Trong các doanh nghiệp lớn, COO (Chief Operating Officer) thường là người có vị trí quan trọng thứ hai và đóng vai trò như cánh tay phải đắc lực của CEO (Chief Excutive Offier). Thế nhưng cho đến nay vẫn chưa có được định nghĩa rõ ràng về công việc và vai trò của nhân vật này. Xung quanh vị trí COO đôi khi còn có rất nhiều hiểu lầm không đáng có.
Khi Larry Ellison, nhà sáng lập và CEO của Oracle và COO (Chief Operating Officer- Giám đốc điều hành) - Ray Lane, quyết định “đường ai nấy đi” vào năm 2000 thì sự kiện này đã gây chấn động giới kinh tế. Phóng viên của trang Forbes.com David Einstein đã phải giật tít “Lane thực sự ra đi hay ông ta bị đuổi?” trên tờ báo danh tiếng kia và thật sự mong biết được nguyên do tại sao nhân vật thứ hai của hãng, sau Ellison, lại bất ngờ dọn sạch văn phòng sau 8 năm gắn bó. Rồi tiếp theo, CNET News.com đã chêm thêm dòng bình luận thế này “Câu chuyện chia tay của Lane tại một trong những công ty công nghệ mạnh nhất thế giới có một phần nguyên do từ tính tham lam, xấc xược, phản bội và cả kiến thức tài giỏi của ông ta nữa”. Đọc đến đây, hẳn ta sẽ đặt ra 2 câu hỏi. Thứ nhất: Tại sao Lane lại dời bỏ vị trí COO của mình, có phải do môi trường làm việc không phù hợp? Và thứ hai: Tại sao sự kiện này lại giống như trong một vở kịch vậy? Các lãnh đạo chẳng phải thay đổi chỗ làm hàng ngày sao?. Và câu chuyện này có thật sự hấp dẫn, như những câu chuyện thuộc thâm cung bí sử của ngày xưa?
Thực tế thì vai trò của COO đã thực sự thay đổi. Thông qua các cuộc nói chuyện chuyên sâu với rất nhiều COO hay CEO có quan hệ làm việc mật thiết với COO, Nathan Bennett and Stephen A. Miles đã đưa ra cái nhìn sâu sắc về đề tài này. Hai ông rằng bi kịch tan rã bộ đôi CEO-COO không chỉ tạo nên các tít lớn trên các trang báo, mà trong hầu hếttrường hợp, phần thiệt thòi thuộc về COO. Bài viết này sẽ viết về những thành công cũng như sai lầm của các COO, đồng thời phân tích những câu hỏi liên quan như: Trong hoàn cảnh nào thì hai người có vai trò quan trọng nhất doanh nghiệp (CEO và COO) có thể làm việc chung? Những tình huống nào sẽ nảy sinh mâu thuẫn và hiểu nhầm giữa CEO và COO?
Hiểu những gì làm nên một COO giỏi là điều vô cùng cần thiết, vì hiệu quả làm việc của COO liên quan đến tương lai của doanh nghiệp. Và như đã đề cập trước đó, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng vị trí COO, tuy nhiên kéo theo đó sự hiểu lầm về vị trí này cũng ngày càng nhiều.
Không có quan điểm thống nhất về COO
Nếu bạn bắt đầu tìm hiểu nghiêm túc về vị trí COO, ngay tức thì bạn sẽ nhận ra một điều: Hầu như không có một định nghĩa chuẩn mực nào về nó. Mọi người nói về vai trò và thành công của COO với giọng điệu hết sức khác nhau. Do vậy, nghiên cứu về COO là công việc khó khăn, hầu như không thể kết luận và rất khó để so sánh một COO này với một COO khác.
Chuyên viên bán hàng hay marketing vốn đã trau dồi các kỹ năng thương mại trọng một công ty sẽ có thể “mang” theo nó khi chuyển sang một công ty khác, ngay cả khi công ty mới kinh doanh ngành công nghiệp khác hẳn công ty cũ. Cũng như vậy, các lãnh đạo thuộc lĩnh vực tài chính hay nguồn nhân sự được đào tạo và thực hành theo chuẩn mực nhất định. Tuy nhiên, đối với “nghề” COO, rất khó khẳng định: một người thành công ở vị trí COO tại công ty này sẽ thành công ở công ty khác, vì mỗi công ty cần đến COO có các kỹ năng khác nhau. Đó là chưa kể, ngay tại một công ty, tại mỗi thời kỳ vai trò COO lại thay đổi mỗi khác. Maynard Webb, COO của eBay sẽ miêu tả cho chúng ta điểm khác nhau giữa ông và người tiền nhiệm “Vị COO đầu tiên của eBay là Brian Swette làm việc chẳng giống công việc hiện tại của tôi chút nào. Brian là chuyên gia bán hàng và marketing. Ông luôn yêu cầu các đơn vị kinh doanh báo cáo trực tiêp với mình, và chẳng dành chút thời gian nào làm những công việc của tôi hiện giờ”
Khó xác định chính xác môi trường giúp các COO hoạt động hiệu quả. Chúng ta chỉ có cảm tưởng chung rằng: COO là người có ảnh hưởng nhất đến hoạt động thúc đẩy kinh doanh của doanh nghiệp, họ xuất hiện dưới rất nhiều dạng tại mọi công ty, và mọi họat động của doanh nghiệp đều không thể thiếu họ. Chúng ta cũng thấy rằng: 2 tổ chức giống nhau nhưng một tổ chức có thể có COO, còn tổ chức kia thì không.
