Viết quảng cáo và những lỗi nên tránh

Chỗ đứng của marketing trong thời kì suy thoái

Một trong những khoản hầu hết doanh nghiệp sẽ cắt giảm đầu tiên trong thời kỳ suy thoái kinh tế sẽ là chi phí marketing. Tuy nhiên chân lý không hẳn thuộc về đa số.


Dữ kiện khá bất ngờ trên do tiến sĩ Trần Mai Anh đưa ra tại hội nghị “Marketing 2009, xu hướng và giải pháp”, hội nghị do Thời báo kinh tế Việt Nam và AdMicro phối hợp tổ chức. 200 đại diện từ các doanh nghiệp với các diễn giả trong và ngoài nước là các chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo, truyền thông và đại diện doanh nghiệp đã đến tham dự hội nghị.

Tại phòng hội thảo cao cấp của Vinpearl Land (Nha Trang), hội thảo đã diễn ra trong hơn 7h với trình bày của gần 15 chuyên gia.

Trong bài tham luận của mình tại hội nghị, tiến sĩ Trần Mai Anh đã chỉ ra, trong khi hầu hết các doanh nghiệp đều có những phản ứng rất giống nhau trong thời kỳ suy thoái, thì đã từng có rất nhiều doanh nghiệp thành công khi tăng hoặc ít nhất giữ nguyên ngân sách cho hoạt động marketing. Trong số này có những nhãn hiệu rất quen thuộc như Pepsi, Walmart, P&G, …

Những câu chuyện trên có thể không mang tính phổ quát thì ít nhất cũng nói lên sự cần thiết của marketing ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng.

Chú ý đến hiệu quả hơn

Marketing không thể thiếu ngay trong thời kì suy thoái, nhưng rõ ràng tính hiệu quả phải được chú ý hơn.

Vì thế không có gì đáng ngạc nhiên khi cả hai bài tham luận tại hội thảo lần này của hai đại diện đơn vị đồng tổ chức AdMicro đều tập trung vào ý kiến tư vấn cho doanh nghiêp về việc nâng cao tính hiệu quả của quảng cáo online.

Bà Phan Đặng Trà My, đại diện AdMicro, lưu ý các nhà quảng cáo cần chú ý đến việc tổ chức không gian quảng cáo sao cho hiệu quả khi tiến hành các chiến dịch quảng cáo trên các site.

Để đạt được điều này, cần lưu ý tới những yếu tố như định vị độc giả phù hợp. Nhà quảng cáo cần quyết định quảng cáo trên một trang đại chúng với lượng người truy cập lớn hay một trang chuyên ngành, lượng truy cập thấp nhưng chất lượng độc giả cao, không gian trang gồm những thương hiệu có giá trị tương ứng…

Cũng xuất phát từ khía cạnh mang tính kỹ thuật, đại diện báo Dân trí đã nêu lên những khuyến nghị đáng chú ý về quy luật thị giác, các thông số về chất lượng độc giả, những đối tượng mà các quảng cáo nhằm vào, hay nói cách khác là những người sẽ xem quảng cáo.

Quy luật: 1+ 1 = 1,1

Đề cập đến vấn đề độ phủ, ông Nguyễn Thế Tân, chuyên gia Internet, đưa ra công thức rất thú vị 1+1 = 1,1. Khi đặt quảng cáo trên hai trang không có nghĩa là nhà quảng cáo sẽ đạt được độ phủ bẳng tổng độ phủ của hai trang, vì độc giả của hai trang có thể sẽ có độ trùng lặp khá lớn. Đây là khía cạnh để các nhà quảng cáo cần lưu ý để tăng tính hiệu quả cho chi phí bỏ ra.

Bài trình bày của ông Tân nhận đựoc khá nhiều câu hỏi do đề cập đến một lớp các vấn đề khá rộng của thị trường online, từ độ đo hiệu quả cho đến các dự báo cho thị trường online 2009.

Một trong những vấn đề rất được các doanh nghiệp chú ý là vấn đề về ứng phó với khủng hoảng. Ông Tân đưa ra những khuyến nghị rất thiết thực với doanh nghiệp sự dụng internet ứng phó khi xảy ra khủng hoảng: Cần ứng phó nhanh. Nên chọn những trang báo lưọng truy cập có thể không phải rất cao, nhưng uy tín, để tăng tính xác thực; Tiếp theo nên chọn một kênh đại chúng để lấy độ phủ; Cần bài viết chất lượng để tăng tính lan truyền ….

Từ góc nhìn doanh nghiệp

Ông Huỳnh Tấn Vinh, Phó Tổng giám đốc Furama Resort, Chủ tịch Hiệp hội du lịch Đà Nẵng đã chia sẻ kinh nghiệp thực tế của Furama trong việc ứng phó với suy thoái kinh tế, với những hành động rất thực tế.

Furama đã chủ động điều chỉnh chiến lược marketing, sau khi đã định dạng lại nhóm khách hàng chiến lược. Ngân sách dành cho quảng cáo lên đến 250.000USD/năm, với một phần đáng kể đang được xem xét để chuyển sang marketing online.

Ngoài ra doanh nghiệp này còn chủ động liên kết với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực du lịch để tránh một cuộc chiến giảm giá.

Một khuyến nghị rất thú vị được đưa ra là trong thời kỳ này, Furama tranh thủ đào tạo kỹ năng nhân viên, nâng cấp cơ sở vật chất.

Source: CafeF

Muốn biết phải hỏi

Những nhân viên trẻ mới đi làm thường có đặc điểm chung là: chăm chỉ, nhưng thụ động và đặc biệt hay ngại đặt câu hỏi, lười giao tiếp.


Anh Đào, 25 tuổi, nhân viên phòng quảng cáo, tâm sự: “Nhiều lần, khi sếp giao việc, có nhiều chỗ mình chưa hiểu nhưng ngại không dám hỏi. Mình sợ sếp nghĩ: “Làm việc với nhau mấy năm, giờ nói có thế mà cũng không hiểu, thế thì làm được gì?”. Chính vì như vậy, nên cô làm theo cách hiểu của mình. Cách suy luận ấy hoàn toàn trái ngược với kế hoạch đề ra của sếp. Thế là cô bị mắng một trận ra trò.

Trường hợp của Thùy Chi lại khác, cô vốn là người Hà Nội, không nghe quen giọng miền Nam. Giám đốc nói, cô thường chỉ nghe được tiếng được tiếng mất. Cô định hỏi lại nhưng nhìn thấy giám đốc mặt nghiêm quá nên sợ lại thôi, cô chỉ còn biết vâng vâng, dạ dạ tự hiểu và làm theo những gì mà mình nghĩ và hậu quả là…

Lời khuyên từ sếp:

1. Nếu chưa hiểu, bạn cần hỏi lại ngay. Vị sếp nào cũng sẵn sàng giải đáp thắc mắc của bạn, để bạn đi đúng hướng và làm tốt công việc của mình ngay từ công đoạn đầu tiên. Điều này không những giúp bạn tiết kiệm sức của mình mà còn làm cho công việc trôi chảy và đúng tiến độ.

2. Hỏi là một hành động tích cực, khẳng định phẩm chất năng động và cầu tiến của bạn. Không phải ai cũng có thể hiểu được ngay tất cả những gì mà sếp truyền đạt hết cho công việc.

Lãnh đạo thường đánh giá cao những người dám hỏi. Họ thường không thích những người “giấu dốt” rồi để hỏng việc. Bạn cứ thử hình dung trong một bộ phận, một công ty có biết bao nhiêu người. Nếu mỗi người vì không hiểu cứ tự động làm theo những gì mà mình cho là đúng, thì kết quả sẽ tệ hại đến chừng nào.

