Là người chịu trách nhiệm không có nghĩa bạn phải có tất cả các câu trả lời. Những thiên tài kinh doanh thật sự không làm ra vẻ họ biết mọi thứ.
Sau khi xem xét tính cách của các thiên tài kinh doanh như Bill Gates, Steve Jobs, Lou Gerstner, và Jack Welch, tạp chí Economist khái quát được hình ảnh về các nhân vật thế lực như sau: "Những đại sứ kinh doanh tốt nhất cho doanh nghiệp là những nhân vật quan trọng, những người có thể thay đổi thế giới và cảm thấy không cần xin lỗi cho những hành động và khuynh hướng của họ".
Đây có thể là lập luận hay và đáng đọc. Nhưng cũng có thể là một sự lựa chọn sai và không đáng đọc. Có một điều, khi nhắc tới những CEO lớn, tôi gọi tên ra những kẻ vô dụng và thất bại y như có thể gọi tên các thiên tài và những người thay đổi thế giới. Có một lí do Bethany McLean và Peter Elkind đặt tên cho "cuốn sách bán chạy nhất của họ" theo tên thảm hoạ Enron: Những người khôn ngoan nhất trong hội đồng quản trị, và điều này ngoại trừ tội lỗi mà những người điều hành không tốt đã gây ra.
Cụm từ quen thuộc đó cũng thể hiện suy nghĩ của đa phần chúng ta về sự mong đợi vào những gì mà thậm chí các nhà lãnh đạo trung thực nhất thực hiện - giả định rằng những người "chịu trách nhiệm" sẽ có câu trả lời cho mọi câu hỏi. Ở những thời kỳ không phức tạp, một lãnh đạo với niềm tin cá nhân mãnh liệt, cảm giác chắc chắn về điều mình làm có thể sở hữu tấm vé thành công. Ngày nay điều đó lại là một dấu hiệu cảnh báo sự thất bại, có thể đến từ cách xét đoán tồi tệ, tinh thần thấp kém trong số các đồng nghiệp đã bị vỡ mộng, hoặc là sự thiêu rụi hoàn toàn đến từ những áp lực luôn muốn chiếm hữu quyền lực.
Đây không phải một trường hợp đặc biệt (nó chỉ là một lựa chọn sai lầm) của những mục tiêu thấp kém và sự ngốc nghếch. Những nhà quản lý giỏi nhất mà tôi từng gặp hiểu rằng có một sự khác biệt lớn giữa những mục tiêu mang tính tiến bộ, khích thích và quan trọng - những tham vọng thay đổi cuộc chơi - với giả định rằng bạn biết cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu này. Chắc chắn rằng những nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ đấu tranh cho những ý tưởng mới và những quan điểm đột phá - họ có tầm nhìn xa. Tuy nhiên điều này không có nghĩa họ biết trước tương lai mình.
Bạn là người chịu trách nhiệm không có nghĩa bạn phải có tất cả các câu trả lời. Những thiên tài kinh doanh thật sự không làm ra vẻ họ biết mọi thứ.
Chắc chắn, dễ hiểu hơn khi phân chia các nhà lãnh đạo thành các nhóm: những lãnh đạo ưa mạo hiểm với những lãnh đạo quan liêu, những lãnh đạo tham vọng với những lãnh đạo khiêm nhường. Tạp chí Fortune đã đặt cho Steve Jobs danh hiệu "CEO của thập kỷ" - trong khi thật khó tranh cãi với sự lựa chọn này, và càng khó hơn để mô phỏng tài năng của ông.
Vấn đề của việc công bố phẩm chất của một nhóm các thiên tài như Steve Jobs là họ chỉ là một trong số đó. Theo bản ghi nhớ của tạp chí Economist: Thật là một ý kiến không hay khi khuyến khích các CEO tranh đua với những lãnh đạo đã thành công, bởi lẽ điều này gần như chân lý: sự thành công không thể sao chép.
Keith Sawyer, một cố vấn viên có óc sáng tạo hàng đầu tại Đại học Washington ở St Louis, tác giả cuốn sách viết về chủ đề những ý tưởng hay đến từ đâu. Trong "phân nhóm các thiên tài" ông đã giảng giải cách một số lãnh đạo chuẩn bị để nhận ra sự thật hỗn độn và khó-kiểm-soát của logic thực tế về thành công trong kinh doanh.