Hiện tại vẫn chưa có mô tả thống nhất về công việc COO phải làm và thậm chí mọi người cũng chưa đồng nhất với nhau cả về chức danh nữa. Thông thường, các công ty thường gọi COO là những người quản lý “thập cẩm” tất cả các lĩnh vực thuộc về hoạt động doanh nghiệp như sản xuất, marketing và bán hàng, nghiên cứu và phát triển. Tại một số hãng, COO đóng vai trò là “Quý ông đối nội” còn CEO là “Quý ông đối ngoại”. Ở một số hãng khác, COO chỉ được chỉ định trong những hoàn cảnh đặc biệt. Ví dụ, vào mùa hè năm 2005, Microsoft đã đề cử Kevin Turner từ Wal-Mart vào vị trí COO vốn bỏ khuyết từ rất lâu rồi với hy vọng Turner sẽ sử dụng kinh nghiệm bán hàng phong phú của mình giúp Microsoft tăng doanh số bán các sản phẩm tiêu dùng. Cuộc điều tra gần đây nhất về công việc COO đã chỉ ra rằng có khác biệt căn bản giữa công việc COO tại các công ty tùy thuộc vào quyền điều khiển, quyền ra quyết định, cấu trúc phân cấp báo cáo…
Tại sao chức danh COO lại có thể đa dạng và quan trọng đến vậy? Câu trả lời nằm ở sự khác biệt tầm nhìn giữa các công ty, cụ thể hơn là định hướng vai trò COO. Nếu các chức danh khác được xác định trước hết trong mối liên hệ giữa công việc và cấu trúc trong tổ chức, thì vai trò của COO lại được xác định trong mối liên hệ với cá nhân CEO.
Và như chúng ta sẽ xem xét dưới đây, mối liên hệ COO-CEO rất đa dạng. Trong nhiều trường hợp, COO có thể giúp CEO thực hiện mục đích đề ra. Thỉnh thoảng, COO còn được hy vọng sẽ giúp CEO điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Thông thường thì COO luôn là người hoàn thành các kế hoạch do CEO đề ra. Theo đó, CEO đóng vai trò là “lực hút” COO
7 dạng COO
Nếu vai trò của COO được xác định liên quan trước tiên đến CEO và không có CEO nào giống CEO nào, thì điều này cũng có nghĩa rằng công việc COO không hề đơn giản. Điểm làm nên sự khác biệt vai trò giữa các COO nằm ở động cơ thúc đẩy người đứng đầu doanh nghiệp (CEO) bổ nhiệm vị trí này. Theo đó sẽ có 7 nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao công ty quyết định bổ nhiệm vị trí COO. Chúng ta cũng sẽ nhận thấy 7 nguyên nhân này không phản ánh được tất cả thực tế, nhưng chúng chiếm đa số trong các doanh nghiệp hiện nay.
Người thực hiện
Vai trò thường thấy của một COO là lãnh đạo thực hiện các chiến lược do Ban giám đốc đề ra. Đây là phần việc trước đây thuộc CEO nhưng giờ được chia sẻ qua cho COO. Quản trị những công ty lớn tầm cỡ toàn cầu đôi khi cần phải có 2 người cùng làm, và đó là lý do người ta sắp đặt vị trí COO chịu trách nhiệm lo công việc hàng ngày.