Một giám đốc khuyên: Ông bà ta đã dạy “Biết thì thưa thốt, không biết thì dựa cột mà nghe”. Nhưng chỉ nghe thôi chưa đủ, hãy nghe và đặt câu hỏi để làm cho đúng. Đấy mới chính là một người năng động.

Tuy nhiên, bạn cũng nên nhớ rằng, sau khi đã hỏi và được hướng dẫn, bạn nên nhớ và áp dụng cho những trường hợp tương tự về sau. Hỏi quá nhiều hay lặp lại cái đã hỏi sẽ khiến sếp bực mình và đánh giá không hay về bạn.

Với cấp dưới và đồng nghiệp của mình, bạn cũng thể hiện tinh thần “sẵn sàng hỏi, sẵn sàng trả lời”. Bạn không nên tỏ vẻ khinh thường hay thái độ dè bỉu khi giải đáp nhưng thắc mắc của họ. Nếu họ hỏi những điều bạn chưa biết hãy hỏi cấp cao hơn bạn.

By Anh Ngà/ Dan Tri

Kế hoạch 100 ngày

Bản kế hoạch 100 ngày làm việc đầu tiên sẽ rất cần thiết cho những người bắt đầu một công việc mới. Nếu kế hoạch được thực hiện nghiêm túc, nó sẽ tạo ra những tác động mạnh mẽ bất ngờ.


Khi Rebecca Paddock chuyển từ công việc của một kỹ sư kiểm định sang kỹ sư hệ thống, cô đã chuẩn bị rất kỹ lưỡng. Paddock lấy ý tưởng từ kế hoạch 100 ngày làm việc đầu tiên của các tổng thống Mỹ mới nhậm chức để lập cho mình một danh sách công việc phải làm.

“Tôi đã viết kế hoạch tổng thể với các bước thực hiện bắt đầu từ công việc chuẩn bị phỏng vấn. Đến khi được tuyển dụng, tôi tiếp tục triển khai kế hoạch này một cách chi tiết hơn”, Paddock – người hiện là giám đốc dự án ở công ty Plano có trụ sở ở bang Texas (Mỹ) và là người chịu trách nhiệm về dự án Six Sigma ở Raytheon Co. – cho biết.

Thực ra, không phải chỉ những tổng thống Mỹ mới cần vạch ra một kế hoạch 100 ngày đầu của mình ở Nhà Trắng mà tất cả những ai khi bắt đầu một công việc mới đều phải có một danh sách các mục tiêu cần đạt được trong những tháng làm việc đầu tiên. Nhiều người chọn kế hoạch ba tháng (90 ngày) hay ba tháng và mười ngày (100 ngày) nhưng đều phải dựa trên năm nguyên tắc chính sau đây.

1. Đánh giá tình hình

Thông thường, các ông chủ muốn nhân viên mới mang lại điều gì đó mới mẻ và có giá trị cho công ty. Nếu hoạt động có liên quan đến công nghệ thông tin (CNTT) của công ty đang vận hành tốt, các ông chủ muốn nhân viên mới giúp công ty tăng tốc để tiến về phía trước. Ngược lại, nếu có điều gì đó không ổn, họ muốn nhân viên mới nhanh chóng khắc phục.

Theo kinh nghiệm của Sue Leboza, Phó chủ tịch phụ trách CNTT cho nhóm dược phẩm của công ty Abbott Laboratories, nhân viên mới cần xác định các nhu cầu của công ty rõ ràng khi quyết định “nhập gia”. Leboza nói: “Nếu bạn không hỏi hoặc không biết các yêu cầu này, bạn sẽ không đánh giá được tình hình và không tránh khỏi chuyện làm sai trong 100 ngày đầu tiên làm việc”.

Một trong những cách để thẩm định tình hình là trò chuyện, bàn bạc với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm làm việc, các cố vấn và những người muốn giúp bạn.

2. Soi gương để biết mình

Bạn cần biết cách thức sếp đánh giá kết quả làm việc của bạn sau vài tháng công tác. Trong quyển sách về kế hoạch làm việc trong ba tháng đầu tiên (The First 90-Days: Critical success strategies for new leaders at all level), tác giả Michael D. Watkins, đồng sáng lập công ty Genesis Advisers LLC, khuyên rằng để biết được điều đó bạn sẽ phải kết hợp hai hình thức hỏi và quan sát. Và ngay cả trong những câu trả lời thẳng thắn nhất có thể sếp cũng để lại vài điều không muốn hoặc không tiện nói ra. Vì vậy, bạn có thể hỏi sếp về một gương mặt mới nổi của công ty và tìm hiểu xem điều gì đã giúp người đó gặt hái sự thành công”, Watkins nói.

3. Tạo dựng niềm tin

Thành công của bất kỳ ai, ở vị trí nào cũng có sự góp sức của đồng nghiệp và các cố vấn. Nhưng để đạt thành tựu nào đó, bạn cần nhận diện những cá nhân sẽ có những ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến khả năng hoàn tất công việc của bạn. Caela Farren, người sáng lập và là Giám đốc điều hành của Mastery Work Inc., một công ty chuyên về tư vấn nghề nghiệp, quản lý nhân lực ở Falls Church (Mỹ), nói rằng điều này rất quan trọng đối với nhân viên ngành CNTT vì không phải chỉ làm hài lòng các cố vấn mà còn các nhân viên khác trong mạng lưới làm việc ở công ty.

Còn Matt Harzman, Phó chủ tịch IS của College of American Pathologists, bang Illinois (Mỹ) kể lại khi mới chuyển từ công việc hỗ trợ kỹ thuật cho bộ phận bán hàng của một nhà cung cấp máy tính sang làm quản lý đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật bán hàng, ông cũng xây dựng một kế hoạch gọi là gặp gỡ những người bán hàng. “Suốt ba tháng đầu tiên ở vị trí mới, tôi dồn sức cho kế hoạch xây dựng niềm tin giữa các thành viên trong đội ngũ bán hàng, hỗ trợ kỹ thuật. Rồi đến lượt họ truyền niềm tin đó vào mối quan hệ khách hàng thân thiết của công ty,” Hartzman tâm sự.

4. Hiểu văn hóa công ty

Khéo léo tìm hiểu văn hóa, quy định, nội quy của công ty là việc nhân viên mới cần ưu tiên thực hiện. Cathie Kozil, Phó chủ tịch phụ trách CNTT của Motorola Inc., cho biết hồi mới vào làm cô nghĩ rằng Motorola là một công ty về công nghệ cao nên hẳn có những quy trình làm việc giống như ở công ty cũ nên cứ cắm cúi làm việc mà không tìm hiểu. Phải mất đến cả tháng sau đó, Kozil mới nhận ra sự khác biệt. Mặc dù chuyện xảy ra không gây rắc rối cho Kozil, nhưng cô thừa nhận nó đã tác động mạnh đến suy nghĩ của cô. Sau đó, Kozil đã gạt bỏ những giả định mà trước đó cô cho rằng đúng, không cần bàn luận và chú ý hơn vào những tôn chỉ mục đích hoạt động của công ty.

