Cơ sở hạ tầng cảm xúc trong tổ chức

Một công ty thành công là công ty mà tại đó bạn sẽ tìm thấy những nhân viên có chuyên môn cao và những công cụ giúp họ áp dụng tốt kỹ năng của mình. Trong một doanh nghiệp thực sự thành công, ngoài hai yếu tố kể trên, bạn còn phải tìm thấy ở đó những lãnh đạo tài năng và đội ngũ nhân viên làm việc tận tuỵ để cả hai bên cùng chia sẻ trách nhiệm ràng buộc với nơi mình làm việc. Đó chính là cái được gọi là cơ sở hạ tầng cảm xúc – cơ sở hạ tầng thứ ba ngoài cơ sở hạ tầng vật chất và trí tuệ.

Để đảm bảo doanh nghiệp của bạn đạt được những thành công thực sự, với vai trò là người lãnh đạo, bạn nên tuân theo 8 nguyên tắc sau:

1. Gần gũi

Lãnh đạo là những người xuất hiện khi cần. Những lãnh đạo thông minh nên hiện hữu để giúp đội ngũ nhân viên cập nhật thông tin thường xuyên và tạo ra những cơ hội để trò chuyện với nhân viên. Người lãnh đạo gần gũi là người luôn nhận thấy đúng lúc đâu là những ưu thế của người lãnh đạo tại bất kỳ nơi nào.

2. Giao tiếp tốt

Lãnh đạo là những người cởi mở, chân thật, và biết cách giao tiếp với mọi người xung quanh. Họ sử dụng vô số kênh giao tiếp khiến đối tác phải tham gia, cộng tác trong cuộc trò chuyện ấy, và biết cách làm thế nào để làm chủ những cuộc nói chuyện kế tiếp.

3. Những nghi thức có một không hai

Những câu chuyện và nghi thức cụ thể không chỉ làm cho một công ty trở nên độc đáo và duy nhất mà còn tăng cường những quan niệm và tư tưởng trong công ty. Những yếu tố tưởng tượng và quan liêu nghi thức được truyền tải bởi những nhà lãnh đạo sẽ mang lại mục đích và ý nghĩa nào đó đối với nhân viên. Họ dành cho nhân viên cảm giác rằng họ là một phần của điều đặc biệt xây dựng lên niềm kiêu hãnh và đam mê.

4. Gắn bó khi hoạn nạn

Rất nhiều tổ chức đã sụp đổ khi khó khăn xảy ra liên tiếp và để lại hậu quả nặng nề, nhưng một tổ chức gắn bó với nhau bằng tình cảm thì những thành viên trong đó sẽ cùng chung vai gánh vác, “vực” công ty dậy và dần trở nên mạnh hơn. Nghịch cảnh hay khó khăn hoạn nạn mang lại cho người lãnh đạo cơ hội hiếm hoi để chứng tỏ với nhân viên rằng họ thành thật quan tâm, lo lắng đến nhân viên.

Ví dụ như hãng hàng không Southwest Airlines trong vụ khủng bố 11/9 tại Mỹ năm 2001. Trong khi các hãng hàng không tên tuổi khác buộc phải cho không ít nhân viên nghỉ việc thì Southwest ngược lại, những lãnh đạo điều hành của hãng đã quyết định không nhận lương của mình để chi trả lương cho nhân viên.

5. Những hệ thống hỗ trợ tình nguyện

Những nhà lãnh đạo nên để những mạng lưới xã hội mang tính chất khuyến khích phát triển một cách đa dạng, phong phú trong tổ chức của mình. Lãnh đạo cần tạo cơ hội để bản thân họ cũng như nhân viên kết nối với thế giới bên ngoài và làm việc một cách hiệu quả như những người kết nối nhằm “nhập khẩu” những ý tưởng có giá trị và phổ biến những kỹ năng tốt nhất trong tổ chức.

6. Một tầm nhìn táo bạo

Công ty có một tầm nhìn tương đối táo bạo và đầy tham vọng, đôi khi còn quá viển vông. Và tầm nhìn táo bạo này đúng hơn là một nhận định về nhiệm vụ, nó bao gồm “cộng đồng tầm nhìn” tổng thể mà người lãnh đạo đưa ra. Bởi vì con người ta rút ra bài học từ những mục tiêu đầy thử thách rằng: “Cộng đồng tầm nhìn giúp họ đặt ra các nghi vấn với tầm nhìn đã được vạch ra, duy trì sự hiện hữu của tầm nhìn đó và đưa nó lên vị trí nổi bật hoặc chìm vào quên lãng”.

7. Những giá trị sâu sa hơn

Khi tầm quan trọng được đặt trên những giá trị ngoài cấp độ công ty, nhân viên sẽ cảm thấy có sự ràng buộc, gắn kết hơn với tổ chức. Lúc này người lãnh đạo cần tuân thủ một số nguyên tắc sau: đảm bảo những giá trị phải phù hợp với những thời điểm thay đổi, và họ phải sống dựa trên những giá trị được chọn làm biểu tượng cho tổ chức và khuyến khích ý kiến phản hồi.

8. Tính độc nhất tối cao

Nếu như gia nhập vào một tổ chức một cách dễ dàng, nhân viên sẽ không có mối ràng buộc sâu sắc với nó. Như chúng ta vẫn thường hay nói “dễ đến thì cũng dễ đi”. Ngược lại, nếu trải qua nhiều khó khăn mới có thể “thâm nhập” vào một tổ chức thì sau đó người ta sẽ cảm thấy quan tâm đến tổ chức hơn. Một khi bạn được chấp nhận vào các tổ chức, việc gắn kết này không chỉ thể hiện bạn là ai mà còn xác định cuối cùng bạn sẽ trở thành người như thế nào.

Vijay Govindarajan *
Theo Entrepreneur

Giành giật nhân sự cao cấp - "cuộc chiến" không cân sức

Tình trạng thiếu trầm trọng nhân lực cao cấp tại tất cả các ngành đẩy các doanh nghiệp bước vào một "cuộc chiến" giành giật nhân lực thực sự gay gắt.

Doanh nghiệp trong nước hụt hơi?

Thiếu nhân lực cao cấp là tình trạng chung của tất cả các ngành và là khó khăn lớn mà rất nhiều doanh nghiệp phải đối mặt. Trong lúc người thất nghiệp vẫn còn... nhan nhản cho dù họ đã có bằng cấp hoặc được qua đào tạo, thì các doanh nghiệp vẫn không ngừng kêu than là họ không tuyển được lao động có chất xám, đáp ứng được đòi hỏi công việc và vẫn còn tình trạng "ghế cao không tìm được người ngồi".

Các doanh nghiệp buộc phải dấn thân vào một cuộc săn lùng và giành giật nhân lực thực sự. Ông Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc Công ty kiểm toán độc lập quốc gia Việt Nam cho rằng: "Những người tìm việc thường quan tâm đến ba vấn đề. Một là môi trường làm việc; hai là cơ hội thăng tiến và ba là tiền lương và các thu nhập khác. Cốt lõi cũng chỉ có 3 vấn đề ấy và muốn cạnh tranh thì phải giải quyết chúng".

Chia sẻ quan điểm này, bà Mã Kim - Phó Giám đốc Công ty tư vấn nhân sự Nhân Việt cho rằng, các doanh nghiệp Việt Nam chắc chắn sẽ hụt hơi trong cuộc đua giành nhân lực cao cấp với các doanh nghiệp nước ngoài. Lí do là vì cùng đòi hỏi về chất lượng nhân sự như nhau, nhưng mức lương và chế độ đãi ngộ của các doanh nghiệp trong nước khó thắng trong cuộc đua tuyển dụng. Những lợi ích mà doanh nghiệp trong nước đưa ra chưa đủ hấp dẫn để các ứng viên chọn làm "điểm dừng" trong hành trình tìm việc của mình. Hơn nữa, các ứng viên luôn có suy nghĩ rằng, kinh nghiệm và quá trình làm việc tại các công ty nước ngoài là bàn đạp vững chắc cho các bước tiến thân nghề nghiệp trong tương lai.

Bà Nguyễn Thị Vân Anh - Giám đốc tuyển dụng nhân sự cao cấp của Navigos Group cho rằng: "Khi mà rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam thì việc các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ được nhân sự là điều sẽ xảy ra".

Bà Vân Anh tiếp tục: "Theo tâm lý của đa số các ứng viên, họ mong muốn làm việc cho các công ty nước ngoài vì họ thấy ngoài cơ hội thăng tiến, ở đó còn có sự chuyên nghiệp nhất định. Chẳng hạn như về môi trường làm việc, về cách quản lý hay cả về cơ sơ vật chất. Tiếp theo đó là các chính sách và chế độ đãi ngộ của các công ty nước ngoài có sự cạnh tranh hơn so với những nơi khác".

Theo bà Mã Kim, cuộc đua chỉ "ngang sức, ngang tài" khi "các doanh nghiệp trong nước tạo được môi trường làm việc chuyên nghiệp và mức lương thỏa đáng như các công ty nước ngoài".

Bà Vân Anh "cảnh báo": "Đối với các doanh nghiệp Việt Nam việc giành nhân sự cao cấp sẽ không đơn giản nếu như họ không tính đến chiến lược sử dụng nhân sự cấp cao".

Theo bà, chiến lược đó bao gồm việc họ có tạo ra được một công việc có nhiều thách thức và cơ hội cho ứng viên hay không; môi trường làm việc ở đó liệu có thực sự giúp họ phát huy được những khả năng của mình một cách tối đa hay không và mức lương và các chế độ đãi ngộ khác có thực sự làm cho họ quên đi những cơ hội khác hay không.

Xu hướng ngược chiều

Trong lúc lao động có trình độ trong nước muốn làm việc cho các doanh nghiệp nước ngoài, thì các doanh nghiệp Việt Nam lại ưu tiên tuyển dụng Việt kiều hoặc người nước ngoài về làm việc cho mình. Sự ngược chiều này làm cho cuộc đua giành nhân lực cao cấp trở nên nóng và gay gắt hơn.

Bày tỏ quan điểm của mình trước xu hướng này, ông Nguyễn Thành Nam cho rằng: "Trong cơ chế thị trường, cứ thấy người phù hợp là tuyển. Người nước ngoài mà không đáp ứng được việc thì làm một thời gian cũng thôi, chứ không phải cứ người nước ngoài là giỏi hơn người Việt Nam. Và cũng không hẳn người Việt Nam nào cũng thích làm cho nước ngoài. Ở đây có sự đan xen, giao thoa giữa trình độ và các nền văn hóa. Một khi càng hòa nhập kinh tế quốc tế, văn hóa sẽ càng gần gũi nhau hơn. Chuyện nhân sự nước nọ sang nước kia làm là điều bình thường".

Ông Nam cho rằng: "Đừng phân biệt công ty trong nước và nước ngoài. Thậm chí có những công trong nước còn tốt hơn các công ty nước ngoài. Những thứ trong nước, ngoài nước chỉ dùng để phân biệt trong luật và trong tổ chức bộ máy thôi, còn đã làm việc là hoàn toàn theo thỏa thuận và bình đẳng".