Đây cũng là lý do giải thích vì sao ta thường thấy xuất hiện vị trí COO ở những ngành kinh doanh tập trung chuyên môn vào hoạt động (như ngành hàng không hay công nghiệp ô tô) hay tại các tổ chức hoạt động theo nhu cầu thị trường và có độ cạnh tranh khốc liệt (như các công ty công nghệ cao). Ví dụ, tại Seagate Technology, CEO Bill Watkins bổ nhiệm COO David Wickersham để giữ doanh nghiệp luôn hoạt động đúng hướng. Không phải do Watkins thiếu khả năng lãnh đạo, mà thực tế ông muốn san sẻ bớt trách nhiệm CEO của mình cho “cánh tay phải” giữ vị trí COO, điều ông học được từ người tiền nhiệm Stephen Luczo. Nhưng nhu cầu quản trị một công ty công nghệ có vốn 8 tỷ US$ luôn hiện hữu và bằng cách giao cho COO lãnh đạo công việc hoạt động hàng ngày, Seagate cho phép Watkins tập trung vào thách thức chiến lược dài hạn mà công ty đang phải đối mặt. CEO Watkins rõ ràng muốn “ngẩng đầu” nhìn tương lai, trong khi giao cho COO “nhìn xuống” tập trung v ào chi tiết hoạt động hàng ngày cần thiết..
Lãnh đạo thay đổi tổ chức
Microsoft đã có ý định thay đổi tổ chức khi thuê Kevin Turner về làm việc cho mình. Trong những trường hợp này, nhiệm vụ của COO là dẫn dắt những dự án mang tính chiến lược đặc biệt như cải tổ, thay đổi tổ chức hay giải quyết những vấn đề nảy sinh do mở rộng doanh nghiệp quá nhanh so với kế hoạch đặt ra. Trong trường hợp người được ủy quyền COO không có được tầm nhìn chiến lược rộng như vị tổng giám đốc doanh nghiệp, thì vị “chuyên gia thay đổi tổ chức” COO sẽ có quyền hạn tương tự như Người thực hiện như đã đề cập ở phần trên. Đây là lý do giải thích tại sao Ray Lane đã chọn Oracle làm “bến đỗ”. Larry Ellison đã “dụ dỗ” Lane từ công ty tư vấn Booz Allen Hamilton và giao cho ông nhiệm vụ thay đổi bộ phận Bán hàng và Marketing vốn đang làm ăn rất bết. Nỗ lực của Lane đã tỏ ra hiệu quả khi doanh số bán hàng của Oracle từ 1 tỷ US$ tăng gấp 10 lần, lên 10 tỷ US$, trong đó lợi nhuận thuần tăng gấp 3 lần. Tương tự, CEO của AirTran Joe Leonard đã tuyển dụng COO Robert Fornaro để xoay chuyển tình thế vốn đang rất nguy ngập của doanh nghiệp. Theo như lời Leonard thì AirTran đã “ngàn cân treo sợi tóc” và phải nỗ lực bằng mọi giá mới tránh khỏi phá sản.
Nhà tư vấn
Vài công ty đã bổ nhiệm COO vào HĐQT với nhiệm vụ tư vấn cho một vị CEO còn trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm (vị CEO này thường là người sáng lập công ty). Khi doanh nghiệp phát triển với tốc độ quá nhanh sẽ phải tìm đến những “cựu binh” vốn nhiều kinh nghiệm, khôn ngoan và mạng lưới quan hệ dày đặc để tư vấn giúp vị CEO và cả doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo logic, trong trường hợp vị CEO đã trưởng thành thì vai trò COO cũng biến mất hoặc được sắp xếp lại nhiệm vụ.
Đây chính là trường hợp của vị CEO trẻ Michael Dell đã thuê Mort Topfer vào năm 1994. Dell đã phát triển quá nhanh trong khi người sáng lập ra nó chưa có đủ kinh nghiệm quản trị. Vì vậy Michael Dell đã tự ý thức đươc rằng, để điều hành tốt doanh nghiệp, anh cần người giúp sức, trên cả lĩnh vực nắm bắt cơ hội kinh doanh và giúp “tăng tốc” khả năng lãnh đạo của chính mình. Topfer, khi đó khoảng 50 tuổi và đang có một sự nghiệp rất thành công tại Motorola, là người rất phù hơp. Khi về với Dell, Topfer rõ ràng không có ý mụốn trở thành CEO của hãng, mà ông chỉ muốn giúp chàng trai trẻ Michael. Trường hợp của Netscape cũng tương tự như vậy. James Barksdale trong vai trò COO đã tư vấn hữu hiệu giúp người đồng sáng lập hãng là Marc Andreessen. Tại Google, Eric Schmidt cũng được tuyển dụng để giúp 2 người sáng lập là Larry Page và Sergey Brin.
