Từ trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ" và quan điểm "đắc nhân tâm bằng lòng tin", những con người ở P&G đã thể hiện tinh thần teamwork theo một khuynh hướng mới.
Trong cuộc khảo sát "bỏ túi" hơn 10 doanh nghiệp Việt Nam về vấn đề quản lý teamwork, vị giám đốc Công ty Phần mềm P.T cho biết, điều làm ông trăn trở nhất là mỗi nhân viên trong công ty như một "ốc đảo tự trị", họ không muốn quan tâm đến nhau, có xu hướng làm việc độc lập trong một teamwork và chỉ nghĩ đến lợi ích cũng như sự thăng tiến cá nhân.Ðây không phải là trường hợp của riêng công ty ông, vốn chưa định hình nét văn hóa đặc trưng, đủ sức kéo mọi người lại gần nhau như FPT. Một lần nữa, bài toán teamwork lại được đặt ra: Làm thế nào để các thành viên trong một teamwork hòa hợp với nhau và cùng hướng đến mục tiêu công việc chung?
Trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ"
Một phần của đáp số đã ít nhiều được hé mở qua trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ" và câu chuyện teamwork của Hà Triều Cường, thủ lĩnh nhóm Gilette thuộc Công ty P&G Việt Nam.
Cũng như bất kỳ nhân viên nào của P&G, Cường và các đồng sự của anh trong nhóm Gilette đều được tập huấn khá bài bản về teamwork với 6 phần kỹ năng:
1) Mục tiêu hướng đến của teamwork;
2) Tinh thần của người lãnh đạo nhóm;
3) Chức năng của từng thành viên trong nhóm;
4) Tính hệ thống trong teamwork;
5) Tính truyền thông trong teamwork;
6) Ðiều hòa các mối quan hệ trong teamwork.
Với kinh nghiệm làm thủ lĩnh nhóm dự án marketing các nhãn hàng Oral-B, Gilette, Duracell, Cường cho biết, phần kỹ năng anh cần nhất và ứng dụng nhiều nhất trên thực tiễn là điều hòa các mối quan hệ trong teamwork.
Ðể điều hòa các mối quan hệ trong nhóm, Cường cũng như các đồng sự phải hiểu rõ nhau. Nếu Quang Tiến của FPT khám phá tính cách đồng sự của mình qua các công cụ văn hóa như STCo, thì Cường lại tham gia vào trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ". Ðây đúng hơn là một bài tập cơ bản về teamwork mà con người P&G đều có thể áp dụng trên thực tế.
Thông qua một vài trắc nghiệm, các đồng sự sẽ chọn dấu xanh nếu cảm thấy hợp tính cách với Cường và chọn dấu đỏ nếu không hợp. Sau đó, chính các đồng sự trong cùng teamwork lần lượt là chủ nhân của trò chơi này. Kết quả trò chơi là người có nhiều dấu đỏ sẽ phải nỗ lực điều hòa các mối quan hệ xung quanh để có cơ hội "chuyển đỏ thành xanh" trong những lần sau.
Không chỉ có công ty đa quốc gia như P&G mới nghĩ ra sáng kiến độc đáo như vậy để giúp các teamwork của họ hoạt động tốt hơn mà một số công ty Việt Nam cũng đã bước đầu dùng thuật này khá hiệu quả dưới nhiều biến thể khác. Ðơn cử như Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Xuân Trang, Công ty đứng đầu trong cuộc khảo sát "Top 50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam" do Báo Thanh Niên, AC Nielsen và Navigos Group phối hợp thực hiện vào năm 2006. Giám đốc công ty này cho phép các nhân viên nhận xét lẫn nhau và chuyển kết quả về cho ông. Sau vài lần thẩm định lại từ những nhận xét này, ông có thể nắm rõ điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên trong quan hệ teamwork để từ đó có động thái hỗ trợ phát huy hoặc cải thiện.
Trở lại với teamwork của Cường. Trong cuộc trò chuyện với các đồng sự của anh thuộc nhóm dự án Gilette, chúng tôi đã thấy được phần lớn những dấu xanh dành cho anh. Dự án marketing Gilette gồm 4 thành viên, trong đó Cường là người nhỏ tuổi nhất. Tuy nhiên, một đồng sự đã không ngần ngại khi nhận xét về anh: "Cường là người trẻ tuổi giỏi về chuyên môn và hiểu được đồng đội. Anh ấy luôn tin tưởng và tôn trọng khả năng của chúng tôi".
Lòng tin và sự tôn trọng, 2 yếu tố cơ bản giúp Cường đạt được dấu xanh từ các đồng sự, cũng là tiêu chí trước tiên để anh điều hòa các mối quan hệ trong teamwork. Cường cho biết: "Là một công ty đa quốc gia, P&G có khuynh hướng đưa ra những nguyên tắc để mọi thành viên trong teamwork hướng đến mục tiêu chung, nhưng không vì vậy mà tôi và các thành viên trong nhóm cứng nhắc đi theo những nguyên tắc ấy".
Lòng tin và sự tôn trọng
Nguyên tắc mà Cường đề cập là cách làm việc dựa trên dữ liệu giữa các đồng sự trong một nhóm. Dĩ nhiên, dữ liệu hay bất cứ thứ gì tương tự như vậy sẽ giúp mọi thành viên dễ thuyết phục nhau hơn trong xử lý công việc. Nhưng, với quan điểm của anh, bản dữ liệu không thể thay thế hoàn toàn khả năng sáng tạo của con người.
Vì thế, Cường luôn đặt niềm tin vào khả năng sáng tạo cũng như tôn trọng cách thức giải quyết vấn đề của các đồng sự trong từng teamwork anh tham gia. Cường bộc bạch: "Người lãnh đạo teamwork đơn giản là người có kỹ năng lãnh đạo chứ không phải là người làm thay chuyên môn của các đồng sự. Cho nên, tôi luôn tin tưởng và tôn trọng các đồng sự nhằm phát huy khả năng của họ hơn là bảo họ tìm kiếm các dữ liệu để chứng minh việc làm của họ là đúng, trong khi điều đó là không thể".
Khi hỏi một thành viên cần thể hiện tính cách gì trước tiên khi tham gia teamwork, Cường chia sẻ: "Ðừng bao giờ tỏ ra là chuyên gia trong mọi vấn đề khi đã gắn với teamwork của mình. Nhưng bản thân tôi và các đồng sự lại nhìn nhận, mỗi thành viên trong teamwork là một chuyên gia. Tôi luôn đề nghị sự giúp sức từ họ. Họ ít nhiều sẽ cảm thấy hạnh phúc vì điều này, tôi cũng vậy! Vô hình trung, chúng tôi ngồi lại với nhau trong một teamwork bằng lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau thực sự để cùng hướng đến mục tiêu chung và phấn đấu hoàn thành tốt công việc".
Câu chuyện về teamwork của P&G đã chứng minh, teamwork thành công không thể vận hành theo những lý thuyết chung, mà tùy thuộc vào mô hình phát triển của từng doanh nghiệp. Một teamwork giờ đây không còn đơn giản là mối quan hệ giữa người với người theo lý tính, trên công việc mà còn chứa yếu tố cảm tính: đó là văn hóa tập thể, tình cảm, sự chia sẻ, cảm thông, hay nói khác hơn là tinh thần đồng đội. Từ trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ" và quan điểm "đắc nhân tâm bằng lòng tin", những con người ở P&G, cụ thể là teamwork của Hà Triều Cường, đã thể hiện được tinh thần đồng đội đó.
VicBrand tổng hợp từ P&G
Post a Comment