Theo bà Vân Anh, yếu tố "từ nước ngoài" chưa phải là yếu tố quyết định đến hiệu quả công việc, mà "thực tế cho thấy ngoài việc được đào tạo một cách bài bản thì việc thích nghi và linh hoạt trong công việc là điều vô cùng quan trọng".

Một trong những giải pháp cho cơn khát nhân lực cao cấp là thuê giám đốc, tổng giám đốc hoặc các vị trí chủ chốt từ nước ngoài. Trước xu hướng này, bà Nguyễn Thị Hằng - nguyên Bộ trưởng Bộ Lao động, Thương binh và xã hội cho rằng: "Chúng ta cũng phải hội nhập thôi. Việc thuê Tổng giám đốc từ nước ngoài phải kèm theo những điều kiện cần và đủ, liên quan đến tập quán, cơ chế, điều kiện xã hội, vì điều hành doanh nghiệp không có nghĩa là chỉ điều hành máy móc, mà là điều hành cả hệ thống".

Bà Mã Kim thì cho rằng việc thuê Tổng giám đốc từ nước ngoài phụ thuộc vào điều kiện và chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp. Trong khi đó, bà Vân Anh nhận định: "Thực tế hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp Việt Nam thuê Tổng giám đốc từ nước ngoài. Điều đó cho thấy họ đang muốn hướng đến tính chuyên nghiệp trong quản lý và tạo ra một môi trường năng động cho nhân viên phát huy khả năng của mình. Tôi nghĩ đó cũng là một trong những điểm tích cực cần hướng đến".

Chọn các công ty nhân sự làm "phao cứu hộ"?

Trong quá trình tìm kiếm nhân lực, rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đã viện đến sự hỗ trợ từ các công ty "săn đầu người". Tuy vậy, không phải lúc nào các "thợ săn" này cũng "săn" được đúng người như mong muốn của các doanh nghiệp, nhất là đối tượng săn lùng của họ thường từ cấp quản lý trở lên, thậm chí là Giám đốc, Tổng giám đốc...

Tiến trình “săn đầu người” thời hiện đại Có thể nói, trong tiến trình “săn đầu người”, bản mô tả công việc (job description) chính là nhịp cầu nối giữa người tuyển dụng và ứng viên. Bản mô tả công việc ghi rõ những yêu cầu của nhà tuyển dụng, và cũng từ đây, ứng viên có thể tìm hiểu công ty kỳ vọng gì ở họ. Nhà tuyển dụng phải đưa ra một Bản mô tả công việc với đầy đủ chi tiết, nhưng không vì vậy mà quá rườm rà khiến ứng viên bị hoang mang. Trong bản mô tả này cần ghi rõ tối đa khoảng 10 nhiệm vụ và trách nhiệm mà công ty yêu cầu, vì nếu liệt kê quá nhiều, bản mô tả trở thành nội quy điều hành của công ty. Tuy nhiên, bản mô tả phải chủ yếu dựa vào nội quy điều hành và được trình bày bằng những câu gạch đầu dòng ngắn gọn. Điều cần nhớ, một công ty chỉ có một nội quy nhưng có thể có đến hàng chục bản mô tả công việc cho từng chức vụ. Ở những chức vụ cao có thể đòi hỏi ứng viên hội đủ khả năng để có thể triển khai chiến lược của công ty; quản lý, điều hành công ty hoặc huấn luyện, đánh giá nhân viên. Nói chung, bản mô tả công việc phản ánh hoạt động của từng chức vụ trong công ty và giúp ứng viên có một cái nhìn khái quát về công ty. Trong thời đại ngày nay, việc “săn đầu người” còn được hỗ trợ bởi các tiến bộ kỹ thuật, nhất là công nghệ thông tin. Nhà tuyển dụng có thể dùng mạng internet để phổ biến các thông báo tuyển dụng hoặc dùng hệ thống tự động để gửi đi bản mô tả công việc đến các ứng viên một khi có yêu cầu. Điều cần nhớ, tiến trình “săn đầu người” sẽ không đạt kết quả mong muốn cho cả hai bên nếu chỉ dựa vào các cuộc trao đổi e-mail. Cần phải có thêm những cuộc trao đổi qua điện thoại trước khi có những cuộc phỏng vấn trực tiếp. Trước khi có một cuộc hẹn phỏng vấn, công ty còn có thể sắp xếp phương tiện cho ứng viên đến công ty, thậm chí có công ty còn bao hẳn vé tàu, xe hoặc máy bay cho những ứng viên vào những chức vụ quan trọng. Thực hiện điều này có tốn kém thêm cho nhà tuyển dụng nhưng lại làm tăng hình ảnh của công ty trong mắt ứng viên. Nhìn chung, những chiến lược “săn đầu người” kể trên có lợi cho cả người tuyển dụng lẫn người được tuyển dụng. Một bên tiết kiệm được chi phí trong khi bên kia có thu nhập cao hơn bình thường. Theo Nguyễn Ngọc Chính - VietNamNet

Không chỉ gặp khó khăn trong việc giành giật nhân sự cao cấp, nhiều doanh nghiệp còn phải đối mặt với tình trạng nhân sự của mình thường xuyên "nhảy việc", chuyển sang làm ở những nơi khác, thậm chí cho chính đối thủ cạnh tranh của họ.

Tình trạng chung hiện nay tại các doanh nghiệp là khi có một nhân sự "dứt áo ra đi" thì vị trí đó sẽ bị bỏ trống trong một khoảng thời gian. Khoảng trống này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến bộ máy và hoạt động của doanh nghiệp, cũng như tinh thần làm việc của nhân viên.

Nguyên nhân là vì đa phần các doanh nghiệp quá mải mê tìm kiếm và giành giật nhân lực cao cấp từ bên ngoài mà bỏ quên điều có thể giúp họ tạo được lợi thế cạnh tranh. Đó là việc chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ kế cận, nói như cách của ông Nguyễn Thành Nam là "bản thân doanh nghiệp phải tự gỡ rối chứ không ai gỡ rối cho mình được".

Cơ hội cho những thương hiệu nhỏ

Những công ty nhỏ có thể biến điểm yếu của những công ty lớn thành điểm mạnh của mình. Vị trí của các công ty nhỏ thường trái ngược với các công ty lớn.


Những công ty nhỏ không có tổ chức cầu kỳ như những công ty lớn bởi thế khi quyết định chuyện gì thì rất nhanh và thường tiếp cận dễ dàng hơn với thị trường mình muốn.

Cơ hội nào cho những thương hiệu nhỏ có thể sinh lợi hay như cả việc sống còn chống lại những tập đoàn đại gia? Những thương hiệu nhỏ có nhiều cơ hội làm cho khách hàng tin tưởng và chọn lựa.

Nói cho cùng thì việc xây dựng thương hiệu không phải là một thứ gì mới nhưng đó luôn là nhiệm vụ khó khăn đối với ai muốn nhảy vào kinh doanh và muốn tạo sự tin tưởng cho mọi người. Những công ty nhỏ cần hiểu điều này để có thể kiểm sóat và gia tăng uy tín của mình. Và đồng thời cũng để hiểu rõ hơn điểm mạnh và đểm yếu của những thương hiệu lớn.

Xây dựng được thương hiệu nếu chỉ thông qua quảng cáo, đó là tập hợp bao gồm kinh nghiệm và nhiều thứ khác. Kinh nghiệm đó chính là những điều mà doanh nghiệp gặp phải khi đang tiến hành xây dựng thương hiệu: đó là cách bán sản phẩm hay cách giao tiếp với khách, dịch vụ, giao tế xã hội, và những đóng góp cho xã hội….

Điều tối thiểu mỗi doanh nghiệp phải làm được đó là đáp ứng cho khách hang được những điều mà mình đã hứa. Một trong những vấn đề mà các công ty lớn gặp phải đó là làm sao làm đúng được như những gì đã quảng cáo. Điều đó thật khó cho các công ty lớn vì họ có kênh phân phối quá rộng, bộ máy quá lớn nên không thể quản lý tốt ở mọi khía cạnh từ sản phẩm đến dịch vụ khách hàng.

Công ty máy tính Apple là một ví dụ cho chúng ta thấy họ cố gắng xây dựng thương hiệu của mình bằng cách thành lập những cửa hàng mang tên Apple chứ không phụ thuộc vào những kênh bán lẻ máy Macintosh nữa.

Mc Donalds cũng là một ví dụ tốt về thương hiệu đang cố gắng đẩy mạnh thương hiệu của mình bằng cách thâm nhập vào cửa hàng địa phương. Nhưng Mc Donald cũng là một ví dụ mô tả về sự khó khăn trong công tác quản lý.

Đã bao nhiêu lần bạn cảm thấy mình đợi quá lâu để có thể mua được cái bánh hamburger hay không? Đã bao nhiêu lần bạn cảm thấy người bán đằng sau quầy giống như đang lạc vào nơi khác khi đang phục vụ bạn hay không? Tuy nhiên, Mc Donald xử lý những tình huống này rất khéo, nhưng nói gì thì nói đó cũng chỉ là sản phẩm đơn giản là bánh hamburger. Bởi thế thật khó khi quản lý các chi nhánh cho dù có chế độ đào tạo tốt như thế nào chăng nữa.

Những công ty nhỏ có thể biến điểm yếu của những công ty lớn thành điểm mạnh của mình. Vị trí của các công ty nhỏ thường trái ngược với các công ty lớn. Những công ty nhỏ không có tổ chức cầu kỳ như những công ty lớn bởi thế khi quyết định chuyện gì thì rất nhanh và thường tiếp cận dễ dàng hơn với thị trường mình muốn.

Nhưng ngược lại các công ty nhỏ thì có ít tiền chi trả cho quảng cáo rầm rộ, bù lại vì có quy mô nhỏ bởi thế khả năng tồn tại để tạo ra những dịch vụ độc đáo dành cho khách hàng cao. Với quy mô nhỏ thì việc dễ quản lý hơn và đồng bộ hơn. Khả năng không phải nằm ở chỗ nghĩ cái gì đao to búa lớn mà nằm ở chỗ nghĩ xa hơn, cố gắng tận dụng những thứ mình có tạo ra dich vụ tốt nhất cho khách hàng.

(Lanta Brand)

Những điều làm nên một doanh nhân thành đạt

Điều gì làm nên một doanh nhân thành đạt. Sau một thời gian nghiên cứu, người ta nhận thấy giữa các doanh nhân thành đạt có rất nhiều điểm chung khiến họ thành công mà ta có thể học tập.

1. Không bao giờ tự hài lòng. Họ luôn đặt ra những đặt mục tiêu cao hơn. Giống như một nhà leo núi, khi leo lên đến đỉnh của một ngọn núi, họ lại đặt ra mục tiêu phải trèo lên một đỉnh núi cao hơn. Đối với một doanh nhân thành đạt, giậm chân tại chỗ có nghĩa là thụt lùi. Những người tự hài lòng với bản thân sẽ không có sáng tạo trong những lần làm ăn tiếp theo, họ mua những mặt hàng giống như lần trước, áp dụng những cách thức quảng cáo giống như lần trước và nếu như doanh thu không đạt được bằng lần trước thì họ lại đổ lỗi cho thời tiết hay tình hình kinh tế chung mà không nghĩ rằng bản thân mình mới là nguyên nhân chính.

