Câu hỏi nào là then chốt mà các doanh nghiệp nên hỏi các khách hàng của họ? Hầu hết các công ty bắt đầu đối thoại với khách hàng bằng câu hỏi: “Điều gì khiến bạn không thích sản phẩm của chúng tôi?” hoặc “Đâu là điều bạn cần?” hoặc “Chúng tôi phải làm gì để khiến bạn mua nhiều sản phẩm của chúng tôi hơn?”
Những câu hỏi này không tồi (câu cuối có lẽ là hơi tồi), nhưng chúng sẽ không đem lại những hướng dẫn hữu ích cho các quyết định đổi mới.
Thay vào đó, hãy tìm hiểu những vấn đề khách hàng đang gặp phải mà họ không thể giải quyết một cách thỏa đáng. Và khảo sát kỹ lưỡng để hiểu “tại sao” phía sau mỗi câu trả lời. Đào sâu vào lý do tại sao là cách làm sáng tỏ những cơ hội đổi mới.
- Đâu là cấu trúc cho quy trình đổi mới?
Có rất nhiều cách để cấu trúc cho đổi mới. Một mặt bạn có những nhóm nhỏ các nhà đào tạo nội bộ có thể giúp các nhà quản lý và các nhóm phát triển các kỹ năng đổi mới cơ bản. Mặt khác bạn có những nhóm làm việc độc lập được thuê trong quá trình xây dựng những doanh nghiệp với mục tiêu tăng trưởng mới.
Điều quan trọng nhất là phải chắc chắn rằng bạn có ít nhất một vài người gần-như-hoàn-toàn-cống-hiến cho việc tìm ra những vấn đề đổi mới. Đổi mới là một mục trong danh sách những việc phải làm của mọi người trong thế kỷ XXI, nhưng nó dường như chưa nhận được sự chú ý cần thiết.
- Nếu chúng ta đem đến cho các khách hàng những đổi mới “đủ tốt”, chúng ta sẽ không phải đối mặt với rủi ro ảnh hưởng đến niềm tin của họ vào sản phẩm của chúng ta?
Điều quan trọng là phải chú ý rằng “đủ tốt” không phải là một mật mã đối với một sản phẩm hoặc một dịch vụ vô giá trị. Khách hàng phải cân nhắc một sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn so với loại sản phẩm họ biết, nếu không họ sẽ không chấp nhận.
Đủ tốt có nghĩa là khách hàng không phải luôn luôn coi trình độ công nghệ tương đương với tính vượt trội của sản phẩm. Thường thì khách hàng sẽ vui vẻ hơn với trình độ công nghệ thấp nếu họ có được sự tiện lợi cao hơn, giá cả thấp hơn và khả năng sử dụng lớn hơn.
Hơn nữa, đôi khi bạn không thể biết khách hàng xác định chất lượng như thế nào cho đến khi họ xem món hàng hoặc dịch vụ. Cân nhắc xem làm cách nào bạn có thể cùng phát triển những ý tưởng với các khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ để có thể thuận lợi hơn trên con đường đi đến lợi nhuận.
- Khi đổi mới đe dọa tiêu diệt doanh số hiện tại, làm thế nào để giúp các nhà quản lý có thời gian hợp lý để đưa ra một sự đổi mới?
Trước bất cứ sự đổi mới nào có nguy cơ tiêu diệt doanh số, câu hỏi đầu tiên là liệu có cơ hội nào để sử dụng ý tưởng đổi mới trong việc tiếp cận các thị trường mới không. Có những khách hàng không thể mua bởi vì các sản phẩm đang tồn tại quá đắt hay không?
Ví dụ, Dow Corning đã sử dụng mô hình phân phối Xiameter chi phí thấp của mình để ngăn chặn sự tiêu diệt đó và tiếp cận được với các khách hàng trước đây họ không nắm bắt được. Nhìn sang các khu vực địa lý khác hoặc các thị trường khác cũng có thể là một cách để biến sự tiêu diệt đó thành một sáng tạo thị trường.
- Vậy một đội ngũ đổi mới có mặt những người đã làm việc lâu năm có điều gì bất lợi không?
Trong cuốn Cấu trúc của Cách mạng khoa học (The Structure of Scientific Revolutions), Thomas Kuhn đã nhấn mạnh rằng các ý tưởng khơi dậy “những chuyển đổi về mô hình” theo một nguyên tắc đã được cho trước thường đến từ những yếu tố râu ria của nguyên tắc hoặc hoàn toàn xuất phát từ các yếu tố ngoài nguyên tắc.
Bạn càng dành nhiều thời gian với một tổ chức, bạn càng bắt đầu chấp nhận những giả định cơ bản như một điều đương nhiên, gây khó khăn cho việc phát hiện và chộp lấy những cơ hội phát triển mới.
Điều đó không có nghĩa là những người có kinh nghiệm là không tốt. Tất nhiên, họ có giá trị lớn lao và sự am hiểu sâu sắc. Nhưng phải chắc chắn rằng để một ít những suy nghĩ mới giúp cho phép bạn tự do bứt phá khỏi những yếu tố thuộc về chính thống cố hữu.
