Trong khi nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn cho rằng cạnh tranh là vươn lên vị trí tốt nhất thì giáo sư Michael E.Porter, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, khẳng định cạnh tranh là xây dựng sự độc đáo cho sản phẩm và thương hiệu của mình.
Ngày 1-12, giáo sư Michael E.Porter đã lần đầu tiên đến Việt Nam để chủ trì buổi hội thảo “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam”.
Người chủ trì “Bảng xếp hạng thường niên về năng lực cạnh tranh” của hơn 120 quốc gia trên thế giới hiện được xem là nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại. Theo ông, sai lầm lớn nhất trong chiến lược là cạnh tranh với đối thủ trên cùng loại sản phẩm với cùng phương thức kinh doanh.
Vị thế cạnh tranh được ông định nghĩa là làm theo một cách khác để đạt đến một mục tiêu khác.
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp do đó được thể hiện rõ nét nhất ở bảng giá trị tiêu biểu (đưa ra cho khách hàng) và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó. Nhóm giá trị này luôn trả lời ba câu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì? Giá cả thế nào? Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần.
Ông nêu trường hợp của công ty sản xuất đồ nội thất IKEA của Thụy Điển như một ví dụ. IKEA đưa ra nhóm giá trị tiêu biểu là phục vụ những khách hàng trẻ, mới mua hàng lần đầu, nhạy cảm với giá cả, thích những mặt hàng phong cách, tiết kiệm không gian với mức giá tương đối.
Từ đó, công ty triển khai cụ thể như: sản phẩm có thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp, thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, giờ phục vụ kéo dài, các điểm bán hàng ở ngoại ô, có nhà hàng phục vụ với giá rẻ, có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng… Giáo sư Porter khẳng định IKEA chắc chắn không phải là nhà sản xuất đồ nội thất tốt nhất nhưng hiển nhiên là có chiến lược cạnh tranh rõ ràng với dòng sản phẩm và phương thức hoạt động rất riêng của mình.
Ông nhấn mạnh chiến lược trước hết là một sự chọn lựa nên làm gì, nên phục vụ ai, phục vụ như thế nào, hơn nữa còn phải chọn lựa không nên làm gì để tránh đi vào những con đường người khác đã đi.
Giáo sư giải thích, với nguồn lực có hạn, dĩ nhiên bạn không thể đáp ứng được mọi đối tượng và nếu không biết thu hẹp phạm vi, bạn chắc chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, ông lập luận, bạn có thể “sao chép” hàng trăm thứ từ một doanh nghiệp thành công nhưng không bao giờ thực hiện được toàn bộ chiến lược kinh doanh của họ, chính vì vậy mà không thể thành công như họ.
Ngoài ra, chiến lược phải được xem là mục đích theo đuổi lâu dài để khách hàng có thời gian “nhận ra” bạn là ai, bạn đang cung cấp cho họ những giá trị gì. Những thay đổi nóng vội, liên tục không chỉ tốn kém, vô ích mà còn có tác dụng ngược trong việc khẳng định thương hiệu. Vậy phải chăng chiến lược bắt buộc doanh nghiệp dậm chân tại chỗ? Trái lại, giáo sư Porter khẳng định những cải tiến trong các hoạt động cụ thể là việc làm liên tục.
Trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nên làm gì trong tình hình suy thoái hiện nay, giáo sư cho rằng hơn bao giờ hết, đây là thời điểm để doanh nghiệp chú trọng hơn đến chiến lược.
Thay vì “vò đầu bứt tai” trước những điều kiện bất lợi như nhu cầu sụt giảm hay tín dụng khó khăn, hãy tận dụng thời gian trì trệ này để xem xét lại, định hướng lại, bắt đầu từ những điểm cơ bản nhất và xác định vị thế cho một đường đua dài hơi phía trước, những việc mà ông cho là khó thực hiện trong điều kiện bình thường khi doanh nghiệp phải chạy đua để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Ngày 1-12, giáo sư Michael E.Porter đã lần đầu tiên đến Việt Nam để chủ trì buổi hội thảo “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam”.
Người chủ trì “Bảng xếp hạng thường niên về năng lực cạnh tranh” của hơn 120 quốc gia trên thế giới hiện được xem là nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại. Theo ông, sai lầm lớn nhất trong chiến lược là cạnh tranh với đối thủ trên cùng loại sản phẩm với cùng phương thức kinh doanh.
Vị thế cạnh tranh được ông định nghĩa là làm theo một cách khác để đạt đến một mục tiêu khác.
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp do đó được thể hiện rõ nét nhất ở bảng giá trị tiêu biểu (đưa ra cho khách hàng) và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó. Nhóm giá trị này luôn trả lời ba câu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì? Giá cả thế nào? Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần.
Ông nêu trường hợp của công ty sản xuất đồ nội thất IKEA của Thụy Điển như một ví dụ. IKEA đưa ra nhóm giá trị tiêu biểu là phục vụ những khách hàng trẻ, mới mua hàng lần đầu, nhạy cảm với giá cả, thích những mặt hàng phong cách, tiết kiệm không gian với mức giá tương đối.
Từ đó, công ty triển khai cụ thể như: sản phẩm có thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp, thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, giờ phục vụ kéo dài, các điểm bán hàng ở ngoại ô, có nhà hàng phục vụ với giá rẻ, có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng… Giáo sư Porter khẳng định IKEA chắc chắn không phải là nhà sản xuất đồ nội thất tốt nhất nhưng hiển nhiên là có chiến lược cạnh tranh rõ ràng với dòng sản phẩm và phương thức hoạt động rất riêng của mình.
Ông nhấn mạnh chiến lược trước hết là một sự chọn lựa nên làm gì, nên phục vụ ai, phục vụ như thế nào, hơn nữa còn phải chọn lựa không nên làm gì để tránh đi vào những con đường người khác đã đi.
Giáo sư giải thích, với nguồn lực có hạn, dĩ nhiên bạn không thể đáp ứng được mọi đối tượng và nếu không biết thu hẹp phạm vi, bạn chắc chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, ông lập luận, bạn có thể “sao chép” hàng trăm thứ từ một doanh nghiệp thành công nhưng không bao giờ thực hiện được toàn bộ chiến lược kinh doanh của họ, chính vì vậy mà không thể thành công như họ.
Ngoài ra, chiến lược phải được xem là mục đích theo đuổi lâu dài để khách hàng có thời gian “nhận ra” bạn là ai, bạn đang cung cấp cho họ những giá trị gì. Những thay đổi nóng vội, liên tục không chỉ tốn kém, vô ích mà còn có tác dụng ngược trong việc khẳng định thương hiệu. Vậy phải chăng chiến lược bắt buộc doanh nghiệp dậm chân tại chỗ? Trái lại, giáo sư Porter khẳng định những cải tiến trong các hoạt động cụ thể là việc làm liên tục.
Trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nên làm gì trong tình hình suy thoái hiện nay, giáo sư cho rằng hơn bao giờ hết, đây là thời điểm để doanh nghiệp chú trọng hơn đến chiến lược.
Thay vì “vò đầu bứt tai” trước những điều kiện bất lợi như nhu cầu sụt giảm hay tín dụng khó khăn, hãy tận dụng thời gian trì trệ này để xem xét lại, định hướng lại, bắt đầu từ những điểm cơ bản nhất và xác định vị thế cho một đường đua dài hơi phía trước, những việc mà ông cho là khó thực hiện trong điều kiện bình thường khi doanh nghiệp phải chạy đua để đáp ứng nhu cầu thị trường.
By Ngoc Thu/ TBKTSG
Post a Comment