Một nửa khác biệt
Một công ty có thể tuyển dụng COO không phải với vai trò nhà tư vấn, mà chỉ như một người làm nền, tương phản với vị CEO vốn nhiều kinh nghiệm, có phong cách, nền tảng tri thức hoặc có thiên hướng kinh doanh. Nhiều người nhận định mối quan hệ giữa Bill Gates với 2 cựu COO của Microsoft là Jon Shirley à Michael Hallman theo hướng này. Jon Shirley cho ta cảm giác là người “bình tĩnh, khiêm tốn, không thích lộ diện”, trái ngược hẳn với tính tình sôi nổi, thông thái cùng cách nói luôn hăm dọa của Bill Gates. Trong trường hợp này, vai trò của COO thường không phải là người dẫn dắt doanh nghiệp đạt đến thành công tột đỉnh. Tuy nhiên, thỉnh thoảng vẫn xảy ra ngoại lệ. Ví dụ, khi Ken Freeman còn là CEO của Corning (Tập đoàn sản xuất sợi quang học hàng đầu thế giới) đang cần phát triển công ty Quest Diagnostics, ông đã cân nhắc tìm người kế tục có kỹ năng khác biệt và giỏi hơn mình. Vì vậy Freeman đã tuyển dụng Surya Mohapatra khi Quest đang vào giai đoạn cần mở rộng thị trường. Ông giải thích” Tôi cho rằng khi một công ty đã phát triển gấp 2 lần trước đó với doanh thu từ 1,5 tỷ US$ lên 3,2 tỷ US$, hẳn nó cần một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm trong ngành.
Đối tác
Thỉnh thoảng, vị CEO chỉ đơn giản muốn tìm một người hợp tác tốt với mình. Đây chính là mô hình ta vẫn gọi “hai trong một” (two in a box) hoặc mô hình “đồng lãnh đạo” (co-leadership) của David Heenan và Warren Bennis. Thực vậy, Heenan và Bennis luôn khuyên doanh nghiệp nên hoạt động theo mô hình đồng lãnh đạo. Tuy nhiên, có một sự thật là: Giống như những tay vợt đánh đôi, chỉ thỉnh thoảng mới có bộ đôi lãnh đạo hiệu quả. Michael Dell và Kevin Rollins (COO được bổ nhiệm vào năm 1996) thuộc trường hợp này. Hiện Dell với tư cách chủ tịch HĐQT và Rollins với tư cách CEO đã cùng hợp tác giúp công ty phát triển. Họ làm việc “hợp cạ” đến nỗi cùng tạo ra “văn phòng đôi”, tức là phòng làm việc của họ chỉ được chia cắt bởi một tấm kính.
Hoàng thái tử
Trong nhiều trường hợp, vị trí COO được dùng để rèn rũa và thử sức người được chọn kế nhiệm CEO. Tầm ảnh hưởng của vị trí COO cho phép vị “hoàng thái tử” có điều kiện học hỏi tất cả mọi thứ thuộc doanh nghiệp: Công việc kinh doanh, môi trường làm việc và nhân sự. Ví dụ, tại hãng Continental Airlines, CEO Gordon Bethune (người cũng được đề cử CEO từ vị trí COO) đã bổ nhiệm COO Larry Kellner với mục đích rèn rũa để Kellner thành người kế nhiệm. Tương tự,tại Exxon, sau một thời gian Rex Tillerson được đề cử vào vị trí COO, người thấy ông tăng cường tiếp xúc với cộng đồng như một động thái chuẩn bị tiếp quản quyền lực từ vị CEO vốn rất thành công Lee Raymond. Và khi Norfold Southern (một hãng vận tải) bổ nhiệm Charles Mooran làm “nhân vật số 2”, thì người ta đã hiểu công ty này đã chọn được “hoàng thái tử”.
Tất nhiên, được chọn ở vị trí “hoàng thái tử” cũng chưa có gì là chắc chắn sẽ “lên ngôi”. Một mặt, có thể xảy ra trường hợp vị chủ tịch HĐQT cuối cùng lại chọn được ứng viên “có giá” hơn. Mặt khác, hiệu quả làm việc của COO đôi khi cũng khiến họ bị “truất ngôi”. Trong vài năm trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến rất nhiều trường hợp COO có vẻ sẽ là người tiếp quản chiếc ghế của CEO, nhưng cuối cùng lại rời bỏ công ty. Ví dụ: John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T), và Robert Willumstad (Citigroup).
MVP (most valuable professional- cá nhân xuất sắc nhất)
Một số công ty bổ nhiệm COO chỉ để COO thấy mình có giá, vì vậy không chuyển việc sang công ty khác, đặc biệt là công ty đối thủ. Trường hợp này xảy ra tại Fox Entertainment thuộc tập đoàn New Corporation. Theo thông báo gần đây thì chủ tịch HĐQT của Fox và COO Peter Chernin đã ký một hợp đồng lao động trong đó có điểu khoản không cho phép Chernin được chuyển đến hãng đối thủ cạnh tranh Disney.