Những câu hỏi này không tồi (câu cuối có lẽ là hơi tồi), nhưng chúng sẽ không đem lại những hướng dẫn hữu ích cho các quyết định đổi mới.
Thay vào đó, hãy tìm hiểu những vấn đề khách hàng đang gặp phải mà họ không thể giải quyết một cách thỏa đáng. Và khảo sát kỹ lưỡng để hiểu “tại sao” phía sau mỗi câu trả lời. Đào sâu vào lý do tại sao là cách làm sáng tỏ những cơ hội đổi mới.
- Đâu là cấu trúc cho quy trình đổi mới?
Có rất nhiều cách để cấu trúc cho đổi mới. Một mặt bạn có những nhóm nhỏ các nhà đào tạo nội bộ có thể giúp các nhà quản lý và các nhóm phát triển các kỹ năng đổi mới cơ bản. Mặt khác bạn có những nhóm làm việc độc lập được thuê trong quá trình xây dựng những doanh nghiệp với mục tiêu tăng trưởng mới.
Điều quan trọng nhất là phải chắc chắn rằng bạn có ít nhất một vài người gần-như-hoàn-toàn-cống-hiến cho việc tìm ra những vấn đề đổi mới. Đổi mới là một mục trong danh sách những việc phải làm của mọi người trong thế kỷ XXI, nhưng nó dường như chưa nhận được sự chú ý cần thiết.
- Nếu chúng ta đem đến cho các khách hàng những đổi mới “đủ tốt”, chúng ta sẽ không phải đối mặt với rủi ro ảnh hưởng đến niềm tin của họ vào sản phẩm của chúng ta?
Điều quan trọng là phải chú ý rằng “đủ tốt” không phải là một mật mã đối với một sản phẩm hoặc một dịch vụ vô giá trị. Khách hàng phải cân nhắc một sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn so với loại sản phẩm họ biết, nếu không họ sẽ không chấp nhận.
Đủ tốt có nghĩa là khách hàng không phải luôn luôn coi trình độ công nghệ tương đương với tính vượt trội của sản phẩm. Thường thì khách hàng sẽ vui vẻ hơn với trình độ công nghệ thấp nếu họ có được sự tiện lợi cao hơn, giá cả thấp hơn và khả năng sử dụng lớn hơn.
Hơn nữa, đôi khi bạn không thể biết khách hàng xác định chất lượng như thế nào cho đến khi họ xem món hàng hoặc dịch vụ. Cân nhắc xem làm cách nào bạn có thể cùng phát triển những ý tưởng với các khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ để có thể thuận lợi hơn trên con đường đi đến lợi nhuận.
- Khi đổi mới đe dọa tiêu diệt doanh số hiện tại, làm thế nào để giúp các nhà quản lý có thời gian hợp lý để đưa ra một sự đổi mới?
Trước bất cứ sự đổi mới nào có nguy cơ tiêu diệt doanh số, câu hỏi đầu tiên là liệu có cơ hội nào để sử dụng ý tưởng đổi mới trong việc tiếp cận các thị trường mới không. Có những khách hàng không thể mua bởi vì các sản phẩm đang tồn tại quá đắt hay không?
Ví dụ, Dow Corning đã sử dụng mô hình phân phối Xiameter chi phí thấp của mình để ngăn chặn sự tiêu diệt đó và tiếp cận được với các khách hàng trước đây họ không nắm bắt được. Nhìn sang các khu vực địa lý khác hoặc các thị trường khác cũng có thể là một cách để biến sự tiêu diệt đó thành một sáng tạo thị trường.
- Vậy một đội ngũ đổi mới có mặt những người đã làm việc lâu năm có điều gì bất lợi không?
Trong cuốn Cấu trúc của Cách mạng khoa học (The Structure of Scientific Revolutions), Thomas Kuhn đã nhấn mạnh rằng các ý tưởng khơi dậy “những chuyển đổi về mô hình” theo một nguyên tắc đã được cho trước thường đến từ những yếu tố râu ria của nguyên tắc hoặc hoàn toàn xuất phát từ các yếu tố ngoài nguyên tắc.
Bạn càng dành nhiều thời gian với một tổ chức, bạn càng bắt đầu chấp nhận những giả định cơ bản như một điều đương nhiên, gây khó khăn cho việc phát hiện và chộp lấy những cơ hội phát triển mới.
Điều đó không có nghĩa là những người có kinh nghiệm là không tốt. Tất nhiên, họ có giá trị lớn lao và sự am hiểu sâu sắc. Nhưng phải chắc chắn rằng để một ít những suy nghĩ mới giúp cho phép bạn tự do bứt phá khỏi những yếu tố thuộc về chính thống cố hữu.
VicBrand tổng hợp theo bài viết của tác giả Scott D. Anthony/
- Harvard Business Publishing
- Harvard Business Publishing
Post a Comment