5. Về đích sớm

Mọi người sẽ “phán quyết” bạn từ khởi đầu công việc, vì vậy ngoài chuyện lập kế hoạch, bạn phải đưa ra thời gian biểu thực hiện và quyết liệt đeo bám tiến độ thực hiện công việc. Một cách để đạt mục tiêu này là tự treo giải về đích sớm cho chính mình. Paddock nói rằng bằng cách tự gây áp lực cho mình để đeo bám công việc, rút ngắn thời gian thực hiện, cô đã hoàn thành kế hoạch 100 ngày với một tác động không ngờ tới.

“Ông chủ của bạn sẽ hiểu bạn làm việc như thế nào qua kế hoạch làm việc đã hoàn thành, đồng thời ông cũng sẽ phát hiện ra những nhân viên nào còn thời gian rỗi và chỉ làm những việc dễ dàng,” Paddock tâm sự.

By PHƯƠNG ANH (Computerworld)

Robert S.Kaplan - "cha đẻ" của Balanced Scorecard và bài học thành công

Robert S. Kaplan - cha đẻ mô hình Balanced Scorecard - hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm 1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983.


Ông hoàn thành bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT và Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell. Ông cũng nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) và Waterloo (2008).

Các nghiên cứu của Giáo sư Kaplan, các bài giảng và tư vấn về giáo dục quản trị, đều tập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động và chi phí với quá trình thực thi chiến lược và điểm mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Ông là tác giả của 14 cuốn sách, 17 bài viết cho tạp chí Harvard Business Review, và hơn 120 bài báo khác.

Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó.

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.

Bảng điểm cân bằng – công trình vĩ đại nhất của Kaplan

Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai. Ví dụ như, một công ty có thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.

Để giải quyết vấn đề này, Robert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng điểm cân bằng – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu đồ sau:


Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa:

* Thước đo bên trong và bên ngoài

* Thước đo khách quan và chủ quan

* Kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai

Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng và trang thiết bị, và hệ thống kế toán tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng, và nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình này.

Bảng điểm cân bằng – vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn – bao gồm thêm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình sản xuất nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.

* Khía cạnh tài chính - Đưa thêm những thước đo như thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê.

* Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm những thước đo như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.

* Khía cạnh hiệu quả quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm những thước đo như chi phí, số lượng đầu vào của một quy trình, và chất lượng. Những tiêu chí này là cho các quy trình sản xuất như thu mua, sản xuất, hoàn thành.

* Khía cạnh đào tạo và phát triển – Bao gồm thêm các thước đo như sự thỏa mãn của nhân công, sự ghi nhớ của nhân công, tập hợp các kỹ năng.

Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các qua trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính.

Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, và các sáng kiến

Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến:

* Các mục tiêu - Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời.

* Các thước đo - Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng khả năng tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận biên ròng.

* Các tiêu chí thực hiện mục tiêu – Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận biên ròng.

* Các sáng kiến - Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.


Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động được cải thiện. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:

1. Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.

2. Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức.

3. Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược – Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.

4. Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.

Những chức năng này đã biến Bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.

Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đoàn tên tuổi và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hinh này.

Bài học thành công của những tập đoàn tên tuổi nhờ ứng dụng Balanced Scorecard

Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng điểm cân bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.

UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard

Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.

Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.

Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.

Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại.

Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Năm 2006, Giáo sư Kaplan được bầu vào Hội vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) và nhận giải thưởng cống hiến suốt đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA). Tháng 12/2004, ông nhận được giải thưởng “Năng lực lãnh đạo trong tư duy kinh tế và kinh doanh” của ngành viễn thông Italia. Ông cũng có tên trong danh sách 25 nhà tư duy kinh doanh của tạp chí Financial Times năm 2005.

Kaplan cũng vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988 do AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế toán quản lý (Anh) cho “những đóng góp xuất sắc vì sự nghiệp kế toán”, và giải thưởng “Dịch vụ nổi bật” năm 2001 do Học viện Kế toán quản lý trao tặng vì những đóng góp của ông cho thực tiễn và cộng đồng học thuật.

Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện.

Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng.

Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động.

Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.

Các tác giả của công trình BSC đã ví công việc quản lý kinh doanh chỉ với những con số tài chính ngày nay cũng giống như bay bằng máy bay chỉ sử dụng một công cụ. Họ nói: “Thật là nực cười khi bay bằng máy bay mà chỉ sử dụng máy đo nhiên liệu như một dụng cụ đo lường của chuyến bay”. Sử dụng Bảng điểm cân bằng cho phép một tổ chức vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.

By Hương Mai/ Vietnamweek

Rèn kỹ năng tự nhận thức

Bài “Khơi dậy năng lực tiềm ẩn để thành công” đã đề cập đến vấn đề đánh thức và sử dụng sức mạnh của tiềm thức. Bài viết dưới đây sẽ làm rõ tầm quan trọng của sự tự nhận thức (self-awareness), đồng thời gợi ý một số kỹ thuật để nâng cao kỹ năng tự nhận thức.


Kỹ năng này không chỉ giúp ích từng thành viên trong tổ chức mà còn tạo động lực để họ phát huy hết năng lực, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Tự nhận thức là cảm nhận rõ ràng về nhân cách, điểm mạnh, điểm yếu, tư duy, niềm tin, động lực và cảm xúc. Tự nhận thức cũng cho phép bạn hiểu về người khác, cách họ cảm nhận về bạn cũng như thái độ và phản hồi của bạn.Sự tự nhận thức là cơ sở - nền tảng - nền móng - hỗ trợ tất cả các năng lực tư duy cảm xúc. Nó phải có trước, bởi nếu không hiểu bản thân và cảm xúc của mình, làm sao chúng ta có thể biết và hiểu người khác cảm xúc như thế nào?

Sự tự nhận thức giúp chúng ta biết được cái gì thúc đẩy mình và mình say mê cái gì. Điều này hướng chúng ta đến những công việc yêu thích, khiến chúng ta làm việc vui vẻ, hiệu quả. Nó dẫn tới những mối quan hệ, cả trong công việc lẫn quan hệ cá nhân, ở đó chúng ta sẽ đóng góp có tính xây dựng và tích cực hơn. Và nó cũng dẫn đến cuộc sống chân thật hơn cũng như làm cho chúng ta hài lòng hơn.

Càng hiểu rõ bản thân, chúng ta càng có thể kiểm soát và lựa chọn hành vi muốn biểu hiện. Sự tự nhận thức giúp chúng ta hiểu mình đang ở đâu, muốn đi đâu để sẵn sàng thay đổi nhằm đến được nơi cần đến. Không có sự tự nhận thức, các cảm xúc có thể che mắt chúng ta, khiến ta trở thành người mà mình không muốn. Nếu hiểu cảm xúc và suy nghĩ của mình, chúng ta có thể lựa chọn cách hành động hoặc phản ứng trong một tình huống nào đó hoặc với một người nào đó. Sự lựa chọn này trở thành sức mạnh, một sức mạnh nội tại không ai có thể lấy đi.

Một phần quan trọng khác của quá trình tự nhận thức là bạn cần hiểu rõ về trí óc và cơ thể mà tạo hóa đã ban tặng cho mỗi người cũng như phương pháp vận hành của chúng. Hình dung về trí óc còn được gọi là người que. Mô hình về trí óc và cơ thể của người que do Tiến sĩ Thruman Fleet, thuộc Đại học San Antonio, bang Texas, đưa ra vào khoảng năm 1934.

Mô hình này có ba thành phần, trong đó hai thành phần thuộc về trí óc là nhận thức và tiềm thức, và một thành phần là cơ thể.

Phần nhận thức là suy nghĩ và suy luận, có thể chấp nhận hoặc phản đối các ý kiến, không ai có thể bắt bạn suy nghĩ theo những ý tưởng bạn không muốn nghe theo và khi suy nghĩ tạo ra ý tưởng.