Đa phần các nhà quản lý đều tán thành điều mà Sawyer gọi là "suy nghĩ nguyên bản" - "khuynh hướng suy nghĩ rằng các sự kiện dễ dự đoán hơn thực tế". Ông nói: "Sự đổi mới bắt nguồn từ bản chất sự việc, không thể dự đoán, đổi mới chỉ xuất hiện sau khi mọi người nhận thấy những gì đang xảy ra. Nghịch lý ở đây là: sự đổi mới không thể được lập kế hoạch trước, cũng không thể đoán trước; nó phải được phép xuất hiện".
Harriet Rubin, một trong những nhà cải cách vĩ đại trong lĩnh vực kinh doanh - xuất bản sách, một tác giả toàn tài trong lĩnh vực của chính mình, đã sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau để diễn đạt một điều tương tự về sự lãnh đạo và sự đổi mới. Cô nhắc nhở những nhà quản lý những người có tham vọng tạo dấu ấn của riêng mình trên thế giới: "Tự do thực sự là một trò chơi lớn hơn trò chơi quyền lực. Quyền lực là cái bạn có thể kiểm soát. Tự do là cái bạn có thể theo đuổi".
Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất không còn muốn giải quyết những vấn đề lớn nhất của doanh nghiệp hay xác định cơ hội tốt nhất mà doanh nghiệp mang lại cho bản thân họ. Thay vào đó, họ nhận ra rằng những ý tưởng xuất chúng đều đến từ những nơi bất ngờ nhất: Những thiên tài trầm lặng thường ẩn mình sâu trong tổ chức, bao quanh tổ chức lại là những thiên tài tập thể, lại có những thiên tài ẩn mình của khách hàng, nhà cung cấp, và một số vị trí khác. Họ là những người sẽ khao khát muốn chia sẻ điều mình biết chỉ khi được hỏi. Đối với các công ty, những CEO nắm giữ quyền tối cao, những người thông minh nhất (và cứng rắn nhất) là khởi nguồn của sự vĩ đại.
Sau khi xem xét tính cách của các thiên tài kinh doanh như Bill Gates, Steve Jobs, Lou Gerstner, và Jack Welch, tạp chí Economist khái quát được hình ảnh về các nhân vật thế lực như sau: "Những đại sứ kinh doanh tốt nhất cho doanh nghiệp là những nhân vật quan trọng, những người có thể thay đổi thế giới và cảm thấy không cần xin lỗi cho những hành động và khuynh hướng của họ".
Đây có thể là lập luận hay và đáng đọc. Nhưng cũng có thể là một sự lựa chọn sai và không đáng đọc. Có một điều, khi nhắc tới những CEO lớn, tôi gọi tên ra những kẻ vô dụng và thất bại y như có thể gọi tên các thiên tài và những người thay đổi thế giới. Có một lí do Bethany McLean và Peter Elkind đặt tên cho "cuốn sách bán chạy nhất của họ" theo tên thảm hoạ Enron: Những người khôn ngoan nhất trong hội đồng quản trị, và điều này ngoại trừ tội lỗi mà những người điều hành không tốt đã gây ra.
Cụm từ quen thuộc đó cũng thể hiện suy nghĩ của đa phần chúng ta về sự mong đợi vào những gì mà thậm chí các nhà lãnh đạo trung thực nhất thực hiện - giả định rằng những người "chịu trách nhiệm" sẽ có câu trả lời cho mọi câu hỏi. Ở những thời kỳ không phức tạp, một lãnh đạo với niềm tin cá nhân mãnh liệt, cảm giác chắc chắn về điều mình làm có thể sở hữu tấm vé thành công. Ngày nay điều đó lại là một dấu hiệu cảnh báo sự thất bại, có thể đến từ cách xét đoán tồi tệ, tinh thần thấp kém trong số các đồng nghiệp đã bị vỡ mộng, hoặc là sự thiêu rụi hoàn toàn đến từ những áp lực luôn muốn chiếm hữu quyền lực.