Khi Larry Ellison, nhà sáng lập và CEO của Oracle và COO (Chief Operating Officer- Giám đốc điều hành) - Ray Lane, quyết định “đường ai nấy đi” vào năm 2000 thì sự kiện này đã gây chấn động giới kinh tế. Phóng viên của trang Forbes.com David Einstein đã phải giật tít “Lane thực sự ra đi hay ông ta bị đuổi?” trên tờ báo danh tiếng kia và thật sự mong biết được nguyên do tại sao nhân vật thứ hai của hãng, sau Ellison, lại bất ngờ dọn sạch văn phòng sau 8 năm gắn bó. Rồi tiếp theo, CNET News.com đã chêm thêm dòng bình luận thế này “Câu chuyện chia tay của Lane tại một trong những công ty công nghệ mạnh nhất thế giới có một phần nguyên do từ tính tham lam, xấc xược, phản bội và cả kiến thức tài giỏi của ông ta nữa”. Đọc đến đây, hẳn ta sẽ đặt ra 2 câu hỏi. Thứ nhất: Tại sao Lane lại dời bỏ vị trí COO của mình, có phải do môi trường làm việc không phù hợp? Và thứ hai: Tại sao sự kiện này lại giống như trong một vở kịch vậy? Các lãnh đạo chẳng phải thay đổi chỗ làm hàng ngày sao?. Và câu chuyện này có thật sự hấp dẫn, như những câu chuyện thuộc thâm cung bí sử của ngày xưa?
Thực tế thì vai trò của COO đã thực sự thay đổi. Thông qua các cuộc nói chuyện chuyên sâu với rất nhiều COO hay CEO có quan hệ làm việc mật thiết với COO, Nathan Bennett and Stephen A. Miles đã đưa ra cái nhìn sâu sắc về đề tài này. Hai ông rằng bi kịch tan rã bộ đôi CEO-COO không chỉ tạo nên các tít lớn trên các trang báo, mà trong hầu hếttrường hợp, phần thiệt thòi thuộc về COO. Bài viết này sẽ viết về những thành công cũng như sai lầm của các COO, đồng thời phân tích những câu hỏi liên quan như: Trong hoàn cảnh nào thì hai người có vai trò quan trọng nhất doanh nghiệp (CEO và COO) có thể làm việc chung? Những tình huống nào sẽ nảy sinh mâu thuẫn và hiểu nhầm giữa CEO và COO?
Hiểu những gì làm nên một COO giỏi là điều vô cùng cần thiết, vì hiệu quả làm việc của COO liên quan đến tương lai của doanh nghiệp. Và như đã đề cập trước đó, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng vị trí COO, tuy nhiên kéo theo đó sự hiểu lầm về vị trí này cũng ngày càng nhiều.
Không có quan điểm thống nhất về COO
Nếu bạn bắt đầu tìm hiểu nghiêm túc về vị trí COO, ngay tức thì bạn sẽ nhận ra một điều: Hầu như không có một định nghĩa chuẩn mực nào về nó. Mọi người nói về vai trò và thành công của COO với giọng điệu hết sức khác nhau. Do vậy, nghiên cứu về COO là công việc khó khăn, hầu như không thể kết luận và rất khó để so sánh một COO này với một COO khác.
Chuyên viên bán hàng hay marketing vốn đã trau dồi các kỹ năng thương mại trọng một công ty sẽ có thể “mang” theo nó khi chuyển sang một công ty khác, ngay cả khi công ty mới kinh doanh ngành công nghiệp khác hẳn công ty cũ. Cũng như vậy, các lãnh đạo thuộc lĩnh vực tài chính hay nguồn nhân sự được đào tạo và thực hành theo chuẩn mực nhất định. Tuy nhiên, đối với “nghề” COO, rất khó khẳng định: một người thành công ở vị trí COO tại công ty này sẽ thành công ở công ty khác, vì mỗi công ty cần đến COO có các kỹ năng khác nhau. Đó là chưa kể, ngay tại một công ty, tại mỗi thời kỳ vai trò COO lại thay đổi mỗi khác. Maynard Webb, COO của eBay sẽ miêu tả cho chúng ta điểm khác nhau giữa ông và người tiền nhiệm “Vị COO đầu tiên của eBay là Brian Swette làm việc chẳng giống công việc hiện tại của tôi chút nào. Brian là chuyên gia bán hàng và marketing. Ông luôn yêu cầu các đơn vị kinh doanh báo cáo trực tiêp với mình, và chẳng dành chút thời gian nào làm những công việc của tôi hiện giờ”
Khó xác định chính xác môi trường giúp các COO hoạt động hiệu quả. Chúng ta chỉ có cảm tưởng chung rằng: COO là người có ảnh hưởng nhất đến hoạt động thúc đẩy kinh doanh của doanh nghiệp, họ xuất hiện dưới rất nhiều dạng tại mọi công ty, và mọi họat động của doanh nghiệp đều không thể thiếu họ. Chúng ta cũng thấy rằng: 2 tổ chức giống nhau nhưng một tổ chức có thể có COO, còn tổ chức kia thì không.