Phần tiềm thức là trung tâm quyền lực, không có quyền tự do ý chí, phải chấp nhận và không có khả năng từ chối, không biết tới giới hạn cũng như không phân biệt được đâu là thực tế, đâu là tưởng tượng, được tự bộc lộ bằng cảm nhận. Phần cơ thể là phần hiện hữu của bạn, là phương tiện vật chất, là công cụ của trí óc, hành động theo chỉ dẫn của trí óc, là công cụ để bộc lộ suy nghĩ, để cảm nhận, và hành động của cơ thể quyết định kết quả.

Do vậy, suy nghĩ tích cực sẽ tạo ra cảm nhận tích cực, cảm nhận tích cực sẽ tạo ra hành động tích cực và hành động tích cực sẽ tạo ra kết quả tích cực. Nếu quy trình này tiếp diễn liên tục sẽ tạo nên một thói quen tốt giúp bạn thành công. Điều này một lần nữa chứng minh cho câu ngạn ngữ “Gieo suy nghĩ gặt hành động, gieo hành động gặt thói quen, gieo thói quen gặt tính cách, gieo tính cách gặt số phận” đã được đề cập.

Tuy nhiên, giữa nhận thức và tiềm thức luôn tồn tại mâu thuẫn nên bạn cần kết hợp nhận thức với tiềm thức. Người thành công là người có suy nghĩ và cảm nhận đồng điệu, nghĩa là nhận thức và tiềm thức kết hợp nhuần nhuyễn với nhau.

Sự tự nhận thức được phát triển thông qua thực hành việc tập trung sự chú ý vào các chi tiết của cảm xúc, nhân cách và hành vi. Sau đây là một số kỹ thuật để phát triển sự tự nhận thức:

- Ghi lại những hành vi và cảm xúc khi đối diện với tình huống căng thẳng.

- Khi tương tác với những người bạn cảm thấy thoải mái, hãy hỏi họ những phản hồi về hành vi và hành động của bạn.

- Liệt kê ra các điểm mạnh và điểm cần cải thiện.

- Tìm kiếm người bạn tin tưởng để giúp bạn phân tích khả năng của mình một cách khách quan.

- Tìm kiếm công việc mà bạn đủ tiêu chuẩn và khả năng đảm nhận, sau đó nhờ cấp trên hoặc người cố vấn đánh giá bạn cần phải làm gì để cải thiện năng lực của mình.

- Tạo sự tin tưởng với người khác.

- Tận tâm, chú ý và tập trung vào công việc.

- Điều chỉnh bản thân để thích nghi với những hoàn cảnh khác nhau.

- Tập tư duy tích cực, lạc quan và sáng tạo.

- Đặt ra mục đích và mục tiêu cho bản thân và cho công việc.

- Áp dụng kỹ thuật tự khẳng định.

Kỹ năng tự nhận thức không chỉ giúp phát huy năng lực tiềm ẩn của bản thân mỗi người mà còn hữu ích cho các doanh nghiệp. Ngày nay, với môi trường cạnh tranh khốc liệt, cấu trúc tổ chức ngày càng phẳng hơn và ít nhân viên hơn, do vậy đòi hỏi nhân viên và cấp quản lý phải quản lý bản thân tốt hơn để có thể làm việc độc lập.

Để quản lý bản thân hiệu quả, bạn cần có kỹ năng tự nhận biết. Đồng thời, tự nhận thức cho phép bạn hiểu rõ người khác và cách thức người khác cảm nhận về bản thân bạn, từ đó giúp bạn nâng cao kỹ năng làm việc đồng đội.

Một doanh nghiệp với những nhân viên và người quản lý có kỹ năng tự nhận thức tốt sẽ hoạt động hiệu quả hơn do họ vừa có khả năng làm việc độc lập, vừa có khả năng làm việc đồng đội tốt.

Ngoài ra, nhận thức đúng về điểm mạnh, điểm cần cải thiện của bản thân và của nhân viên sẽ giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp phát huy toàn diện năng lực của mình và nhân viên, đồng thời có kế hoạch đào tạo, phát triển phù hợp. Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo kỹ năng tự nhận thức cho nhân viên bởi nó không chỉ giúp ích cho bản thân nhân viên mà còn tạo động lực để họ phát huy hết năng lực của mình, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

By Nguyen Dang Duy Nhat/ The Saigon Times

Trong suy thoái, hội đồng quản trị có thể làm gì?

Khi nền kinh tế bất ổn và rơi vào suy thoái, vận mệnh công ty thay đổi rất nhanh, ngay cả khi ban giám đốc không phạm bất kỳ một sai lầm nào trong điều hành, quản lý.


Những chiến lược mà công ty đề ra để đối phó với cuộc suy thoái đã không đủ mạnh để khắc phục khó khăn, vượt qua cơn suy thoái. Bởi đây không phải là một “cơn gió” tài chính thông thường, mà là một “cơn bão” khủng hoảng tài chính có một không hai trong lịch sử, làm đảo lộn trật tự kinh tế toàn cầu.

Với tình hình này, ban giám đốc khó có một giấc ngủ yên vì nhiều vấn đề bất ngờ xảy ra và phải đối phó ngay lập tức, ví dụ như các nhà cung cấp không duy trì việc giao hàng thường xuyên, giá cả các loại nguyên liệu biến động, doanh thu giảm, hàng tồn kho tăng...

Nguy cơ thua lỗ ngày càng tăng, giá cổ phiểu giảm mạnh, cổ đông bất an… tất cả đã đặt lên vai hội đồng quản trị một gánh nặng tưởng chừng không thể đứng vững.

Lúc này, nếu hội đồng quản trị không vững tâm, không vững trí, thiếu tinh thần vượt khó, ý chí tiến lên thì có thể quỵ gối giữa đường. Bao nhiêu công sức gầy dựng công ty bấy lâu có thể biến thành mây khói trong giây lát.

Trong tình cảnh này, vai trò của hội đồng quản trị quan trọng hơn bao giờ hết, họ phải gắng sức đưa công ty thoát khỏi khó khăn, khủng hoảng. Công việc cụ thể cần làm trong giai đoạn hiện nay tùy thuộc từng công ty.

Tuy nhiên, chúng ta có thể chia sẻ sáu điểm chung dưới đây:

Thứ nhất, hội đồng quản trị phải xem xét xem ban giám đốc có đủ năng lực và sẵn sàng để lèo lái công ty thoát khỏi cuộc khủng hoảng.

Trong thời kỳ kinh tế bình ổn hay phát triển, một người có thể điều hành rất giỏi, nhưng giai đoạn khủng hoảng, thì chưa chắc người đó điều hành tốt. Trong tình cảnh khó khăn và bất ổn, thông thường trong công ty sẽ xuất hiện những “anh hùng”. Các thành viên trong hội đồng quản trị nên cố gắng tìm hoặc khuyến khích ban giám đốc cùng tìm những “anh hùng” để tiến cử, bổ sung vào ban điều hành công ty.

Tuy nhiên, hội đồng quản trị phải khéo léo trong chuyện này, nếu không, ban giám đốc sẽ nghĩ hội đồng quản trị không còn tin mình nữa, và sẽ xảy ra mâu thuẫn giữa hội đồng quản trị và ban giám đốc.

Nếu thấy năng lực của ban giám đốc chưa đảm bảo, hội đồng quản trị phải trả lời câu hỏi: “Ban giám đốc có thực hiện đúng những gì hội đồng quản trị đề ra không?”.

Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị chưa nên vội vàng phán xét vì những bất ngờ xảy ra không lường trước, và chiến lược được xây dựng trong bối cảnh hoàn toàn khác. Tốt nhất, hội đồng quản trị phải xem xét lý do và trả lời tiếp câu hỏi: “Mình có còn tin vào ban giám đốc không?”.

Nếu câu trả lời là “có”, hãy để ban giám đốc tiếp tục điều hành công ty và hội đồng quản trị giám sát, tạo điều kiện tốt để ban giám đốc thực hiện công việc của mình. Hội đồng quản trị không nên can thiệp quá sâu vào việc quản lý (nếu ban giám đốc không nhờ cậy).

Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị cần trả lời câu hỏi tiếp theo: “Ai có đủ năng lực để đảm nhận công việc điều hành công ty và người đó có cải thiện được tình trạng của công ty không?”. Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị tiếp tục tìm người thay thế. Nếu câu trả lời là “có”, thì cần cân nhắc thời gian và hậu quả của việc thay đổi ban giám đốc. Trong quá trình trả lời câu hỏi, đừng để tình cảm, định kiến cá nhân can thiệp vào mà phải lấy mục tiêu của công ty làm nền tảng.

Thứ hai, nâng cao tinh thần đoàn kết giữa hội đồng quản trị, ban giám đốc và các thành viên trong công ty. Trong thời điểm nhạy cảm này, công ty phải lấy đoàn kết làm giá trị cốt lõi để lãnh đạo, quản lý. Các thành viên trong hội đồng quản trị phải thật sự bình tĩnh, thoát ra khỏi cái “tôi” vốn có của mình, không nên đổ lỗi cho người này, người kia, hoặc đả kích cá nhân. Mọi suy nghĩ và hành động đều phải hướng về mục tiêu chung của công ty. Hội đồng quản trị và ban giám đốc nên gặp nhau thường xuyên hơn (nếu gặp nhau trên bàn nhậu mà giải tỏa được những mâu thuẫn, bất đồng giữa các cá nhân, giúp nâng cao tinh thần đoàn kết trong ban lãnh đạo thì cũng là việc nên làm).

Thứ ba, hội đồng quản trị và ban giám đốc cần cùng nhau đánh giá lại chiến lược, nhận dạng các rủi ro, xây dựng kế hoạch ưu tiên. Hội đồng quản trị cần lắng nghe những lo ngại của ban giám đốc về sự khác biệt trong định hướng chiến lược của công ty để trên cơ sở đó có sự điều chỉnh kịp thời. Cùng nhau xem xét chiến lược công ty được đưa ra trước đây có còn phù hợp với tình hình hiện tại, hay cần phải thay đổi những điểm nào để ứng phó với môi trường kinh doanh hiện tại.

Tận dụng thời gian trong cuộc họp hội đồng quản trị tiếp theo để cùng nhau nghiên cứu, điều chỉnh chiến lược, cùng phân tích các cơ hội và những nguy cơ. Hội đồng quản trị cũng nên dành thời gian để bàn về các rủi ro, xem chúng đã thay đổi như thế nào trong môi trường kinh doanh hiện tại? Ảnh hưởng tiềm ẩn của những rủi ro này là gì? Những rủi ro này đang được quản lý ra sao? Liệu có phải quản lý khác đi so với thời gian trước hay không?

Nếu ban giám đốc ủng hộ, hội đồng quản trị mời người đứng đầu các bộ phận (tài chính, kinh doanh, nhân sự...) để cùng nhau xem xét cách quản lý rủi ro chủ yếu của họ. Như vậy, hội đồng quản trị có thể trực tiếp nói chuyện với những người đứng đầu các bộ phận đang gặp rủi ro và hiểu được liệu họ có ý thức được tình hình hay không.

Các thành viên trong hội đồng quản trị cũng nên tập trung xem xét khả năng thanh khoản của công ty, hiểu rõ hơn về dòng tiền mặt của công ty. Trong thời điểm công ty có nhu cầu tiền mặt lớn nhất, hội đồng quản trị nên hỗ trợ mạnh mẽ để công ty vẫn có đủ khả năng tiếp cận với nguồn vốn để đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động kinh doanh.

Thứ tư, hội đồng quản trị cần thuyết phục các cổ đông ủng hộ ban giám đốc và đảm bảo sự ủng hộ tuyệt đối của mình cho định hướng chiến lược để ban giám đốc an tâm điều hành.

Thứ năm, hội đồng quản trị thường xuyên nghe các báo cáo trực tiếp từ ban giám đốc để họ có đủ tự tin trong các quyết định điều hành. Thông tin từ các cuộc họp hội đồng quản trị nên chuyển tải đến ban điều hành. Ý kiến từ ban giám đốc cần phải được hội đồng quản trị lắng nghe và phản hồi nhanh. Hội đồng quản trị cũng cần trao quyền tự chủ và chịu trách nhiệm nhiều hơn để ban giám đốc phản ứng nhanh với thị trường.

Thứ sáu, hội đồng quản trị cũng nên lưu tâm hơn tới kế hoạch kế nhiệm. Nếu công ty đang cố gắng để vượt qua giai đoạn suy thoái, đúng lúc đó tổng giám đốc hoặc một thành viên quan trọng khác của ban quản lý xin từ chức mà không có người kế nhiệm rõ ràng, đủ năng lực, chắc chắn công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó một cách hiệu quả với những thách thức mà công ty đang phải đối mặt.

By ĐỖ THANH NĂM/ The Saigon Times

Chúng ta chỉ là những người làm thuê vĩ đại

Trong bối cảnh các nhân sự cấp cao Việt Nam hiện đang có những khoảng trống lớn về cả số lượng và chất lượng, đứng ở góc độ một doanh nhân, ông Nguyễn Liên Phương - Giám đốc công ty LP Việt Nam - cho rằng: cái thiếu nhất của lớp người này chính là "ý chí làm chủ".


"Như thầy Nguyễn Quốc Phồn cũng đã nói, chúng ta có một khoảng trống trong việc đào tạo nhân sự cấp cao để phát triển đất nước. Nhưng có một điều cũng quan trọng không kém, đó là người Việt Nam hiện nay thiếu một ý chí để có thể cạnh tranh với thế giới. Nên, nếu chúng ta không bồi dưỡng ý chí này thì có trang bị bao nhiêu kiến thức, thì chúng ta cũng chỉ là những "người làm thuê vĩ đại" và dân tộc chúng ta trở thành "một dân tộc vĩ đại về làm thuê".

Tôi được đi rất nhiều nước, và cũng tiếp xúc với các cộng đồng người Việt ở các thế hệ tại các nước phát triển. Một điều tôi nhận thấy là, đa phần trong số họ đều thích làm thuê, rất ít người muốn làm chủ. Bằng chứng là chúng ta có 3 triệu người Việt Nam ở các nước đa số là phát triển (con số này gần bằng dân số nước Singapore) nhưng chúng ta hầu như không có doanh nghiệp nào có thương hiệu để cạnh tranh.

Chúng ta rất giỏi trong những lĩnh vực về khoa học, văn hóa... nhưng thực ra, làm khoa học tức là làm thuê. Chúng ta đầu tư cho khoa học công nghệ là tốt, nhưng tôi cho rằng sẽ không bao giờ có thể đuổi kịp thế giới, nên chúng ta làm thế nào đào tạo ra lớp người có tinh thần doanh nhân, tức là dám "đi thuê" các nhà khoa học làm cho mình thì đất nước chúng ta mới trở nên giàu có. Do vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, chúng ta phải thay đổi tâm lý của cả một dân tộc, tức là từ tâm lý "vừa đủ", tâm lý được mùa của tiểu nông, các hộ nông dân được mùa là mừng, nhưng không nghĩ là có thể làm ra cái gì khác ngoài vụ mùa này mà có hiệu quả cao hơn rất nhiều lần.

