffles (Singapore). Ðại diện hơn 30 quỹ đầu tư, ngân hàng, công ty chứng khoán từ nhiều nước trên thế giới, trong đó có các tên tuổi lớn như Temasek Holdings, Maybank, UOB, OCBC... đã đến tham dự.
Ðây là lần đầu tiên một công ty Việt Nam quảng bá cổ phiếu ở nước ngoài. Từ cuộc ra mắt này, một số chuyên gia tài chính nhận ra, mũi tên chiến lược quốc tế hóa của Kinh Ðô đang nhắm vào nhiều con nhạn.
Theo ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý Quỹ Ðầu tư Dragon Capital thì đây chính là một kiểu xúc tiến thương mại. Kinh Ðô muốn thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư tài chính ở Singapore, vì nơi đây tập trung nhiều tổ chức tài chính lớn của khu vực. Bên cạnh đó là quảng bá hình ảnh của họ phục vụ cho hoạt động xuất khẩu. Hiện nay, thị trường xuất khẩu của Kinh Ðô bao gồm Mỹ, Nhật, Trung Ðông và một số nước khu vực Ðông Nam Á. Cách quảng bá cổ phiếu này giúp Công ty tăng độ nhận biết từ khách hàng Singapore, thuận lợi cho việc xuất khẩu vào thị trường này cũng như lan tỏa đến các thị trường lân cận trong khu vực và thế giới. Và tiếp đó là lôi kéo các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phiếu Kinh Ðô.
Nhưng có lẽ nguyên nhân chính vẫn là Kinh Ðô đang lên kế hoạch dài hạn cho việc niêm yết trên TTCK nước ngoài nhằm thu hút nhiều nguồn lực tài chính quốc tế hơn nữa. Việc giới thiệu cổ phiếu chính là hình thức tạo "pháp nhân" cho kế hoạch này.
2003 mua lại nhãn hàng kem Wallếs của Unilever, song song giới thiệu thương hiệu kem Kido's.
2005 niêm yết cổ phiếu trên TTCK Việt Nam và tiến hành mua chi phối cổ phần của Tribeco thông qua TTCK.
2006 liên kết với Tập đoàn Cadbury Schweppes.
2007 ký thỏa thuận hợp tác chiến lược với Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam Eximbank.
Tuy nhiên, nếu niêm yết, vấn đề đặt ra là liệu họ có thể bị thâu tóm bởi các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài trong vai trò là nhà đầu tư. Nếu Kinh Ðô mua được Tribeco thì họ cũng có thể bị mua lại từ các "cao thủ" khác. Song trả lời về vấn đề này, ông Trần Lệ Nguyên vẫn tỏ ra không mấy lo lắng: "Chúng tôi vẫn muốn niêm yết cổ phiếu Kinh Ðô ở nước ngoài và thậm chí còn tính đến chuyện mua lại cổ phiếu của các công ty nước ngoài khác cùng ngành để mở rộng kênh phân phối".
Kế hoạch phát triển lên tập đoàn của Kinh Ðô đang từng bước thực hiện thông qua 4 chiến lược: đa ngành, mua bán-sáp nhập, liên kết và quốc tế hóa. Liệu 4 chiến lược này có thực sự phù hợp và được Kinh Ðô triển khai hiệu quả?
Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wallếs đánh dấu thương vụ đầu tiên doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài.
Post a Comment