2. Họ cố gắng làm việc vì khách hàng và những thành tựu sẽ đạt được chứ không phải vì tiền. Steve Jobs, người thành lập ra hãng máy tính Apple luôn đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu. Ông cho biết không có gì tuyệt vời hơn khi được nhìn người mua xếp hàng đợi khi cửa hàng chưa mở.

3. Những doanh nhân thành công luôn nỗ lực để tìm cách giải quyết chứ không chịu nhận lời phàn nàn hay mất thời gian cho việc đổ lỗi. Giả sử bạn thông báo với một người mua là sẽ giao hàng sau một tuần nhưng vị khách đó tỏ ra không hài lòng. Bạn sẽ nhún vai và nói: “Không phải lỗi của chúng tôi. Phải cần chừng đó thời gian thì chúng tôi mới giao hàng được.” hay “Mình phải làm cách nào để giải quyết chuyện này nhỉ?”. Những doanh nhân thành đạt luôn chọn cách thứ hai. Họ luôn cố gắng hết mình.

4. Trước khi bắt tay vào một công việc, những doanh nhân thành công luôn lường trước được các rủi ro. Họ luôn đặt câu hỏi:"Điều tồi tệ nhất nào có thể xảy ra nếu ta thực hiện kế hoạch này?" và nếu xét thấy có thể mạo hiểm được thì họ sẽ bắt tay vào làm. Nhưng khi đã quyết định làm thì họ sẽ làm với sự quyết tâm, tự tin và vận dụng mọi kiến thức, kỹ năng cần thiết.

DanOng

Bạn có tố chất của một doanh nhân?

Bạn có khả năng lãnh đạo và điều hành một doanh nghiệp không? Để đi tìm câu trả lời, bạn hãy thử kiểm nghiệm xem mình có những tố chất dưới đây không nhé.

Biết chia sẻ công việc

Dù bạn là người thông minh và hoạt bát đến đâu thì bạn vẫn có thể mắc sai lầm nếu cứ ôm đồm tất cả mọi việc. Nếu bạn muốn điều hành tốt một doanh nghiệp bạn cần học cách tin tưởng và giao phó công việc cho những người khác.

Biết chia sẻ kinh nghiệm

Mặc dù nhân viên của bạn phải có những kỹ năng làm việc nhất định, trong công việc luôn có những điều mới mẻ và khó khăn. Là sếp, người nhiều kinh nghiệm bạn cần biết giúp đỡ và chỉ dạy cho nhân viên mỗi khi họ gặp rắc rối.

Tính tự lập cao

Là chủ một doanh nghiệp vì vậy bạn sẽ không còn ông chủ nào “đi sau” để nhắc nhở bạn về công việc nữa. Ngược lại, bạn cần thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp và tôn trọng mọi quy tắc để nhân viên có thể học hỏi.

Có khả năng làm việc với các con số

Kinh doanh độc lập đòi hỏi bạn phải biết quản lý mọi thứ. Bạn cần có khả năng kế toán để có thể tóm lược được kế hoạch chi tiêu của công ty như cân đối các khoản chi ra, nguồn thu vào, thuế và một số nguồn khác.

Biết chấp nhận sai lầm

Bạn dám chấp nhận mỗi khi làm sai và hơn nữa bạn còn rút ra được mỗi bài học sau những kinh nghiệm đó.

Yêu thích công việc

Điều này không có nghĩa rằng bạn cần phải làm việc rất vất vả để doanh nghiệp có thể thành công. Bạn cần tìm ra yếu tố đam mê nào dẫn bạn đến với việc kinh doanh này. Nó chính là nguồn cảm hứng giúp bạn nỗ lực và không mệt mỏi với công việc

Không dễ dàng từ bỏ

Bạn có thể phải gặp phải rất nhiều khó khăn khi kinh doanh độc lập và đôi khi nó có thể làm bạn chùn bước. Để tiến được tới nấc thang thành công bạn cần lạc quan khi đối mặt với những thách thức trong công việc.

DanOng

Hãy lắng nghe quan điểm đồng nghiệp

Lắng nghe một cách chủ động sẽ giúp bạn có một kho tàng những ý kiến mới mẻ. Học cách đón nhận và sử dụng các quan điểm của người khác là kiểu thành công một cách khôn ngoan.

Mở ra các cuộc thảo luận có mục đích

Mọi người sẽ cởi mở nhiều khi họ hiểu rằng họ biết được mình có thể đóng góp vào cuộc thảo luận. Khi gặp gỡ mọi người, bạn hãy giúp họ tham gia tích cực hơn vào cuộc thảo luận bằng việc nói rõ các mục đích của nó.

Hãy để mọi người biết rằng bạn không có tất cả các câu trả lời và thật sự hoan nghênh các ý kiến. Điều này thể hiện sự tin tưởng và tạo dựng một nền tảng vững chắc cho hoạt động trao đổi ý kiến có giá trị.

Nói ít, học hỏi nhiều

Như những người dám nghĩ dám làm, chúng ta có xu hướng mong muốn bộc lộ tất cả những kiến thức và cảm xúc của mình. Để trở thành một người giao tiếp hiệu quả, chúng ta phải đảo chiều dòng thông tin dữ liệu đó và để thông tin đến với chúng ta.

Hãy sẵn sàng đón nhận mọi quan điểm của người khác. Không những thu được các hiểu biết mới, bạn còn gián tiếp tăng giá trị cho những đóng góp của mọi người xung quanh.

Chú ý những gợi ý

Những lợi ích bạn có được từ sự kiên nhẫn sẽ có giá trị lớn hơn nhiều so với bất kỳ một sự thoả mãn nào mà bạn có thể nhận được từ việc nói ra ý kiến của mình. Đừng vạch ra những gì bạn sẽ nói tiếp theo trong khi cuộc thảo luận đang diễn ra. Bạn sẽ không chỉ bỏ qua những gợi ý quan trọng mà còn vô tình thể hiện rằng câu trả lời của bạn quan trọng hơn thông điệp của người khác.

Gắn bó với chủ đề thảo luận

Một điều dễ hiểu là người nghe cần có thời gian để hấp thụ các thông tin được đưa ra cho họ. Những thông điệp quan trọng sẽ dễ bị lấn ướt, làm lu mờ bởi những chủ đề mới được đề cập nhanh chóng sau đó. Bạn hãy đưa ra những bình luận hay các câu chuyện cá nhân có liên quan trực tiếp tới chủ đề đã được thảo luận. Sau đó im lặng và lắng nghe phản hồi. Để tối đa hóa sự hiểu biết của bạn, hãy dành cho mọi người cơ hội được bày tỏ ý kiến của họ.

Biết bỏ qua cảm xúc riêng khi theo đuổi thông tin

Rào cản lớn nhất đối với việc lắng nghe là những mối bận tâm riêng. Dù tâm trạng của bạn bị tác động bởi bệnh tật hay cuộc tranh luận gần đây, việc để trí óc “lang thang” sẽ khiến bạn không thể tập trung lắng nghe và tiếp thu kiến thức. Hãy tập nhìn người khác vào mắt họ. Điều này giúp bạn tập trung và khiến người nói gắn chặt với cuộc thảo luận.

DangOng

Thương mại điện tử, những nguy cơ tiềm ẩn

Ngày 30.6, toà Thương mại Paris (Pháp) đã ra bản án sơ thẩm tuyên phạt trang thông tin điện tử bán đấu giá trực tiếp hàng đầu thế giới eBay. Từ câu chuyện này, có thể thấy bên cạnh những tiện ích, internet cũng đặt ra những thách thức mà các thể chế, chính quyền, các doanh nghiệp, cá nhân đều phải đối mặt và tìm cách chung sống hoặc vượt qua

Khoản tiền bồi thường lên tới hơn 38 triệu euro về các hành vi vi phạm sở hữu trí tuệ, gây tổn hại về danh tiếng/hình ảnh, tinh thần/nhân thân và thực thi các hoạt động thương mại bất hợp pháp đối với các nguyên đơn thuộc tập đoàn Louis Vuitton Moet Hennessy.

EBay Inc và eBay International AG là các doanh nghiệp quản lý website bán đấu giá trực tuyến rất nổi tiếng là eBay.com và các trang eBay với đuôi tên miền ở nhiều quốc gia khác nhau. Hoạt động đem lại nguồn thu chính của eBay chính là thu một phần phí từ các giao dịch thực hiện trên website eBay và tiền quảng cáo.

Nhìn tiền lệ

Các nguyên đơn nhận thấy eBay đã cho phép những cá nhân/tổ chức khác nhau đăng quảng cáo để bán trên website của eBay nhiều sản phẩm mang các nhãn hiệu khác nhau của họ… mà các sản phẩm này sau đó được xác định là giả mạo. eBay còn cho phép bán các sản phẩm nước hoa nhãn hiệu Christian Dior, Guerlain, Givenchy, Kenzo mà theo quy định chúng chỉ được bán tại các cửa hàng thuộc hệ thống và có sự đồng ý của các nguyên đơn.

Các nguyên đơn đã kiện eBay về hành vi vi phạm nhãn hiệu của mình, trợ giúp và khuyến khích các hành vi vi phạm xảy ra cũng như không có các biện pháp thích hợp để loại bỏ và ngăn chặn các hành vi vi phạm, và cuối cùng là vi phạm luật thương mại liên quan đến bán hàng trong hệ thống.

Trước khi tuyên án với mức bồi thường kỷ lục trên, toà đã nhận định: i) eBay có vai trò tích cực trong việc cung cấp các dịch vụ, kỹ thuật cần thiết cho các giao dịch trên trang web của eBay; ii) eBay có thu phí từ những giao dịch có liên quan đến các nhãn hiệu giả mạo; iii) eBay đã không có các biện pháp cần thiết nhằm ngăn chặn và loại bỏ các hành vi vi phạm xảy ra trên website của mình và; iv) eBay cho phép bán các hàng hoá chỉ được bán trong hệ thống của chủ sở hữu theo luật thương mại.

Cần cẩn trọng

Vụ kiện xảy ra ở nước Pháp tuy xa về mặt địa lý so với Việt Nam nhưng thật ra rất gần về khía cạnh vụ việc. Mạng giao dịch của eBay tại Việt Nam (www.ebay.vn) đã được khởi động hơn một năm. Ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam lấy mạng internet làm nền tảng để triển khai hoạt động kinh doanh của mình như trang web http://chodientu.vn (vừa có sự hợp tác với eBay), các trang mua bán trên mạng, các mục rao vặt trên các tờ báo điện tử...

Rất có thể doanh nghiệp trong nước sẽ bị kiện ở nước ngoài. Đơn cử kịch bản đơn giản: một doanh nghiệp sẽ bị kiện tại Pháp vì lý do cho phép đăng quảng cáo/cho đấu giá để bán một sản phẩm vi phạm nhãn hiệu tại Pháp (mặc dù sản phẩm đó sử dụng nhãn hiệu đã được bảo hộ ở Việt Nam), toà án Pháp có thể sẽ tuyên bố có thẩm quyền vì có rất nhiều công dân Pháp như người Pháp gốc Việt sẽ mua bán trên trang web này.