Tôi nghĩ, việc này còn lớn hơn cả việc đào tạo nên lớp nhân sự cấp cao, tức là đào tạo về nhận thức. Chúng ta phải thay đổi nhận thức, làm sao để chúng ta trở thành những người làm chủ. Người chủ bé sẽ phải trở thành chủ to hơn. Còn ông chủ to thì phải to hơn nữa. Và phải lấy cái tiêu chí là những người chủ trên thế giới để chúng ta "chọi" với họ. Còn nếu cứ nghĩ rằng "doanh nghiệp của tôi chỉ lớn nhất huyện, lớn nhất tỉnh, thậm chí lớn nhất ngành này của Việt Nam"... có khi cũng chưa ăn thua gì.

Hiện nay có rất nhiều công ty của Việt Nam rất hay thích xưng là tập đoàn, rồi thì "Tổng giám đốc", "Chủ tịch tập đoàn"... Nhưng một cửa hàng thời trang chỉ khoảng 300m2 ở khu Double Bay Sydney (gần Tổng lãnh sứ quán của Việt Nam ở Úc), doanh số hàng năm của họ 25 triệu đô la Úc (quãng độ 300 tỉ VNĐ) có thể tương đương với doanh số 1 tập đoàn nào đó của Việt Nam. Vậy mà họ chỉ là một fashion-shop (cửa hàng thời trang) thôi. Thế mới thấy là chúng ta bé khủng khiếp, bé "tí ti".

Tuy nhiên, chúng ta lại rất thích "tự cao tự đại", rất thích "ngoa ngôn". Cái đó sẽ làm giảm ý chí của người Việt Nam. Người Việt Nam phải thấy rằng chúng ta luôn thua kém, và không thể bằng lòng với những gì chúng ta có, thì chúng ta mới phát triển được. Các bạn cứ để ý xem, con em chúng ta học ở nước ngoài các ngành gì? - Toàn những ngành để làm thuê, không có mấy người học ngành để làm chủ. Rất ít người muốn làm chủ, và bằng lòng với mức lương thế nọ, thế kia, nhưng không bao giờ nghĩ đến việc "cưỡi cổ" những người khác để lấy tiền..."

Nguyễn Liên Phương - Giám đốc công ty LP Việt Nam

Chuyên gia Nguyễn Quốc Phồn: Phác họa chân dung của một CEO của Việt Nam trong thời hội nhập

1, CEO ấy phải hiểu được thị trường hiện đại và thị trường toàn cầu (chưa có kiến thức này thì chưa thể hội nhập được).

2, CEO phải có được kiến thức về kinh doanh hiện đại và toàn cầu.

3, CEO hiện đại thì phải hiểu thế nào là doanh nghiệp hiện đại.

Còn doanh nghiệp của chúng ta đang hoạt động đều là doanh nghiệp kiểu cổ điển, ở tầm rất thấp, có tính chất sơ bộ ban đầu, còn thiếu rất nhiều chức năng cho nên nó chưa phải là doanh nghiệp toàn diện, càng chưa phải là doanh nghiệp hiện đại. Vậy thì chúng ta phải hiểu thế nào là doanh nghiệp hiện đại? Và khi hiểu được doanh nghiệp hiện đại thì ta mới chỉ huy nó để hoàn thiện, từ doanh nghiệp sơ khai chuyển thành doanh nghiệp hoàn thiện, và từ hoàn thiện sẽ chuyển thành doanh nghiệp toàn diện, hoặc hiện đại.

Bản thân CEO của Việt Nam phải nhanh chóng học cho bằng được nghề CEO - nghề giám đốc. Còn nếu không học được nghề này thì CEO chỉ là tên gọi, không phải là khả năng của giám đốc. Giám đốc phải có nghề giám đốc. Nếu không có nghề thì anh sẽ chẳng dẫn dắt được doanh nghiệp của mình, chưa nói là doanh nghiệp có hiệu quả đến đâu. Bởi vì, hiệu quả của doanh nghiệp hiện nay phải là X/1 đồng vốn đầu tư. Mỗi một doanh nghiệp khác nhau thì "X" này sẽ khác nhau, và trên 1 đồng vốn đầu tư thì lãi là bao nhiêu? Hay như nước ngoài gọi là hiệu quả của doanh nghiệp phải tính được tính bằng sự thỏa đáng của các cổ đông dài hạn, còn ngắn hạn thì cổ đông thấy lợi tức ít thì doanh nghiệp vẫn "đổ"...

By Thu Lượng/ Lanh Dao

Một nỗ lực chung

Từ thương hiệu quốc gia đến quản lý quan hệ công dân và quyền lực mềm

Từ khi tiến trình toàn cầu hóa trong kinh tế tác động trực tiếp đến các lĩnh vực xã hội và chính trị ở mỗi một đất nước, chiến lược xây dựng thương hiệu quốc gia ngày càng trở nên cấp thiết, không chỉ đối với thị trường quốc tế, mà còn ngay trong bản thân những tương quan đối nội và đối ngoại. Do vậy, song hành với các diễn trình tạo dựng thương hiệu quốc gia của nhiều nước trên thế giới là việc triển khai “quản lý quan hệ công dân” và “quyền lực mềm”.


Bài này muốn làm rõ sự tương tác hữu cơ của các chủ đề trên, nhằm minh chứng là việc quảng bá ấn tượng như mong muốn về một đất nước sẽ không đạt mục đích nếu không được sự tham gia có ý thức của tất cả các tác nhân hữu quan, nghĩa là của nhà nước, thị trường và xã hội!

Hình ảnh và bản sắc

Xây dựng thương hiệu quốc gia, theo nghĩa khởi nguyên trong kinh tế vi mô, thực chất là tái tạo hình ảnh hiện có về một đất nước nhằm mang đến cho các thị trường mục tiêu những ấn tượng tích cực theo một hướng có chủ đích.

Do vậy, các khái niệm hình ảnh và bản sắc mang ý nghĩa chuyên biệt trong nội hàm của việc xây dựng thương hiệu quốc gia: hình ảnh là những cảm nhận vốn có, mang tính thiên kiến, thậm chí là định kiến, về một đất nước. Và bản sắc bao gồm những cảm quan lẫn nhận thức mới mà đất nước ấy mong muốn các đối tác có về mình. Nói gọn: hình ảnh phổ quát là điều đã có và bản sắc được ghi nhận là kết quả mong muốn của việc tạo dựng thương hiệu quốc gia.