Hiện tại vẫn chưa có mô tả thống nhất về công việc COO phải làm và thậm chí mọi người cũng chưa đồng nhất với nhau cả về chức danh nữa. Thông thường, các công ty thường gọi COO là những người quản lý “thập cẩm” tất cả các lĩnh vực thuộc về hoạt động doanh nghiệp như sản xuất, marketing và bán hàng, nghiên cứu và phát triển. Tại một số hãng, COO đóng vai trò là “Quý ông đối nội” còn CEO là “Quý ông đối ngoại”. Ở một số hãng khác, COO chỉ được chỉ định trong những hoàn cảnh đặc biệt. Ví dụ, vào mùa hè năm 2005, Microsoft đã đề cử Kevin Turner từ Wal-Mart vào vị trí COO vốn bỏ khuyết từ rất lâu rồi với hy vọng Turner sẽ sử dụng kinh nghiệm bán hàng phong phú của mình giúp Microsoft tăng doanh số bán các sản phẩm tiêu dùng. Cuộc điều tra gần đây nhất về công việc COO đã chỉ ra rằng có khác biệt căn bản giữa công việc COO tại các công ty tùy thuộc vào quyền điều khiển, quyền ra quyết định, cấu trúc phân cấp báo cáo…
Tại sao chức danh COO lại có thể đa dạng và quan trọng đến vậy? Câu trả lời nằm ở sự khác biệt tầm nhìn giữa các công ty, cụ thể hơn là định hướng vai trò COO. Nếu các chức danh khác được xác định trước hết trong mối liên hệ giữa công việc và cấu trúc trong tổ chức, thì vai trò của COO lại được xác định trong mối liên hệ với cá nhân CEO.
Và như chúng ta sẽ xem xét dưới đây, mối liên hệ COO-CEO rất đa dạng. Trong nhiều trường hợp, COO có thể giúp CEO thực hiện mục đích đề ra. Thỉnh thoảng, COO còn được hy vọng sẽ giúp CEO điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Thông thường thì COO luôn là người hoàn thành các kế hoạch do CEO đề ra. Theo đó, CEO đóng vai trò là “lực hút” COO
7 dạng COO
Nếu vai trò của COO được xác định liên quan trước tiên đến CEO và không có CEO nào giống CEO nào, thì điều này cũng có nghĩa rằng công việc COO không hề đơn giản. Điểm làm nên sự khác biệt vai trò giữa các COO nằm ở động cơ thúc đẩy người đứng đầu doanh nghiệp (CEO) bổ nhiệm vị trí này. Theo đó sẽ có 7 nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao công ty quyết định bổ nhiệm vị trí COO. Chúng ta cũng sẽ nhận thấy 7 nguyên nhân này không phản ánh được tất cả thực tế, nhưng chúng chiếm đa số trong các doanh nghiệp hiện nay.
Người thực hiện
Vai trò thường thấy của một COO là lãnh đạo thực hiện các chiến lược do Ban giám đốc đề ra. Đây là phần việc trước đây thuộc CEO nhưng giờ được chia sẻ qua cho COO. Quản trị những công ty lớn tầm cỡ toàn cầu đôi khi cần phải có 2 người cùng làm, và đó là lý do người ta sắp đặt vị trí COO chịu trách nhiệm lo công việc hàng ngày.