Một website dù máy chủ đặt ở đâu thì nó đều có nguy cơ phải chịu sự điều chỉnh của pháp luật rất nhiều nước nếu website đó có chút gì liên quan đến quốc gia đó, ví dụ có khách hàng ở quốc gia có liên quan, sử dụng ngôn ngữ của nước sở tại... Trong trường hợp của eBay, dù đã có nhiều tranh luận rằng máy chủ đặt ở Mỹ hay trang web sử dụng tiếng Anh nhưng toà án Pháp vẫn tuyên bố mình có thẩm quyền vì có người mua là công dân nước mình.

Tại Việt Nam, khung pháp lý liên quan đến hoạt động thương mại điện tử cũng đã ra đời như luật Giao dịch điện tử, luật Công nghệ thông tin, các nghị định hướng dẫn... Các văn bản này đều có đề cập đến vấn đề bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và các quyền khác trên internet nhưng còn giới hạn ở quy định chung và mang tính nguyên tắc. Trong khi

Có lẽ lời khuyên tốt nhất dành cho các doanh nghiệp là hãy tìm hiểu thật kỹ pháp luật không chỉ ở trong nước mà còn cả ở nước ngoài, nhất là những nơi mà việc kinh doanh thông qua internet của mình hướng tới và trong mọi trường hợp lời khuyên từ các chuyên gia trong lĩnh vực luôn là không thể thiếu.

(Thạc sĩ Lê Xuân Lộc - Vietnambranding)

Quản trị nhãn hiệu: Lịch sử & tương lai

Nền kinh tế toàn cầu đang chứng kiến sự bùng phát của các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ mới. Quá trình này được củng cố bởi sự tăng trưởng phi mã của Intemet và các phương tiện truyền thông tiên tiến.


Trong khi đó, các ngành kinh doanh truyền thống cũng đang chuyển mình hoà lẫn vào nhau, xoá dần các ranh giới lâu nay và tạo ra những đối thủ cạnh tranh hoàn toàn mới.

Trong quá trình này, không có gì ngạc nhiên khi các Công ty ngày càng thấy khó để khác biệt hoá chính mình, không chỉ đối với khách hàng mà còn đối với các nhà đầu tư và những nhân viên tiềm năng.

Nhãn hiệu là gì?

Thuật ngữ tiếng Anh “brand"(nhãn hiệu) bắt nguồn từ chữ "burning" (đốt cháy), một từ thông dụng theo nghĩa kinh doanh có nghĩa là đốt cháy lên da hoặc lông của các con thú nuôi, gỗ, kim loại đúc hoặc các hàng hóa khác thời xưa để in ký hiệu riêng lên đó.

Đến thế kỷ XIX, theo từ điển Oxford, từ này đã mang nghĩa là dấu hiệu của nhãn hiệu thương mại. Vào giữa thế kỷ XX, từ '"branơ" phát triển rộng ra để bao gồm cả những hình ảnh về một sản phẩm được ghi lại trong tâm trí người tiêu dùng tiềm năng hoặc cụ thể hơn là quan niệm về một người hay vật nào đó.

Ngày nay, "brand" được hiểu là tổng hòa tất cả các thông tin về một sản phẩm, dịch vụ hay một Công ty được truyền đạt tới đối tượng mục tiêu bằng tên gọi hoặc các dấu hiệu nhận biết khác, như logo hoặc hình tượng. Nhãn hiệu không phải là cái tên: một tên Công ty nào đó mà không truyền đạt tới đối tượng mục tiêu thông điệp hay thuộc tính gì thì không thể gọi là một nhãn hiệu. Các thuộc tính của nhãn hiệu tồn tại trong mắt của người sở hữu và phản ánh sự tích luỹ các thông điệp truyền thông mà đối tượng mục tiêu đã nhận được liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hay Công ty và những “kinh nghiệm" mà người tiêu dùng đó đã trải qua với sản phẩm, dịch vụ hay Công ty đó.

Lịch sử của quản trị nhãn hiệu

Nhãn hiệu đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử. Những người cổ đại thời kỳ đồ đá vẫn thường trao đổi với nhau những vũ khí được thiết kế khác biệt với vẻ ngoài đem lại cảm tưởng sẽ giúp họ thành công hơn trong săn bắn. Những người đóng tàu Viking cũng có những "nhãn hiệu” tàu biển khác nhau. Về sau này, khi loài người biết đúc kim loại, nhiều người đã đúc lên sản phẩm tên họ của mình như một chứng tích khẳng định chất lượng của sản phẩm.

Trên thực tế, định nhãn (branding), hay việc sử dụng các biểu tượng để truyền đạt các thông tin về một sản phẩm hay dịch vụ có thể được coi là một hoạt động chỉ riêng gặp ở con người. Đây cũng là nền tảng của thương mại: nếu không có thông tin về danh tiếng của một người sản xuất hay người bán, hoạt động thương mại hẳn nhiên sẽ bị ngừng trệ. Tuy nhiên, quyền lực thực sự của các nhãn hiệu lại có từ khi dấu hiệu này được truyền từ một cá nhân nào đó sang một cộng đồng kinh doanh lớn hơn. Quá trình chuyển đổi này tăng cường giá trị nhãn hiệu, mở rộng mức độ ảnh hưởng của nó và kết quả là nó tạo ra của cải vật chất cho người sở hữu.

Josiah Wedgood thường được coi là cha đẻ của quản lý nhãn hiệu hiện đại. Từ những năm 1760, Wedgwood đã đặt tên của ông lên các bình gốm sứ để chỉ rõ nguồn gốc và chất lượng của chúng. Tuy nhiên, ông này không chỉ dừng lại ở đó. Gần 200 năm trước khi các phương tiện truyền thông đại chúng được phát minh, Wedgwood đã biết sử dụng chiêu "tiếp thị truyền khẩu”, ông dùng các sản phẩm tinh xảo của mình tặng cho Hoàng gia, rồi dùng các hình ảnh Hoàng gia làm công cụ để tạo ra lối truyền miệng về giá trị của các sản phẩm gốm sứ do ông sáng tạo từ đó tăng thêm giá trị nhãn hiệu của mình.

Về sau, quản trị nhãn hiệu đã thoát thai từ cách làm của Wedgwood để du hành vào thế kỷ XX. Với sự phát triển của các phương tiện truyền thông đại chúng, đặc biệt là TV và nền kinh tế phục hồi với tốc độ tăng trưởng mạnh tại nhiều nước tư bản sau Thế chiến II, một thị trường quy mô lớn dần dần hình thành. Nhu cầu và tiêu chuẩn sống gia tăng khiến marketing lên ngôi trong thời kỳ này.

Các Công ty quảng cáo (ad agency) tranh thủ cơ hội này đã phát triển nhanh chóng, tạo ra các chiến dịch truyền thông để thu hút người tiêu dùng đến với các nhãn hiệu. Lúc đâu các quảng cáo truyền hình và báo chí rất đơn giản, nhưng đến thời điểm hiện tại, quảng cáo đã phát triển rất mạnh để trở thành những tác phẩm đích thực.

Tại Mỹ, giải bóng chày quốc gia Super Bowl thu hút số lượng khán giả đông nhất nước không chỉ vì tính hấp dẫn của giải này mà còn một phần là vì các nhãn hiệu lớn nhất và nổi tiếng nhất ở Mỹ sẽ tung ra các chiến dịch quảng cáo mới vào dịp Super Bowl để khai thác sự tập trung đông đảo khán giả vào "thời khắc vàng" này.

Trong khi mô hình an agency đã thống trị hoạt động quản tri nhãn hiệu từ nhiều năm nay và vẫn đang có ảnh hưởng to lớn tới việc xây dựng nhãn hiệu của các tập đoàn, đang có những thay đổi lớn lao đặt ra nhiều thử thách cho các an agency. Trong suốt 2 thập kỷ qua, cái gọi là "lợi thế thị phần lớn" đã đần dần giảm tác dụng. Lợi thế thị phần được hiểu là quan điểm coi trọng thị phần của các nhãn hiệu sản phẩm hoặc dịch vụ: thị phần càng cao thì càng tốt.

Ngày nay, các doanh nghiệp coi trọng lợi nhuận và tăng trưởng thị giá cổ phiếu hơn, hay nói chung là giá trị đem lại cho cổ đông và người đầu tư. Những tập đoàn có thị phần lớn nhưng thua lỗ và không đem lại giá trị tăng thêm đã không còn được ưa chuộng. Thị trường quy mô lớn cũng dần dần biến mất và thay vào đó, nó bị phân hoá thành nhiều thị trường nhỏ hẹp được định hình bởi các nhu cầu tập trung hơn và do đó các chiến dịch quảng cáo siêu lớn không còn thích hợp. Ngành truyền thông đại chúng cũng đang chuyển mình nhanh chóng trước sự xuất hiện của nhiều phương tiện truyền thông mới có thể tác động vào các phân mảng thị trường hẹp hơn nhiều.

Thêm vào đó, nền kinh tế dịch vụ hình thành đã làm thay đổi các quan niệm truyền thống trong quản trị nhãn hiệu: trước đây, quản trị nhãn hiệu chỉ giới hạn trong khoảng từ nhận thức của người tiêu dùng tới quyết định mua hàng. Nay, quá trình này mở rộng ra thành mối quan bệ lâu đài giữa người tiêu dùng với nhãn hiệu và sự tương tác qua lại giữa hai chủ thể này.

Kết quả của các quá trình trên là có nhiều quan niệm sai lầm về nhãn hiệu đã tồn tại trong bối cảnh hiện nay. Việc hiểu rõ các quan niệm sai lầm này có tác dụng lớn tới việc xem xét lại chiến lược nhãn hiệu của mỗi tập đoàn.

Các quan niệm sai lầm khác:

Nhãn hiệu chủ yếu được xây dựng thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.

Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, có một yếu tố đang dần thay thế vai trò chủ đạo của quảng cáo đại chúng đối với quá trình xây dựng nhãn hiệu: kinh nghiệm của người tiêu dùng.

Yếu tố này bao gồm tổng hoà các tương tác của một người tiêu dùng đối với một Công ty mà theo các mức độ khác nhau, các tương tác này có thể làm mạnh lên hoặc suy yếu nhãn hiệu.

Một "kinh nghiệm" tích cực mà người tiêu dùng cảm nhận được khi sử dụng sản phẩm hay nhãn hiệu của Công ty sẽ có vai trò rất quan trọng đối với việc xây dựng nhãn hiệu của tập đoàn và duy trì lòng trung thành của người tiêu dùng đó. Hành động mua hàng, trước đây được xem là kết thúc của mô hình marketing truyền thống vẫn thường được giảng dạy trong các rường đại học, giờ trở thành sự khởi đầu của một mối quan hệ giữa công ty-khách hàng và sự hình thành của các yếu tố vô hình của sản phẩm (dịch vụ hậu mãi và nhu cầu thoả mãn của người tiêu dùng).