Đây không phải một trường hợp đặc biệt (nó chỉ là một lựa chọn sai lầm) của những mục tiêu thấp kém và sự ngốc nghếch. Những nhà quản lý giỏi nhất mà tôi từng gặp hiểu rằng có một sự khác biệt lớn giữa những mục tiêu mang tính tiến bộ, khích thích và quan trọng - những tham vọng thay đổi cuộc chơi - với giả định rằng bạn biết cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu này. Chắc chắn rằng những nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ đấu tranh cho những ý tưởng mới và những quan điểm đột phá - họ có tầm nhìn xa. Tuy nhiên điều này không có nghĩa họ biết trước tương lai mình.
Bạn là người chịu trách nhiệm không có nghĩa bạn phải có tất cả các câu trả lời. Những thiên tài kinh doanh thật sự không làm ra vẻ họ biết mọi thứ.
Chắc chắn, dễ hiểu hơn khi phân chia các nhà lãnh đạo thành các nhóm: những lãnh đạo ưa mạo hiểm với những lãnh đạo quan liêu, những lãnh đạo tham vọng với những lãnh đạo khiêm nhường. Tạp chí Fortune đã đặt cho Steve Jobs danh hiệu "CEO của thập kỷ" - trong khi thật khó tranh cãi với sự lựa chọn này, và càng khó hơn để mô phỏng tài năng của ông.
Vấn đề của việc công bố phẩm chất của một nhóm các thiên tài như Steve Jobs là họ chỉ là một trong số đó. Theo bản ghi nhớ của tạp chí Economist: Thật là một ý kiến không hay khi khuyến khích các CEO tranh đua với những lãnh đạo đã thành công, bởi lẽ điều này gần như chân lý: sự thành công không thể sao chép.
Keith Sawyer, một cố vấn viên có óc sáng tạo hàng đầu tại Đại học Washington ở St Louis, tác giả cuốn sách viết về chủ đề những ý tưởng hay đến từ đâu. Trong "phân nhóm các thiên tài" ông đã giảng giải cách một số lãnh đạo chuẩn bị để nhận ra sự thật hỗn độn và khó-kiểm-soát của logic thực tế về thành công trong kinh doanh.
Đa phần các nhà quản lý đều tán thành điều mà Sawyer gọi là "suy nghĩ nguyên bản" - "khuynh hướng suy nghĩ rằng các sự kiện dễ dự đoán hơn thực tế". Ông nói: "Sự đổi mới bắt nguồn từ bản chất sự việc, không thể dự đoán, đổi mới chỉ xuất hiện sau khi mọi người nhận thấy những gì đang xảy ra. Nghịch lý ở đây là: sự đổi mới không thể được lập kế hoạch trước, cũng không thể đoán trước; nó phải được phép xuất hiện".
Harriet Rubin, một trong những nhà cải cách vĩ đại trong lĩnh vực kinh doanh - xuất bản sách, một tác giả toàn tài trong lĩnh vực của chính mình, đã sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau để diễn đạt một điều tương tự về sự lãnh đạo và sự đổi mới. Cô nhắc nhở những nhà quản lý những người có tham vọng tạo dấu ấn của riêng mình trên thế giới: "Tự do thực sự là một trò chơi lớn hơn trò chơi quyền lực. Quyền lực là cái bạn có thể kiểm soát. Tự do là cái bạn có thể theo đuổi".
Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất không còn muốn giải quyết những vấn đề lớn nhất của doanh nghiệp hay xác định cơ hội tốt nhất mà doanh nghiệp mang lại cho bản thân họ. Thay vào đó, họ nhận ra rằng những ý tưởng xuất chúng đều đến từ những nơi bất ngờ nhất: Những thiên tài trầm lặng thường ẩn mình sâu trong tổ chức, bao quanh tổ chức lại là những thiên tài tập thể, lại có những thiên tài ẩn mình của khách hàng, nhà cung cấp, và một số vị trí khác. Họ là những người sẽ khao khát muốn chia sẻ điều mình biết chỉ khi được hỏi. Đối với các công ty, những CEO nắm giữ quyền tối cao, những người thông minh nhất (và cứng rắn nhất) là khởi nguồn của sự vĩ đại.
VicBrand tổng hợp từ bài viết của William C. Taylor
Harvard Business Publishing
Người dịch: Hoàng Thu Thủy
Harvard Business Publishing
Người dịch: Hoàng Thu Thủy
Post a Comment