Trong chiều hướng ấy, thể hiện bản sắc không chỉ là mối bận tâm của các nước đang phát triển, muốn giành một vị thế cao hơn trong cảm thức quốc tế, mà còn là vấn đề lớn của nhiều quốc gia đã phát triển, muốn định vị lại trong tâm trí của thị trường toàn cầu: nếu Chile, dựa vào sự nhìn nhận của thế giới về vị ngọt đậm hương của rượu vang sản xuất từ những giống nho lai tạo trồng ở các thung lũng dọc dãy núi Andes, đã phô trương được danh tiếng của đất nước nhờ triển khai hình tượng của “Chile: All Ways Surprising” (“Chile: Mọi nẻo đường đều đầy ngạc nhiên”), thì Đức cũng đã phải điều chỉnh hình ảnh vốn có về mình là một quốc gia có nền khoa học chính xác cao nhưng thiếu “chất thơ” vì quá nặng về máy móc kỹ thuật bằng việc biểu dương “Germany-Land of Ideas” (“Đức- Đất nước của ý tưởng”) và Pháp cũng đã phải cố gắng vượt thoát thiên kiến phổ biến là chỉ chuyên về mỹ phẩm, rượu và phó mát bằng cách đề cao một quốc gia rộng mở cho các nguồn đầu tư tài chính trong công nghệ “The New France. Where the Smart Money Goes” (“Nước Pháp mới, nơi đến của đồng tiền thông minh”).

Vấn đề trên đặt ra câu hỏi: hình ảnh sẵn có về một đất nước là do đâu mà thành?

Hình ảnh đất nước

Thuần từ lăng kính của chuyên ngành quản trị kinh doanh quốc tế, hình ảnh tiên thiên của đất nước (preconceived country image) được phối kết từ hai lĩnh vực là hình ảnh của nước sản xuất sản phẩm, khởi sinh từ thể loại và chất lượng của chính sản phẩm (product-country image) và hình ảnh doanh nghiệp của nước sở tại làm ra sản phẩm đó cộng với hình ảnh của các doanh nghiệp, cũng của nước sở tại, liên quan đến phân phối và cung ứng sản phẩm trên (country-corporates image).

Với thời gian, sự tích hợp của các hình ảnh đến từ hai lĩnh vực chủ yếu trên tạo nên hình ảnh quốc gia, cô đọng trong bản thân của “made in/made by...”, đi kèm thương hiệu của sản phẩm, được nhìn nhận như một biểu tượng tạo nên ấn tượng (made in/made by... impressive label).

Nhưng hình ảnh của đất nước lại không đơn phương tự nó hình thành mà còn do sự tương tác của bốn chiều kích được phân tích bởi “mô hình CPPI” (Model of Contextualized Product-Place Image, hiểu chính xác là “hình ảnh đến từ bối cảnh thị trường tương hợp giữa sản phẩm và nước sản xuất/nước sử dụng”): hình ảnh của sản phẩm (product) phải được đặt trong bối cảnh của nước sản xuất (place) và đồng thời trong bối cảnh thị trường (market context) của nước sử dụng sản phẩm ấy (usage context) để hiển lộ ý nghĩa về nước sản xuất.

Thí dụ: nếu đa số gạo của Việt Nam được các nước ở Phi châu mua đại trà để bổ sung cho những mùa giáp hạt thì hình ảnh của Việt Nam trong mắt nhìn của quốc tế sẽ khác hẳn Thái Lan cũng là nước sản xuất gạo nhưng đa phần gạo ấy lại được mua bởi Tây Âu và Bắc Mỹ, nghĩa là các nước có thu nhập và lối sống tiêu dùng, hưởng thụ cao hơn nhiều so với các nước ở châu Phi!

Hệ quả của hình ảnh biến thể từ bốn chiều kích trên là sự tác động có tên “hiệu ứng của nước bán” (Country of Sell Effect): nước sản xuất sản phẩm có thể dựa vào hình ảnh của nước bày bán sản phẩm để tôn vinh chính hình ảnh của đất nước mình và của doanh nghiệp mình.

Đó là trường hợp của Ecoterra, một doanh nghiệp nhỏ của Bồ Đào Nha, chuyên sản xuất ấm chén bằng đất nung, đã dựa vào hình ảnh của nước bạn hàng là Anh - bằng việc ghi thêm “Selling in London” (bán ở London) ngay sau hàng chữ “Made in Portugal”.

“Hiệu ứng của nước bán” nói trên đã tạo ra được hai hệ luận đồng thời: thúc đẩy các nước khác mua hàng của Ecoterra (vì Anh có tiếng là nước chuyên uống trà, và rất “trưởng giả” trong việc chọn đồ dùng uống trà làm từ đất nung) cùng lúc xúc kích các doanh nghiệp khác của Bồ Đào Nha lựa thị trường xuất khẩu bền vững để làm rạng danh cho chính doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình. Sự tích hợp của hai hệ luận trên cuối cùng góp phần làm vang danh nước sản xuất là Bồ Đào Nha. (Đó cũng là lý do vì sao một số sản phẩm của Việt Nam, khi được ghi thêm “hàng xuất khẩu”, vẫn thường đắt khách hơn ngay trong thị trường nội địa).

Hiệu ứng trên còn có khả năng giới hạn ảnh hưởng của hiện tượng có tên “sự lóa mắt do nước xuất xứ “ (Country of Origin Halo Effect): Bồ Đào Nha, vốn được nhìn nhận là một nước nhỏ và kém phát triển ở Tây Âu, nên hình ảnh của đất nước ấy thường không được đánh giá cao trong mắt người tiêu dùng ở thị trường quốc tế, nhưng khi sản phẩm của Bồ Đào Nha được nước “sành điệu” bày bán - thông qua thí dụ sản phẩm của Ecoterra rất đắt hàng ở Anh - thì hình ảnh của Bồ Đào Nha dần dần được nâng cấp.

Trong lĩnh vực tài chính quốc tế, cũng vì để tránh tác động tiêu cực và sự giới hạn cảm quan của hiện tượng “lóa mắt do nước xuất xứ “ mà không ít ngân hàng đã chọn lối viết tắt để trình bày danh tính của mình, chẳng hạn Hong Kong and Shanghai Banking Corporation được viết tắt thành HSBC, Royal Bank of Scotland thành RBS và Australian and Neo-Zealand Bank thành ANZ Bank.

Tuy nhiên, cũng vì “lóa mắt do nước xuất xứ” mà không ít người tiêu dùng trên thế giới vẫn thích xài hàng ngoại, trong đó Việt Nam thuộc loại sính ngoại hàng đầu toàn cầu. Rốt cuộc, hình ảnh - cũng như bản sắc - của một đất nước không chỉ phát sinh duy nhất từ sự liên kết của vài phạm trù mà bản thân là một thực thể phức hợp. Điều này càng lộ rõ khi đi sâu vào phân tích chủ đích và mục tiêu của tiến trình xây dựng thương hiệu quốc gia.

Chủ đích và mục tiêu?

Tuyệt đại đa số các chuyên gia có tiếng trên thế giới đều đồng ý là việc tạo dựng thương hiệu quốc gia vẫn thường có hai loại chủ đích và sáu loại mục tiêu cơ bản, tuy khác nhau nhưng không loại trừ nhau mà ngược lại còn có khả năng tạo thế tác động liên hoàn cho nhau. Dễ nhận thấy nhất là loại chủ đích mang tính dài hạn, thuộc lĩnh vực phát triển kinh tế-xã hội, với ba mục tiêu tương hỗ: thu hút du khách, thúc đẩy đầu tư nước ngoài (không chỉ là nguồn vốn tài chính mà còn là nguồn lực nhân sự có trình độ cao đến từ nước ngoài) và xúc tiến xuất khẩu.

Nhưng để triển khai được các định hướng trên thì tiến trình tôn vinh thương hiệu quốc gia còn phải rõ ràng về chủ đích mang tính bối cảnh với ba mục tiêu thuộc tính định chế: khẳng định vị thế trên diễn đàn quốc tế trước các vấn nạn của thời đại, tăng cường ảnh hưởng và hấp lực văn hóa trên bình diện quốc tế và mở rộng sự tham gia của xã hội sở tại đối với các chương trình phát triển công cộng nội địa và liên quốc gia.