Do có sự xuất hiện của yếu tố "kinh nghiệm của người tiêu dùng", nhiều nhãn hiệu lớn ngày nay đang được xây dựng nhờ kích thích kinh nghiệm của người tiêu dùng thay cho quảng cáo truyền thống. Trước khi quảng cáo ồ ạt, nhà cung cấp dịch vụ Internet lớn nhất thế giới American Online đã gửi Email đến để khách hàng có thể thử nghiệm dịch vụ ngay trên Email rồi từ đó quyết định đăng ký thuê bao AOL.

Harley Davidson xây fựng một trong những nhãn hiệu mạnh nhất bằng cách tăng cường kinh nghiệm của người tiêu dùng mục tiêu như thành lập các câu lạc bộ chủ xe Harley và tổ chức các cuộc đua. Yếu tố "kinh nghiệm người tiêu dùng" rõ ràng đang trở thành một công cụ chiến lược quan trọng bên cạnh quảng cáo truyền thống trong xây dựng nhãn hiệu.

Nhãn hiệu được sử dụng chủ yếu để gây ảnh hưởng đến người tiêu dùng.

Mặc dù các chiến lược nhãn hiệu vẫn tiếp tục được phát triển lấy trung tâm là người tiêu dùng, song chúng sẽ thất bại nếu không chú ý đưa cả các nhà đầu tư và các nhân viên tương lai vào chiến lược này. General Electric, tập đoàn lớn nhất thế giới xét về giá trị thị trường, đã rất thành công trong việc quản lý nhãn hiệu của mình trong giới đầu tư tài chính và thị trường chứng khoán.

Nhờ đó, GE có thể dễ dàng tăng vốn trên thị trường tài chính từ các nhà đầu tư. Còn trong bối cảnh hiện nay, khi chất xám trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi, việc hấp dẫn và thụ hút nhân tài là điều không thể thiếu đối với các tập đoàn muốn gặt hái thành công.

Mô hình "3 chiều” trong quản trị nhãn hiệu hiện đại: người tiêu dùng, nhà đầu tư và người làm thuê thực ra vẫn còn thiếu một chiều thứ 4: các phương tiện truyền thông, các nhà lập pháp và các tổ chức khác quan tâm tới tập đoàn. Đây là những tổ chức có tiềm lực to lớn có thể tác động mạnh đến sinh mệnh của mỗi tập đoàn.

Chìa khoá đối với quản trị nhãn hiệu thành công là hiểu rõ hiệu quả của nhãn hiệu trên thị trường.

Mặc dù đạt được kết quả hiện thời là thống trị thị trường hiện tại, điều quan trọng hơn đối với các nhà quản trị nhãn hiệu hiện đại là có tầm nhìn rộng để nhìn thấy những xu hướng mời ở chân trời xa. Diều này là vì kinh tế tri thức đã làm cho vòng đời của các nhãn hiệu biến động lớn và nhiều nhãn hiệu rất phổ biến đã mau chóng rơi vào quên lãng.

Các nhãn hiệu xe hơi Cadillac và đồ điện tử Zenith từng một thời là niềm tự hào của nước Mỹ nay đã không còn bóng dáng bởi vì chúng trở nên lỗi thời trước một thế hệ người tiêu dùng mới. Vì thế, các nhà quản trị nhãn hiệu phải biết nhìn xa trông rộng và dự tính trước các biến cố có thể xảy ra.

Nhãn hiệu là biểu tượng và mang tính cảm xúc nên vì thế, nó được xây dựng chủ yếu nhờ sự sáng tạo chứ không phải phân tích.

Chúng ta biết rằng nhãn hiệu có sức thu hút đối với cả trái tim và khối óc, song các chiến lược nhãn hiệu đây đủ có thể lượng hoá và phân tích bằng các mô hình kinh tế. Một trong những khái niệm được sử dụng lâu nay là “vốn nhãn hiệu” (hay còn gọi là giá trị nhãn hiệu - brand equity) hiện đang được sử dụng ngày càng rộng rãi. Việc tăng giá trị của "vốn nhãn hiệu” được coi là một trong những mục tiêu chủ đạo của các nhà quản lý nhãn hiệu ngày nay.

Nhãn hiệu là trách nhiệm của phòng marketing.

Cũng như việc nhiều người cho rằng quảng cáo là công cụ duy nhất để xây dựng nhãn hiệu, đây là một hiểu lầm khá phổ biến. Bởi vì nhãn hiệu được coi như một lời cam kết ngầm định giữa Công ty và người tiêu dùng, nên lời cam kết này có vai trò rất quan trọng. Lâu nay không ai phủ nhận chính sản phẩm là yếu tố để thực hiện “lời cam kết ngầm" của Công ty với khách hàng. Tuy nhiên, trong nền kinh tế mới, khi vai trò của ngành dịch vụ tăng lên nhanh chóng, không chỉ sản phẩm mà chính là toàn bộ các nhân viên của một tập đoàn mới là người thực hiện "lời cam kết ngầm" với khách hàng.

Vì thế, nhiệm vụ của các nhà quản trị cao cấp là làm sao phải cung cấp phương tiện cho nhân viên thoả mãn toàn bộ các "kinh nghiệm" của khách hàng khi tiếp cận với sản phẩm của mình. Do đó, thực hiện "lời cam kết ngầm" hàm chứa trong nhãn hiệu, toàn bộ các nhân viên của một tổ chức kinh doanh đều phải có trách nhiệm đối với nhãn hiệu của mình chứ không chỉ riêng phòng marketing.

Quản trị nhãn hiệu trong thời đại mới

Việc vượt qua khỏi các quan niệm sai lầm nêu trên đòi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng các lối tiếp cận mới trong quản trị nhãn hiệu. Một số gợi ý bao gồm:

Tiếp cận 4 chiều, bao gồm người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhân viên (hiện tại và tiềm năng) và những người có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty, trong toàn bộ các chiến dịch xây dựng nhãn hiệu.

Một cách hệ thống, tìm cách dự đoán liệu trong tương lai nhãn hiệu của mình có còn phù hợp với các khách hàng lớn nhất và có giá trị nhất của mình hay không.

Sử dụng các công cụ marketing tiên tiến để lượng hoá liệu các khoản đầu tư vào xây dựng nhãn hiệu có đem lại các lợi ích cụ thể gì, nhất là trong việc kích thích nhu cầu của người tiêu dùng.

Tạo ra các "kinh nghiệm của khách hàng" có vai trò củng cố giá trị của nhãn hiệu một cách nhất quán và liên tục.

Đảm bảo toàn bộ tổ chức kinh doanh, đặc biệt là những nhân viên có liên quan nhiều đến tương tác với khách hàng, phải tham gia vào quá trình xây dựng nhãn hiệu của tổ chức, đặc biệt là thực hiện những "lới cam kết" ngầm định trong nhãn hiệu ủa mình.

Các chuyên gia quản trị nhãn hiệu ngày nay tin tưởng rằng việc nhận thức rõ ràng về các sai lầm nêu trên và ứng dụng các nguyên lý quản trị nhãn hiệu trong nền kinh tế dựa trên tri thức hiện nay sẽ giúp các nhà quản trị xây dựng các nhãn hiệu mạnh như nhãn hiệu mà Josinh Wedgwood đã tạo ra cách đây 2 thế kỷ.

Quản trị nhãn hiệu ở Việt Nam: nhãn hiệu hay thương hiệu

Quản trị nhãn hiệu (brand management) mới xuất hiện gần đây ở Việt Nam nhưng đã thu hút sự chú ý của đông đảo các nhà quản lý và giới truyền thông. Từ ngữ được dùng phổ biến ở Việt Nam hiện nay là "thương hiệu” hàm ý đến nhãn hiệu. Tuy nhiên việc sử dụng từ này có thể gây ra hiểu lầm. Thương hiệu là viết tắt của nhãn hiệu thương mại, tiếng Anh dịch từ thuật ngữ "trademark". Trong khi đó, "nhãn hiệu hay tiếng Anh là "brand" có nội hàm rộng hơn và chỉ nhãn hiệu nói chung chứ không chỉ các nhãn hiệu hay dấu hiệu thương mại nói riêng.

Chẳng hạn nếu nót các nhãn hiệu phi lợi nhuận cũng rất nổi tiếng như tổ chức Green Peace hay CARE mà nói là "trademark" hay "thương hiệu” thì chưa hợp lý. Vì thế, chúng tôi tin tưởng việc dùng thuật ngữ "nhãn hiệu” phản ánh đầy đủ hơn và rộng hơn bản chất và nội hàm của khái niệm này. Trong toàn bộ chuyên đề này và các bài viết chuyên đề từ trước cũng như về sau của bản báo, chúng tôi thống nhất dùng thuật ngữ "nhãn hiệu” để chỉ "brand" và "quản trị nhãn hiệu” để nói về "brand management”.

Tuy nhiên, trên thực tế từ "thương hiệu” đã được dùng quá phổ biến tại Việt Nam và nhiều độc giả cũng đã quen với thuật ngữ này hơn nên chúng tôi cũng thống nhất khi sử dụng từ "thương hiệu” là hàm ý nói về các "brand", trừ trường hợp có lưu ý cụ thể khác.

Một chiến lược nhãn hiệu thành công được tích hợp vào chiến lược kinh doanh chung của Công ty có thể tạo ra một khác biệt lớn để vượt qua các thử thách này. Rõ ràng là, một nhãn hiệu mạnh có thể vượt lên khỏi tất cả mọi cái lộn xộn của thị trường để thu hút sự chú ý của đối tượng, mục tiêu.

Nhưng không chỉ có thế. Một nhãn hiệu mạnh còn giúp tập đoàn có lực đẩy để vượt lên các Công ty khác. Tuy nhiên, đến ngay nay đối với rất nhiều nhà quản trị cũng như các Công ty, quản trị nhãn hiệu vẫn là một thứ bị bỏ qua, bị quên lãng hoặc bị hướng đạo bởi các hiểu biết sai lầm.

(Doanhnghiep)

4 mảnh ghép chiến lược của Kinh Ðô

Từ năm 2000 đến nay, 4 mảnh ghép trong bức tranh chiến lược của Kinh Ðô đã dần hiện rõ, với tiêu điểm là sự chuyển dịch từ mô hình công ty sản xuất lên tập đoàn đa ngành, trong đó các ngành tương hỗ lẫn nhau trên một nền tảng tài chính. Nhưng dù theo khuynh hướng tập đoàn đa ngành, ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty Kinh Ðô vẫn tuyên bố: "Chúng tôi vẫn phát triển và bảo vệ tới cùng cốt lõi giá trị của Kinh Ðô. Ðó là sản xuất kinh doanh thực phẩm".

Khoảng 5 năm trở lại đây, tập đoàn đa ngành đang trở thành xu hướng chung của các công ty Việt Nam. Kinh Ðô cũng đã sớm "cuộn" vào xu thế ấy từ năm 2000 với bước đi đầu tiên là chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô sang cổ phần và thành lập Công ty Cổ phần Kinh Ðô miền Bắc. Năm 2003, từ sản xuất bánh kẹo, Kinh Ðô "lấn sân" sang sản phẩm kem với hợp đồng mua lại nhãn hàng kem Wallếs của Unilever. Cuối năm 2004, Công ty Cổ phần Ðịa ốc Kinh Ðô ra đời, đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực bất động sản. Năm 2005, Kinh Ðô tham gia lĩnh vực tài chính, chứng khoán thông qua hình thức mua bán, giao dịch cổ phiếu trên TTCK.

