Robert S. Kaplan - cha đẻ mô hình Balanced Scorecard - hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm 1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983.
Ông hoàn thành bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT và Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell. Ông cũng nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) và Waterloo (2008).
Các nghiên cứu của Giáo sư Kaplan, các bài giảng và tư vấn về giáo dục quản trị, đều tập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động và chi phí với quá trình thực thi chiến lược và điểm mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Ông là tác giả của 14 cuốn sách, 17 bài viết cho tạp chí Harvard Business Review, và hơn 120 bài báo khác.
Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó.
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.
Bảng điểm cân bằng – công trình vĩ đại nhất của Kaplan
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai. Ví dụ như, một công ty có thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.
Để giải quyết vấn đề này, Robert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng điểm cân bằng – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu đồ sau:
Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa:
* Thước đo bên trong và bên ngoài
* Thước đo khách quan và chủ quan
* Kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai
Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng và trang thiết bị, và hệ thống kế toán tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng, và nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình này.
Bảng điểm cân bằng – vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn – bao gồm thêm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình sản xuất nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.
* Khía cạnh tài chính - Đưa thêm những thước đo như thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê.
* Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm những thước đo như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.
* Khía cạnh hiệu quả quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm những thước đo như chi phí, số lượng đầu vào của một quy trình, và chất lượng. Những tiêu chí này là cho các quy trình sản xuất như thu mua, sản xuất, hoàn thành.
* Khía cạnh đào tạo và phát triển – Bao gồm thêm các thước đo như sự thỏa mãn của nhân công, sự ghi nhớ của nhân công, tập hợp các kỹ năng.
Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các qua trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính.
Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, và các sáng kiến
Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến:
* Các mục tiêu - Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời.
* Các thước đo - Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng khả năng tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận biên ròng.
* Các tiêu chí thực hiện mục tiêu – Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận biên ròng.
* Các sáng kiến - Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.
Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động được cải thiện. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:
1. Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.
2. Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức.
3. Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược – Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.
4. Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.
Những chức năng này đã biến Bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.
Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đoàn tên tuổi và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hinh này.
Bài học thành công của những tập đoàn tên tuổi nhờ ứng dụng Balanced Scorecard
Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng điểm cân bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.
UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.
Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.
Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.
Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại.
Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện.
Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng.
Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động.
Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Các tác giả của công trình BSC đã ví công việc quản lý kinh doanh chỉ với những con số tài chính ngày nay cũng giống như bay bằng máy bay chỉ sử dụng một công cụ. Họ nói: “Thật là nực cười khi bay bằng máy bay mà chỉ sử dụng máy đo nhiên liệu như một dụng cụ đo lường của chuyến bay”. Sử dụng Bảng điểm cân bằng cho phép một tổ chức vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
Ông hoàn thành bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT và Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell. Ông cũng nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) và Waterloo (2008).
Các nghiên cứu của Giáo sư Kaplan, các bài giảng và tư vấn về giáo dục quản trị, đều tập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động và chi phí với quá trình thực thi chiến lược và điểm mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Ông là tác giả của 14 cuốn sách, 17 bài viết cho tạp chí Harvard Business Review, và hơn 120 bài báo khác.
Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó.
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.
Bảng điểm cân bằng – công trình vĩ đại nhất của Kaplan
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai. Ví dụ như, một công ty có thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.
Để giải quyết vấn đề này, Robert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng điểm cân bằng – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu đồ sau:
Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa:
* Thước đo bên trong và bên ngoài
* Thước đo khách quan và chủ quan
* Kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai
Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng và trang thiết bị, và hệ thống kế toán tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng, và nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình này.
Bảng điểm cân bằng – vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn – bao gồm thêm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình sản xuất nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.
* Khía cạnh tài chính - Đưa thêm những thước đo như thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê.
* Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm những thước đo như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.
* Khía cạnh hiệu quả quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm những thước đo như chi phí, số lượng đầu vào của một quy trình, và chất lượng. Những tiêu chí này là cho các quy trình sản xuất như thu mua, sản xuất, hoàn thành.
* Khía cạnh đào tạo và phát triển – Bao gồm thêm các thước đo như sự thỏa mãn của nhân công, sự ghi nhớ của nhân công, tập hợp các kỹ năng.
Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các qua trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính.
Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, và các sáng kiến
Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến:
* Các mục tiêu - Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời.
* Các thước đo - Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng khả năng tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận biên ròng.
* Các tiêu chí thực hiện mục tiêu – Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận biên ròng.
* Các sáng kiến - Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.
Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động được cải thiện. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:
1. Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.
2. Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức.
3. Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược – Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.
4. Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.
Những chức năng này đã biến Bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.
Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đoàn tên tuổi và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hinh này.
Bài học thành công của những tập đoàn tên tuổi nhờ ứng dụng Balanced Scorecard
Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng điểm cân bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.
UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.
Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.
Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.
Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại.
Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Năm 2006, Giáo sư Kaplan được bầu vào Hội vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) và nhận giải thưởng cống hiến suốt đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA). Tháng 12/2004, ông nhận được giải thưởng “Năng lực lãnh đạo trong tư duy kinh tế và kinh doanh” của ngành viễn thông Italia. Ông cũng có tên trong danh sách 25 nhà tư duy kinh doanh của tạp chí Financial Times năm 2005.
Kaplan cũng vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988 do AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế toán quản lý (Anh) cho “những đóng góp xuất sắc vì sự nghiệp kế toán”, và giải thưởng “Dịch vụ nổi bật” năm 2001 do Học viện Kế toán quản lý trao tặng vì những đóng góp của ông cho thực tiễn và cộng đồng học thuật.
Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện.
Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng.
Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động.
Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Các tác giả của công trình BSC đã ví công việc quản lý kinh doanh chỉ với những con số tài chính ngày nay cũng giống như bay bằng máy bay chỉ sử dụng một công cụ. Họ nói: “Thật là nực cười khi bay bằng máy bay mà chỉ sử dụng máy đo nhiên liệu như một dụng cụ đo lường của chuyến bay”. Sử dụng Bảng điểm cân bằng cho phép một tổ chức vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
By Hương Mai/ Vietnamweek
Post a Comment