Đây cũng là lý do giải thích vì sao ta thường thấy xuất hiện vị trí COO ở những ngành kinh doanh tập trung chuyên môn vào hoạt động (như ngành hàng không hay công nghiệp ô tô) hay tại các tổ chức hoạt động theo nhu cầu thị trường và có độ cạnh tranh khốc liệt (như các công ty công nghệ cao). Ví dụ, tại Seagate Technology, CEO Bill Watkins bổ nhiệm COO David Wickersham để giữ doanh nghiệp luôn hoạt động đúng hướng. Không phải do Watkins thiếu khả năng lãnh đạo, mà thực tế ông muốn san sẻ bớt trách nhiệm CEO của mình cho “cánh tay phải” giữ vị trí COO, điều ông học được từ người tiền nhiệm Stephen Luczo. Nhưng nhu cầu quản trị một công ty công nghệ có vốn 8 tỷ US$ luôn hiện hữu và bằng cách giao cho COO lãnh đạo công việc hoạt động hàng ngày, Seagate cho phép Watkins tập trung vào thách thức chiến lược dài hạn mà công ty đang phải đối mặt. CEO Watkins rõ ràng muốn “ngẩng đầu” nhìn tương lai, trong khi giao cho COO “nhìn xuống” tập trung v ào chi tiết hoạt động hàng ngày cần thiết..
Lãnh đạo thay đổi tổ chức
Microsoft đã có ý định thay đổi tổ chức khi thuê Kevin Turner về làm việc cho mình. Trong những trường hợp này, nhiệm vụ của COO là dẫn dắt những dự án mang tính chiến lược đặc biệt như cải tổ, thay đổi tổ chức hay giải quyết những vấn đề nảy sinh do mở rộng doanh nghiệp quá nhanh so với kế hoạch đặt ra. Trong trường hợp người được ủy quyền COO không có được tầm nhìn chiến lược rộng như vị tổng giám đốc doanh nghiệp, thì vị “chuyên gia thay đổi tổ chức” COO sẽ có quyền hạn tương tự như Người thực hiện như đã đề cập ở phần trên. Đây là lý do giải thích tại sao Ray Lane đã chọn Oracle làm “bến đỗ”. Larry Ellison đã “dụ dỗ” Lane từ công ty tư vấn Booz Allen Hamilton và giao cho ông nhiệm vụ thay đổi bộ phận Bán hàng và Marketing vốn đang làm ăn rất bết. Nỗ lực của Lane đã tỏ ra hiệu quả khi doanh số bán hàng của Oracle từ 1 tỷ US$ tăng gấp 10 lần, lên 10 tỷ US$, trong đó lợi nhuận thuần tăng gấp 3 lần. Tương tự, CEO của AirTran Joe Leonard đã tuyển dụng COO Robert Fornaro để xoay chuyển tình thế vốn đang rất nguy ngập của doanh nghiệp. Theo như lời Leonard thì AirTran đã “ngàn cân treo sợi tóc” và phải nỗ lực bằng mọi giá mới tránh khỏi phá sản.
Nhà tư vấn
Vài công ty đã bổ nhiệm COO vào HĐQT với nhiệm vụ tư vấn cho một vị CEO còn trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm (vị CEO này thường là người sáng lập công ty). Khi doanh nghiệp phát triển với tốc độ quá nhanh sẽ phải tìm đến những “cựu binh” vốn nhiều kinh nghiệm, khôn ngoan và mạng lưới quan hệ dày đặc để tư vấn giúp vị CEO và cả doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo logic, trong trường hợp vị CEO đã trưởng thành thì vai trò COO cũng biến mất hoặc được sắp xếp lại nhiệm vụ.
Đây chính là trường hợp của vị CEO trẻ Michael Dell đã thuê Mort Topfer vào năm 1994. Dell đã phát triển quá nhanh trong khi người sáng lập ra nó chưa có đủ kinh nghiệm quản trị. Vì vậy Michael Dell đã tự ý thức đươc rằng, để điều hành tốt doanh nghiệp, anh cần người giúp sức, trên cả lĩnh vực nắm bắt cơ hội kinh doanh và giúp “tăng tốc” khả năng lãnh đạo của chính mình. Topfer, khi đó khoảng 50 tuổi và đang có một sự nghiệp rất thành công tại Motorola, là người rất phù hơp. Khi về với Dell, Topfer rõ ràng không có ý mụốn trở thành CEO của hãng, mà ông chỉ muốn giúp chàng trai trẻ Michael. Trường hợp của Netscape cũng tương tự như vậy. James Barksdale trong vai trò COO đã tư vấn hữu hiệu giúp người đồng sáng lập hãng là Marc Andreessen. Tại Google, Eric Schmidt cũng được tuyển dụng để giúp 2 người sáng lập là Larry Page và Sergey Brin.