Ða ngành

Năm 2007 này, Kinh Ðô lên kế hoạch phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư là 70% cho thực phẩm và 30% cho các hoạt động bất động sản. Có thể thấy, bất động sản là tiêu điểm đầu tư ưu tiên khi công ty này tiến hành đa dạng hóa ngành nghề.

Trong năm nay, Kinh Ðô quyết định "đánh một trận lớn" với 4 dự án ở TP.HCM gồm cao ốc văn phòng Lê Lợi, căn hộ Thủ Ðức, Cộng Hòa Complex Plaza và Hùng Vương Plaza.

Danh mục đầu tư các bất động sản này cho thấy, Kinh Ðô hướng đến dự án nhà chung cư, căn hộ, cao ốc, một phần để kinh doanh độc lập, một phần nhằm thiết lập hệ thống phân phối mới cho chính họ. Nếu trước kia, kênh phân phối chủ yếu của Kinh Ðô là đại lý và các bakery thì nay sẽ phát triển thêm ở các trung tâm thương mại, siêu thị. Ðây là những kênh phân phối tiềm năng, có thể giúp doanh nghiệp trong nước như Kinh Ðô tăng sức cạnh tranh trước sản phẩm mang thương hiệu nước ngoài sẽ ồ ạt vào trong thời gian tới.

Mua bán và sáp nhập

Chiến lược đa ngành của Kinh Ðô không bắt đầu từ con số 0 mà được hỗ trợ bởi chiến lược mua bán-sáp nhập, nhằm giảm bớt thời gian đầu tư và tận dụng những nguồn lực sẵn có.

Ðầu tiên là thương vụ Kinh Ðô mua kem Wallếs (tháng 7.2003). "Khi mua lại, chúng tôi được sở hữu toàn bộ tài sản của Wallếs gồm nhà xưởng, thiết bị và lực lượng lao động có kỹ năng tốt. Nếu tự thân xây dựng một thương hiệu kem ngay từ đầu sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức", ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty cho biết. Theo hợp đồng ký kết với Unilever, Kinh Ðô chỉ được giữ thương hiệu Wallếs đến hết năm 2004. Rõ ràng, Wallếs là một thương hiệu quốc tế không dễ "nuốt chửng", nên Kinh Ðô xác định, đây chỉ là nền tảng để họ tận dụng phát triển một thương hiệu riêng sau này. Ðó là lý do ra đời nhãn hàng kem Kido's.

Những thỏa thuận với Unilever cũng cho thấy, Kinh Ðô đã lên kế hoạch khá chắc chắn ngay từ đầu. Từ tháng 11.2003 đến tháng 4.2004, 70% sản phẩm kem Kinh Ðô đưa vào thị trường mang logo Kidoếs, 30% còn lại giữ logo Wallếs. Bắt đầu từ tháng 4.2004, 100% sản phẩm kem của Kinh Ðô trên thị trường mang logo Kidoếs, thay thế hoàn toàn Wall's.

Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wallếs cũng đánh dấu thương vụ đầu tiên một doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài. Phía Unilever cho biết, lý do khiến họ bán lại nhãn hàng Wallếs là "để tập trung vào các hoạt động khác tại Việt Nam". Riêng Kinh Ðô lý giải, họ không quan tâm việc vì sao Unilever bán, lý do họ quyết định mua lại Wallếs đơn giản chỉ vì muốn mở rộng sang lĩnh vực sản xuất này. Thêm vào đó, Wallếs đang có trong tay 115 nhà phân phối, 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Khi cộng với 65.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Ðô gồm các siêu thị, cửa hàng bakery sẽ tạo thành hệ thống phân phối rộng khắp, chuẩn bị một nền tảng rất thuận lợi cho sự ra đời của kem Kidoếs sau này.

Hợp đồng mua bán giữa Kinh Ðô và Wallếs còn có một điều khoản: trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, nếu Kinh Ðô không sản xuất kem thì cũng không được bán công nghệ cho đối thủ cạnh tranh với Wallếs. Sau 5 năm, nếu Wallếs trở lại Việt Nam thì Kinh Ðô sẽ là đối tác ưu tiên trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh.

Nhưng hiện nay, Kidoếs đang tổ chức một đội ngũ bán hàng hùng hậu trên khắp các phố phường, với những hoạt động PR, quảng cáo, khuyến mại nhằm xây dựng một hình ảnh "nghĩ đến kem là nghĩ đến Kidoếs", thì liệu "ngày về" của Wallếs có còn được "bình yên"? Nói thêm về thương vụ này, ông Hào cho biết: "Vì Wallếs là thương hiệu nước ngoài chỉ nhượng quyền khai thác, chứ nếu họ bán đứt, chúng tôi sẵn sàng mua ngay".

Ðối với một thương hiệu nước ngoài không thể "nuốt chửng" như Wallếs, Kinh Ðô chọn cách nương vào đó để phát triển đường đi riêng. Còn với các công ty trong nước, Kinh Ðô lại chọn chiến lược mua chi phối để sáp nhập. Ðó là trường hợp của Tribeco. Năm 2005, khi Kinh Ðô thực hiện việc mua lại công ty này trên TTCK, Tribeco là công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực nước giải khát, nhưng lại gặp khó khăn trong đầu tư sản xuất do thiếu năng lực tài chính và cổ đông chiến lược để hỗ trợ về mặt quản trị. Tribeco nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của Kinh Ðô, lúc này đang tham vọng nhảy vào lĩnh vực đồ uống.

Khác với Wallếs, một thương hiệu nước ngoài chưa có đối thủ tại Việt Nam, vây quanh Tribeco là các đại gia quốc tế, tiêu biểu là Coca-Cola và Pepsi. Vì thế, khi mua Tribeco, Kinh Ðô không thể tiếp tục phát triển sản phẩm nước giải khát có gaz, vốn là thế mạnh của các đại gia này, mà tập trung vào các loại thức uống thân thuộc với "gu" của người châu Á, chẳng hạn như sữa đậu nành. Chiến lược mới của Tribeco cho thấy mục tiêu mua sáp nhập của "thợ săn" Kinh Ðô luôn là "tăng sức đề kháng" cho đối tác để tăng sức mạnh cho chính mình.

Do vậy, một mặt củng cố sức mạnh Tribeco bằng tiềm lực của mình, Kinh Ðô còn nhanh chóng thực hiện "liên kết sau sáp nhập". Sau khi hỗ trợ tài chính cho Tribeco xây dựng hai nhà máy ở Bình Dương và Hưng Yên với số vốn gần 400 tỉ đồng, năm 2005, Kinh Ðô quyết định "gả cô dâu" Tribeco cho Uni-President (Ðài Loan), tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất thực phẩm và phân phối với ý đồ cả ba cùng có lợi và người lợi nhất có lẽ là "chủ hôn".

Trong lần tiếp xúc với báo giới gần đây, khi được hỏi về sự hợp tác giữa Tribeco, Kinh Ðô và Uni-President, ông Phan Minh Có, Tổng Giám đốc Tribeco đã bộc bạch: "Không phải tất cả đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi quyết định đều dựa trên cơ sở đàm phán. Ông Nguyên, ông Thành (chỉ Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Kinh Ðô) không thể "ép" tôi được và họ cũng không có ý định đó. Hợp tác tay ba làm việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, chuyện tương lai tôi không thể nói trước được". Ông Có cũng khẳng định chỗ đứng của Tribeco trong thế tam trụ này: "Tôi không xem Kinh Ðô và Uni-President là giá đỡ. Tôi cho đây là sự hợp tác tay ba có tác động qua lại".

Sau các cuộc chinh phạt bên ngoài, Kinh Ðô bắt đầu tiến hành bước tiếp theo là sáp nhập các công ty "trong nhà" với lý do: chỉ có sáp nhập các công ty thành viên lại với nhau mới tạo nên được sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh trước các thương hiệu quốc tế.

Trong năm 2007, Công ty dự kiến sẽ tiến hành sáp nhập Công ty Kinh Ðô miền Bắc với Công ty Cổ phần Kinh Ðô (Kinh Ðô miền Nam) và các công ty cổ phần thuộc lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm khác, chẳng hạn Công ty Cổ phần Kem Ki Do (sở hữu thương hiệu Kidoếs), để xác lập một hệ thống quản trị và tài chính thống nhất.

Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Công ty giải thích thêm: "Thông qua sáp nhập nội bộ, quy mô công ty chúng tôi sẽ lớn hơn, có ưu thế hơn khi đàm phán với các đối tác là nhà phân phối, nhà cung cấp và hạn mức tín dụng cũng sẽ tốt hơn. Việc vận chuyển, kho bãi, điều hành chi nhánh hiệu quả hơn do không cần mỗi công ty phải có kho, chi nhánh hay người quản lý riêng. Ngoài ra, còn có thể khai thác chung hệ thống phân phối trên cả nước gồm 25 cửa hàng bakery, 215 nhà phân phối và 65.000 điểm bán lẻ".

Liên kết

Hiện nay, chiến lược liên kết của Kinh Ðô nhắm vào hai lĩnh vực thực phẩm và tài chính.

Trong lĩnh vực thực phẩm, sự kiện nổi bật của Kinh Ðô là liên kết với Cadbury Schweppes vào tháng 7.2006. Cadbury Schweppes là tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới chuyên sản xuất, kinh doanh và phân phối thực phẩm, bánh kẹo và nước giải khát với các thương hiệu Cadbury, Dairy Milk, Halls, Trident, Clorets, Bassetts.

Với chiến lược này, trong hai năm đầu, Kinh Ðô "chịu" phân phối một số sản phẩm của Cadbury như bánh kẹo, chewing-gum để thăm dò thị trường, sau đó mới quyết định sản xuất, phát triển mặt hàng khác hoặc mở rộng lĩnh vực hợp tác với Cadbury.

Nhưng sâu xa hơn, có lẽ cái được lớn nhất của Kinh Ðô qua việc liên kết này chính là học cách thâm nhập thị trường mới, phương thức quản lý toàn cầu và công nghệ quản trị của Cadbury. Ông Hào cũng khẳng định: "Việc liên kết với các tập đoàn nước ngoài giúp Kinh Ðô thấy được con đường quốc tế hóa từ chính kiến thức của đối tác, chứ không chỉ là liên doanh sản xuất và phân phối".

Ngoài liên kết chiến lược trong ngành thực phẩm, Kinh Ðô còn thực hiện liên kết tài chính. Có lẽ thế mạnh tài chính của Kinh Ðô một phần là từ các quỹ đầu tư và ngân hàng. Ông Phạm Văn Thiệt, Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam Eximbank nói về cuộc "bắt tay" với Kinh Ðô như sau: "Với Kinh Ðô, cái gì họ không chuyên thì sẽ hợp tác, lĩnh vực đầu tư tài chính là một ví dụ. Nhưng theo tôi, bây giờ là thời điểm mà các doanh nghiệp lớn trong nước, cùng hoặc khác ngành, bắt tay với nhau để tạo sức mạnh cạnh tranh trong đàm phán và làm ăn với nước ngoài".

Khi nhận đầu tư từ các Quỹ, Kinh Ðô tỏ ra khá thận trọng và khôn khéo trong chọn lựa đối tác. Chẳng hạn, Kinh Ðô chọn Quỹ Vietnam Opportunity Fund (VOF) vì quỹ này chuyên đầu tư vào các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm và bất động sản, phù hợp với chiến lược của Kinh Ðô. Bên cạnh đó, theo đánh giá của các chuyên gia tài chính, đây là Quỹ có thương hiệu, có tầm nhìn "thoáng", tạo được lòng tin có thể lôi kéo thêm nhiều Quỹ đầu tư khác vào Kinh Ðô. Vậy là, cứ "cưa đổ" được một "đại gia" tài chính, Kinh Ðô sẽ tăng thêm sức "thôi miên" các nhà đầu tư khác.

Tháng 3.2004, VOF và Kinh Ðô cùng hợp tác đầu tư vào Công ty Cổ phần Kem Ki Do. Ðến tháng 1.2005, VOF chính thức đầu tư 10% trên tổng vốn cổ phần vào Kinh Ðô. Ðến tháng 5.2005, Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam (trước đó còn e ngại việc đầu tư vào Kinh Ðô) đã ký quyết định đầu tư và trở thành một trong những cổ đông lớn nhất.

Như hiệu ứng dây chuyền đã được tiên đoán trước khi "bắt tay" với các quỹ đầu tư, sau Prudential Việt Nam, đến lượt Quỹ Ðầu tư Chứng khoán Việt Nam (VF1) cũng tham gia đầu tư vào công ty này với tổng giá trị cổ phiếu của 3 nhà đầu tư hơn 10 triệu USD, chiếm 17,5% cổ phần của Kinh Ðô. Ông Huỳnh Thanh Phong, Tổng Giám đốc Prudential Việt Nam cho biết, Prudential đã bỏ khá nhiều thời gian để tìm hiểu về công ty cũng như ban điều hành của Kinh Ðô trước khi quyết định đầu tư. Ðầu tư vào Kinh Ðô là một phần cam kết của Prudential trong việc đa dạng hóa sản phẩm đầu tư, nhằm tạo lợi ích cho khách hàng bảo hiểm.

Ðến cuối năm 2005, danh sách các nhà đầu tư của Kinh Ðô còn tiếp tục với hàng loạt tên tuổi như Temasek (Singapore), Vietnam Venture Limited, Asia Value Investment Ltd.

Bằng con đường liên kết với quỹ đầu tư, Kinh Ðô nhận thêm nguồn vốn dài hạn và sự tư vấn quản lý cho kế hoạch phát triển lên tập đoàn. Ngược lại, khi liên kết ngân hàng, họ lại đóng vai trò là người đi đầu tư. Việc góp vốn vào ngân hàng của Kinh Ðô được cho biết nhằm mục đích nhận hỗ trợ từ phía ngân hàng cho các dự án. Chẳng hạn, với các dự án bất động sản của Kinh Ðô, Ngân hàng Ðông Á có thể tài trợ cho vay mua nhà.

Tháng 2.2007, Eximbank và Kinh Ðô cũng đã ký kết biên bản thỏa thuận hợp tác chiến lược. Theo đó, Kinh Ðô đầu tư 90 triệu USD để mua 6,42% vốn điều lệ của Eximbank. Ðiều này càng cho thấy đầu tư vào ngân hàng sẽ là trọng điểm thứ hai, sau chứng khoán, về đầu tư tài chính của Kinh Ðô trong thời gian tới.

Theo ông Hào, liên kết này giúp cho Kinh Ðô và Eximbank chia sẻ toàn diện về sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới, khách hàng, thương hiệu, đặc biệt là các nghiệp vụ xuất nhập khẩu.

Về phía Eximbank, ông Phạm Văn Thiệt lại cho biết: "Lợi ích trong thương vụ này là việc Kinh Ðô mở tài khoản giao dịch tại Eximbank, triển khai lắp đặt hệ thống ATM của ngân hàng chúng tôi tại hơn 65.000 điểm bán lẻ của Kinh Ðô trên cả nước".

Quốc tế hóa

Sau khi niêm yết trên TTCK Việt Nam năm 2005, Kinh Ðô tiến hành ngay buổi giới thiệu đợt phát hành cổ phiếu mới với các nhà đầu tư tài chính quốc tế tại Trung tâm Tổ chức Hội nghị Raffles (Singapore). Ðại diện hơn 30 quỹ đầu tư, ngân hàng, công ty chứng khoán từ nhiều nước trên thế giới, trong đó có các tên tuổi lớn như Temasek Holdings, Maybank, UOB, OCBC... đã đến tham dự.

Ðây là lần đầu tiên một công ty Việt Nam quảng bá cổ phiếu ở nước ngoài. Từ cuộc ra mắt này, một số chuyên gia tài chính nhận ra, mũi tên chiến lược quốc tế hóa của Kinh Ðô đang nhắm vào nhiều con nhạn.

Theo ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý Quỹ Ðầu tư Dragon Capital thì đây chính là một kiểu xúc tiến thương mại. Kinh Ðô muốn thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư tài chính ở Singapore, vì nơi đây tập trung nhiều tổ chức tài chính lớn của khu vực. Bên cạnh đó là quảng bá hình ảnh của họ phục vụ cho hoạt động xuất khẩu. Hiện nay, thị trường xuất khẩu của Kinh Ðô bao gồm Mỹ, Nhật, Trung Ðông và một số nước khu vực Ðông Nam Á. Cách quảng bá cổ phiếu này giúp Công ty tăng độ nhận biết từ khách hàng Singapore, thuận lợi cho việc xuất khẩu vào thị trường này cũng như lan tỏa đến các thị trường lân cận trong khu vực và thế giới. Và tiếp đó là lôi kéo các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phiếu Kinh Ðô.

Nhưng có lẽ nguyên nhân chính vẫn là Kinh Ðô đang lên kế hoạch dài hạn cho việc niêm yết trên TTCK nước ngoài nhằm thu hút nhiều nguồn lực tài chính quốc tế hơn nữa. Việc giới thiệu cổ phiếu chính là hình thức tạo "pháp nhân" cho kế hoạch này.

2000 chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô thành công ty cổ phần và thành lập Công ty Cổ phần Kinh Ðô miền Bắc.

2003 mua lại nhãn hàng kem Wallếs của Unilever, song song giới thiệu thương hiệu kem Kido's.

2005 niêm yết cổ phiếu trên TTCK Việt Nam và tiến hành mua chi phối cổ phần của Tribeco thông qua TTCK.

2006 liên kết với Tập đoàn Cadbury Schweppes.

2007 ký thỏa thuận hợp tác chiến lược với Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam Eximbank.

Tuy nhiên, nếu niêm yết, vấn đề đặt ra là liệu họ có thể bị thâu tóm bởi các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài trong vai trò là nhà đầu tư. Nếu Kinh Ðô mua được Tribeco thì họ cũng có thể bị mua lại từ các "cao thủ" khác. Song trả lời về vấn đề này, ông Trần Lệ Nguyên vẫn tỏ ra không mấy lo lắng: "Chúng tôi vẫn muốn niêm yết cổ phiếu Kinh Ðô ở nước ngoài và thậm chí còn tính đến chuyện mua lại cổ phiếu của các công ty nước ngoài khác cùng ngành để mở rộng kênh phân phối".

Kế hoạch phát triển lên tập đoàn của Kinh Ðô đang từng bước thực hiện thông qua 4 chiến lược: đa ngành, mua bán-sáp nhập, liên kết và quốc tế hóa. Liệu 4 chiến lược này có thực sự phù hợp và được Kinh Ðô triển khai hiệu quả?

Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wallếs đánh dấu thương vụ đầu tiên doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài.

Nhip Cau Dau Tu

Quan hệ cổ đông: Đòn bẩy tăng giá trị doanh nghiệp

Cơ chế quản trị doanh nghiệp, trong đó có vấn đề quan hệ cổ đông, đang là yếu tố hàng đầu để các nhà đầu tư xem xét và quyết định đầu tư vào doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, một số doanh nghiệp trong nước như Lạc Việt, Dược Hậu Giang đã bước đầu gặt hái thành công từ quan hệ tốt với cổ đông.

Tối đa hóa giá trị cổ đông là mục tiêu lớn nhất của công ty. Do đó, cơ chế quản trị doanh nghiệp cũng phải luôn hướng tới mục tiêu là đảm bảo lợi ích cao nhất và đối xử công bằng với cổ đông.

Hiện nay, những nguyên tắc quản trị doanh nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) coi trọng 5 yếu tố: quyền của cổ đông, sự đối xử công bằng với cổ đông, vai trò của các bên có quyền lợi liên quan, việc công khai và tính minh bạch, trách nhiệm của hội đồng quản trị. Đảm bảo những nguyên tắc này sẽ tạo bệ phóng làm tăng giá trị công ty trên thị trường và quan hệ cổ đông được xem là đòn bẩy cho giá trị đó. Tại Việt Nam, vai trò của quan hệ với cổ đông cũng đã bắt đầu được nhiều doanh nghiệp trong nước chú ý, đơn cử là mô hình của Lạc Việt và Dược Hậu Giang.

Tăng giá trị công ty nhờ quản trị doanh nghiệp tốt

Khi khảo sát về các tổ chức đầu tư trên toàn thế giới (gồm công ty đầu tư, quỹ hỗ tương, môi
giới, công ty bảo hiểm, quỹ trợ cấp, ngân hàng đầu tư, quỹ cung cấp vốn), Công ty Tư vấn Quản lý và Nghiên cứu thị trường McKinsey rút ra kết luận, quản trị doanh nghiệp là tiêu chí hàng đầu để các tổ chức này quyết định đầu tư vào doanh nghiệp.

Theo McKinsey, những công ty thực hiện quản trị doanh nghiệp tốt sẽ làm tăng giá trị công ty của mình lên trung bình 10-20%. McKinsey cho một ví dụ: trong 100 doanh nghiệp niêm yết ra công chúng lớn nhất Thái Lan, những công ty có hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt nhất thường có giá trị thị trường trung bình cao hơn 45% so với các công ty còn lại.

Điều này có nghĩa, quản trị doanh nghiệp được xem là quan trọng ngang bằng hoặc thậm chí cao hơn kết quả tài chính của doanh nghiệp, trong trường hợp doanh nghiệp muốn kêu gọi đầu tư. Nó thể hiện rõ nhất ở những nền kinh tế mới nổi, đặc biệt là các quốc gia châu Á (như trường hợp của Thái Lan vừa nêu hoặc có thể tham chiếu đến Việt Nam), nơi mà theo McKinsey, có đến 82% nhà đầu tư quyết định đầu tư vào doanh nghiệp theo tiêu chuẩn này.