Một nửa khác biệt
Một công ty có thể tuyển dụng COO không phải với vai trò nhà tư vấn, mà chỉ như một người làm nền, tương phản với vị CEO vốn nhiều kinh nghiệm, có phong cách, nền tảng tri thức hoặc có thiên hướng kinh doanh. Nhiều người nhận định mối quan hệ giữa Bill Gates với 2 cựu COO của Microsoft là Jon Shirley à Michael Hallman theo hướng này. Jon Shirley cho ta cảm giác là người “bình tĩnh, khiêm tốn, không thích lộ diện”, trái ngược hẳn với tính tình sôi nổi, thông thái cùng cách nói luôn hăm dọa của Bill Gates. Trong trường hợp này, vai trò của COO thường không phải là người dẫn dắt doanh nghiệp đạt đến thành công tột đỉnh. Tuy nhiên, thỉnh thoảng vẫn xảy ra ngoại lệ. Ví dụ, khi Ken Freeman còn là CEO của Corning (Tập đoàn sản xuất sợi quang học hàng đầu thế giới) đang cần phát triển công ty Quest Diagnostics, ông đã cân nhắc tìm người kế tục có kỹ năng khác biệt và giỏi hơn mình. Vì vậy Freeman đã tuyển dụng Surya Mohapatra khi Quest đang vào giai đoạn cần mở rộng thị trường. Ông giải thích” Tôi cho rằng khi một công ty đã phát triển gấp 2 lần trước đó với doanh thu từ 1,5 tỷ US$ lên 3,2 tỷ US$, hẳn nó cần một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm trong ngành.
Đối tác
Thỉnh thoảng, vị CEO chỉ đơn giản muốn tìm một người hợp tác tốt với mình. Đây chính là mô hình ta vẫn gọi “hai trong một” (two in a box) hoặc mô hình “đồng lãnh đạo” (co-leadership) của David Heenan và Warren Bennis. Thực vậy, Heenan và Bennis luôn khuyên doanh nghiệp nên hoạt động theo mô hình đồng lãnh đạo. Tuy nhiên, có một sự thật là: Giống như những tay vợt đánh đôi, chỉ thỉnh thoảng mới có bộ đôi lãnh đạo hiệu quả. Michael Dell và Kevin Rollins (COO được bổ nhiệm vào năm 1996) thuộc trường hợp này. Hiện Dell với tư cách chủ tịch HĐQT và Rollins với tư cách CEO đã cùng hợp tác giúp công ty phát triển. Họ làm việc “hợp cạ” đến nỗi cùng tạo ra “văn phòng đôi”, tức là phòng làm việc của họ chỉ được chia cắt bởi một tấm kính.
Hoàng thái tử
Trong nhiều trường hợp, vị trí COO được dùng để rèn rũa và thử sức người được chọn kế nhiệm CEO. Tầm ảnh hưởng của vị trí COO cho phép vị “hoàng thái tử” có điều kiện học hỏi tất cả mọi thứ thuộc doanh nghiệp: Công việc kinh doanh, môi trường làm việc và nhân sự. Ví dụ, tại hãng Continental Airlines, CEO Gordon Bethune (người cũng được đề cử CEO từ vị trí COO) đã bổ nhiệm COO Larry Kellner với mục đích rèn rũa để Kellner thành người kế nhiệm. Tương tự,tại Exxon, sau một thời gian Rex Tillerson được đề cử vào vị trí COO, người thấy ông tăng cường tiếp xúc với cộng đồng như một động thái chuẩn bị tiếp quản quyền lực từ vị CEO vốn rất thành công Lee Raymond. Và khi Norfold Southern (một hãng vận tải) bổ nhiệm Charles Mooran làm “nhân vật số 2”, thì người ta đã hiểu công ty này đã chọn được “hoàng thái tử”.
Tất nhiên, được chọn ở vị trí “hoàng thái tử” cũng chưa có gì là chắc chắn sẽ “lên ngôi”. Một mặt, có thể xảy ra trường hợp vị chủ tịch HĐQT cuối cùng lại chọn được ứng viên “có giá” hơn. Mặt khác, hiệu quả làm việc của COO đôi khi cũng khiến họ bị “truất ngôi”. Trong vài năm trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến rất nhiều trường hợp COO có vẻ sẽ là người tiếp quản chiếc ghế của CEO, nhưng cuối cùng lại rời bỏ công ty. Ví dụ: John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T), và Robert Willumstad (Citigroup).
MVP (most valuable professional- cá nhân xuất sắc nhất)
Một số công ty bổ nhiệm COO chỉ để COO thấy mình có giá, vì vậy không chuyển việc sang công ty khác, đặc biệt là công ty đối thủ. Trường hợp này xảy ra tại Fox Entertainment thuộc tập đoàn New Corporation. Theo thông báo gần đây thì chủ tịch HĐQT của Fox và COO Peter Chernin đã ký một hợp đồng lao động trong đó có điểu khoản không cho phép Chernin được chuyển đến hãng đối thủ cạnh tranh Disney.
VicBrand tổng hợp từ Business World Portal
Post a Comment