Không chỉ có McKinsey, một nghiên cứu gần đây của Ngân hàng Thế giới còn khẳng định, có sự tương quan chặt chẽ giữa quản trị doanh nghiệp với kết quả hoạt động và giá thị trường của doanh nghiệp. Khi có sự thay đổi tích cực trong thông lệ quản trị doanh nghiệp sẽ làm tăng trung bình 23% giá trị doanh nghiệp ấy. Ngân hàng Thế giới kết luận, nhà đầu tư sẵn lòng trả thêm một khoản phụ trội trên cổ phần của những công ty có các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt, vì rủi ro ở các công ty này thấp hơn rất nhiều. Cụ thể, tại châu Á, 78% các nhà đầu tư được McKinsey khảo sát cho biết, họ đã làm như vậy.

Mặt khác, Công ty Tư vấn đầu tư Tài chính Credit Lyonnais Security Asia (CLSA) còn chứng minh, những công ty đứng đầu về tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp tạo được tỉ suất lợi nhuận trung bình cho cổ đông là 267%. Trong khi đó, công ty có tiêu chí này ở mức trung bình tạo ra tỉ suất lợi nhuận cho cổ đông là 127% và công ty nằm trong nhóm thấp nhất chỉ tạo ra tỉ suất lợi nhuận 49%.

Rõ ràng, quản trị doanh nghiệp tốt mang lại lợi ích rất thiết thực cho doanh nghiệp và nhà đầu tư (cũng là cổ đông). Và một trong số những yếu tố cấu thành hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt không thể không nhắc đến quan hệ cổ đông.

Lạc Việt: công bằng là yêu cầu hàng đầu

Là công ty chuyên về công nghệ thông tin, với hoạt động cung cấp sản phẩm và dịch vụ về phần cứng, phần mềm, đáp ứng cho giải pháp trọn gói, năm 2003, Lạc Việt nhận được lượng vốn đầu tư 0,745 triệu USD từ Quỹ Mekong Enterprise Fund. Đến năm 2005, doanh thu của Lạc Việt đạt 5,2 triệu USD. Năm 2006, tốc độ tăng trưởng của công ty đạt đến 155%. Thời gian vừa qua, ông Hà Thân, Giám đốc Công ty Cổ phần Tin học Lạc Việt cho biết, công ty đã nhận thêm lời đề nghị từ nhiều nhà đầu tư khác.Một trong những yếu tố làm nên thành công bước đầu của Lạc Việt, giúp họ thu hút đầu tư từ bên ngoài là quản trị doanh nghiệp mà trong đó, vấn đề cổ đông được doanh nghiệp này thực hiện khá bài bản.

Ông Hà Thân cho biết, để thu hút cổ đông mới từ bên ngoài, doanh nghiệp phải đảm bảo tốt việc quan hệ với cổ đông hiện hữu trước, mà đơn cử là trong hoạt động mua bán cổ phần. Đây chính là cách để doanh nghiệp tạo hình ảnh tốt nhất trong mắt nhà đầu tư. Lạc Việt có 300 nhân viên, trong đó 50% số nhân viên được sở hữu cổ phần của công ty (dưới hình thức mua ưu đãi hoặc thưởng cổ phần), có quyền, nghĩa vụ, lợi ích ngang nhau (như quyền biểu quyết hoặc được trả cổ tức). Hình thức này giúp nhân viên gắn bó chặt chẽ hơn với hoạt động của công ty. Trong quan hệ với Mekong Capital, Lạc Việt luôn tiếp nhận những ý kiến đóng góp từ Quỹ này và thực hiện minh bạch hóa hoạt động tài chính thường kỳ cho Quỹ.

Thời gian tới, quan hệ với cổ đông hiện hữu của Lạc Việt vẫn tuân theo nguyên tắc: bất kỳ cổ phần hay chứng khoán nào do công ty mới phát hành đều được chào bán cho tất cả cổ đông hiện tại một cách công bằng và với những điều khoản giống nhau. Từ đây, cũng có thể rút ra một kinh nghiệm, không nên phát hành cổ phần mới cho một nhóm cổ đông hiện tại hoặc nhóm nhà đầu tư mới với giá thấp hơn giá thị trường. Vì điều này gây ảnh hưởng xấu đến đơn giá cổ phần của các cổ đông hiện tại không tham gia mua cổ phần mới (trong khi các cổ đông hiện tại đang có sức ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp).

Bên cạnh đó, trong Đại hội cổ đông thường niên, Lạc Việt tuân thủ chặt chẽ quy tắc bỏ phiếu theo đại đa số cổ đông trong những vấn đề liên quan đến quản lý. Nguyên tắc đại đa số mà Lạc Việt và nhiều doanh nghiệp áp dụng thường yêu cầu đến 80% số phiếu chấp thuận của cổ đông cho 5 vấn đề chủ yếu như:

1) quyết định loại cổ phiếu mới sẽ được phát hành;

2) quyết định tổ chức, tái cấu trúc công ty;

3) quyết định bổ sung hoặc sửa đổi điều lệ công ty;

4) quyết định phê chuẩn hoặc không phê chuẩn một hay nhiều giao dịch có liên quan với nhau về mua bán, chuyển giao, chuyển nhượng/bán tài sản, các quyền lợi theo hợp đồng, các khoản phải thu hoặc tài sản khác của công ty có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản công ty;

5) quyết định phê chuẩn hoặc không phê chuẩn bất kỳ giao dịch với các bên liên quan nào nếu không được điều lệ công ty cho phép.Trong khi củng cố hệ thống nguyên tắc về quyền cho cổ đông hiện hữu, Lạc Việt còn chuẩn bị kế hoạch tiếp cận với nhà đầu tư mới (được công ty xem là cổ đông chiến lược trong tương lai) thông qua 3 yếu tố: minh bạch hóa sổ sách tài chính, chứng minh chiến lược tốt và công khai điều lệ công ty.

Để chuẩn bị tốt nhất những yếu tố này, từ năm 2003, khi Mekong Capital đầu tư vào, Lạc Việt đã thuê Công ty Kiểm toán KPMG thực hiện kiểm toán theo tiêu chuẩn quốc tế. Về chiến lược kinh doanh, công ty đã đề ra bảng chi tiêu cân đối vững chắc và hoạch định 4 nguồn lực quan trọng của công ty là nhân lực, tổ chức, quy trình, công nghệ. Trong điều lệ công ty, Lạc Việt nhấn mạnh đến những điều khoản về bí mật công nghệ, sở hữu trí tuệ, bản quyền. Thông qua điều khoản này, nhà đầu tư sẽ hiểu rõ và an tâm về tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp cũng như nghĩa vụ của mình khi quyết định đầu tư vào công ty. Đây cũng là 3 yếu tố quan trọng mà một tổ chức đầu tư thường quan tâm khi có ý định trở thành cổ đông chiến lược của công ty. Ngoài ra, việc chào bán cổ phần mới cho tất cả cổ đông hiện tại cùng với các điều khoản trước khi chào bán cho nhà đầu tư bên ngoài cũng được xem là một thông lệ tốt về quản trị doanh nghiệp.

Dược Hậu Giang và 8 tiêu chí chọn cổ đông chiến lược

Dược Hậu Giang có quá trình hình thành và phát triển hơn 30 năm với nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất, kinh doanh dược phẩm, xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc và các nguyên liệu sản xuất thuốc, trang thiết bị y tế. Niêm yết vào cuối năm 2006, hiện nay Dược Hậu Giang sở hữu cả cổ đông trong và ngoài nước. Cổ đông trong nước gồm 7 tổ chức (chiếm 52,07% tỉ lệ sở hữu cổ phần), 713 cá nhân (chiếm 25,03%) và cổ đông nước ngoài gồm 13 tổ chức (chiếm 20,96%), 23 cá nhân (chiếm 1,94%). Với số lượng cổ đông lớn như vậy, Dược Hậu Giang đã thực hiện quy chế quan hệ cổ đông như thế nào?

Để đảm bảo mối quan hệ tốt với cổ đông hiện hữu, trong những đợt phát hành cổ phiếu mới, Dược Hậu Giang luôn chủ trương ưu tiên cho cổ đông hiện hữu mua một phần cổ phiếu mới được chào bán, tương ứng số cổ phần mà họ sở hữu với giá ưu đãi. Bên cạnh đó, trong việc biểu quyết và trả cổ tức, Dược Hậu Giang thường căn cứ chặt chẽ vào kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm, sau đó, hội đồng quản trị trình đại hội đồng cổ đông quyết định tỉ lệ trả cổ tức.


Với đòi hỏi của một công ty đã lên sàn, Dược Hậu Giang còn tổ chức bộ phận chuyên thực hiện quy trình công bố thông tin theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty. Do đó, các báo cáo tài chính đã được kiểm toán, kế hoạch kinh doanh, phương án phát hành cổ phiếu của công ty luôn được thông tin nhanh và chính xác nhất đến cổ đông thông qua Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP.HCM, website công ty và các phương tiện thông tin đại chúng.Hiện nay, Hội đồng quản trị Dược Hậu Giang cũng đang tiến hành lựa chọn nhà đầu tư chiến lược cho đợt phát hành cổ phiếu tăng vốn sắp tới. Việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược này do hội đồng quản trị Dược Hậu Giang quyết định, dựa trên các tiêu chí do công ty xây dựng nên:

1) ưu tiên chonhà đầu tư không phải là cổ đông hiện hữu;

2) ưu tiên cho nhà đầu tư chưa tham gia đầu tư cổ phiếu vào các doanh nghiệp dược trong nước;

3) có kinh nghiệm trong ngành dược phẩm;

4) có khả năng hỗ trợ công ty mở rộng thị trường phân phối dược phẩm trong và ngoài nước, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao công nghệ; tư vấn định hướng chiến lược cho Dược Hậu Giang trong ngắn hạn và dài hạn;

5) tư vấn quản trị và điều hành;

6) tư vấn quản trị tài chính, đầu tư tài chính;

7) tư vấn cơ hội, dự án đầu tư mới;

8) cam kết nắm giữ số cổ phần đã mua trong 3 năm.

Đặc biệt, với một công ty đã lên sàn, tình trạng xung đột giữa các cổ đông không thể tránh khỏi. Dược Hậu Giang cho biết, dù chưa từng gặp trường hợp này nhưng công ty luôn trong tình thế sẵn sàng ứng phó, sẽ căn cứ vào điều lệ công ty và quy định của pháp luật để giải quyết trên cơ sở chính là bảo vệ quyền, lợi ích của cổ đông thiểu số.

Quản trị doanh nghiệp mà trong đó là vấn đề cổ đông đang trở thành mối quan tâm hàng đầu cho doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn xã hội hóa, phát triển lên tầm cao mới. Nếu Lạc Việt, Dược Hậu Giang hay nhiều công ty đã, đang phát triển từ mô hình công ty nhỏ, vừa với kỹ năng quản trị doanh nghiệp tốt thì không có lý do gì để một doanh nghiệp trong vận hội mới bỏ qua cơ chế rất quan trọng này.

QUOTE:

Phần lớn nhà đầu tư sẵn lòng trả thêm một khoản phụ trội trên cổ phần của những công ty có các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt, vì rủi ro ở các công ty này thấp hơn rất nhiều.

Nhip Cau Dau Tu