Việc ấn định thứ tự ưu tiên của ba mục tiêu thuộc chủ đích dài hạn cần phải có chiến lược và kế hoạch thực thi rõ ràng để tạo tác sự tương hỗ giữa các mục tiêu ấy: không thể “dàn hàng ngang” đồng thời cả ba mục tiêu mà phải nhìn rõ tính tương giao (nghĩa là triển khai việc này thì thúc đẩy được sự chuyển động của việc kia và từ đó tạo nên tác động qua lại giữa các lĩnh vực) của ba mục tiêu để chọn ra một định hướng nhất quán trong bối cảnh cạnh tranh của thị trường thế giới.

Chính vì chọn các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên là thúc đẩy đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực công nghệ vi mạch điện tử và thiết kế phần mềm, sau đấy là xúc tiến xuất khẩu và tiếp đến là thu hút du khách mà Ấn Độ đã đưa “khẩu quyết nền” (base line, là loại khẩu hiệu biểu trưng mang tính định hướng chiến lược phát triển, khác với slogan, là loại khẩu hiệu thương vụ mang tính chiến dịch hoặc chiến thuật) trong việc xây dựng thương hiệu quốc gia là “India Shining - Rạng ngời Ấn Độ”, thay cho trước đó là “Incredible India - Ấn Độ kỳ bí” vốn nhằm trước tiên là thu hút du khách, kế tiếp là thúc đẩy đầu tư nước ngoài và cuối cùng là xúc tiến xuất khẩu.

Tương tự, thương hiệu quốc gia của Malaysia được định hướng là “Truly Asia - Chân thật Á Đông” (hàm ý về sự “đôn hậu” của dân địa phương đối với các khu công nghệ đầu tư nước ngoài, du khách và trong việc sản xuất các mặt hàng xuất khẩu).

Thái Lan, trái lại, theo định hướng là chọn việc thu hút du khách làm đầu tàu, kéo theo xúc tiến xuất khẩu đồng thời với việc thúc đẩy đầu tư nước ngoài, nên đã chọn biểu dương “Amazing Thailand - Thái Lan kỳ thú”.

Một số nước nhỏ (theo tầm vóc địa lý) còn biết khai thác các chủ đích mang tính bối cảnh để từ đó nâng thành chiến lược thương hiệu quốc gia: vì biết dựa vào xu hướng thân thiện với môi trường và trào lưu phổ biến trên thế giới là “trở về thiên nhiên” mà Bolivia đã đưa ra “Bolivia: Where The Authentic Still Exits- Bolivia: Nơi mà sự nguyên mẫu vẫn luôn tồn tại” để trước tiên thu hút du khách, kế tiếp là thúc đẩy đầu tư nước ngoài (trong lĩnh vực du lịch và xây dựng khu “nghỉ dưỡng xanh”) và thúc đẩy xuất khẩu một số đặc sản.

Iceland lại định hình chiến lược xây dựng thương hiệu quốc gia trên nền tảng đề cao “Iceland Naturally - Iceland, Thật sự là thiên nhiên” để trước tiên thúc đẩy xuất khẩu (hải sản đánh bắt và nuôi trồng ở các môi trường hoàn toàn thiên nhiên) và kế tiếp là thu hút du khách (đến các vùng mà môi trường sống còn mang tính nguyên sơ) và thúc đẩy đầu tư nước ngoài.

Tóm lại, “khẩu quyết nền” của thương hiệu quốc gia phải làm lộ rõ định hướng chiến lược và bao quát được việc sắp xếp thứ tự ưu tiên của ba mục tiêu chủ yếu. (Theo đó, các khẩu hiệu biểu trưng đã từng được sử dụng ở Việt Nam đều không bao gồm được ba mục tiêu chiến lược cơ bản: từ “Việt Nam điểm đến của thiên niên kỷ” đến “Chào mừng Việt Nam” hay “Việt Nam vẻ đẹp tiềm ẩn” đều chỉ đề cao được việc thu hút du khách nhưng đã loại trừ ra khỏi nội hàm của nó việc xúc tiến xuất khẩu và thúc đẩy đầu tư nước ngoài).

Nhưng còn cơ bản hơn nữa là nhờ định hướng chiến lược rõ ràng và nhất quán trong việc tạo tác sự tương hỗ giữa các mục tiêu dài hạn và mang tính bối cảnh mà tất cả các tác nhân hữu quan trong tiến trình xây dựng thương hiệu quốc gia nhận thức được rõ là cần đề cao những hình ảnh và những nét bản sắc đặc thù nào hiện tiềm tàng trong ma trận mà giới chuyên gia quốc tế gọi là “Tài sản - vốn liếng của thương hiệu quốc gia” (Nation-Brand Equity Matrix) sẽ được đề cập trong bài tới.

By Ton That Nguyen Thiem/ The Saigon Times

"Giám đốc hàng hiệu" với “Ngũ bảo-Lục tri-Tam quản”

Khác với các ngành nghề khác, nghề Giám đốc không có cửa cho bằng giả tồn tại, vì bằng thật cũng mới chỉ là cái vé vào cửa! Với "Giám đốc hàng hiệu" thì giá trị thực càng mang tính chất quyết định cho sự thành công.


Nước ta đang ở trong thời kỳ đầu của nền kinh tế thị trường. Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, có nhiều loại thị trường đã tự hình thành trong xã hội như: thị trường hàng hóa, thị trường dịch vụ, thị trường lao động v.v...

Gần đây, có một loại thị trường khá mới mẻ do thương trường thúc ép phải hình thành, đó là thị trường Giám đốc!

Trong giai đoạn kinh tế thị trường mới manh nha, đa số doanh nghiệp có đồng vốn ít, hoạt động kinh doanh hẹp, vì vậy người chủ thường kiêm luôn vai trò giám đốc.

Khi thị trường đã dần khởi sắc, nếu doanh nghiệp nào đã trụ vững ở thương trường và làm ăn phát đạt thì sẽ có nhu cầu trở thành Tổng công ty, Công ty mẹ, Tập đoàn. Chính lúc này, để chuyên nghiệp hóa hoạt động đầu tư - kinh doanh, người chủ doanh nghiệp phải kiên quyết tách biệt quyền sở hữu với quyền quản lý.

Từ nhu cầu thực tế đó, xã hội đã hình thành một nghề mới: “Nghề Giám đốc”, một thị trường mới: “Thị trường Giám đốc!”.

Chức năng khái quát nhất của nghề Giám đốc là tổ chức, quản lý và điều hành tất cả mọi hoạt động kinh doanh, đem lợi nhuận tối đa về cho doanh nghiệp. Cho nên, người có nghề Giám đốc hoàn toàn có thể thâm nhập và hoạt động trong mọi ngành nghề - cả những nghề có tính chuyên môn cao như giáo dục và y tế, với điều kiện là ngành đó có yếu tố kinh doanh.

Làm thế nào để tham gia thị trường Giám đốc?

Khác với các ngành nghề khác, nghề Giám đốc không có cửa cho bằng giả tồn tại, vì bằng thật cũng mới chỉ là cái vé vào cửa!

Để vai trò của người Giám đốc trụ được và khẳng định vị trí của mình ở thương trường, cần phải có những kết quả cụ thể đạt được trong quá trình kinh doanh.

Người chủ sở hữu không thể chấp nhận một Giám đốc nhiều bằng cấp, nhưng tổ chức điều hành kinh doanh kém, doanh nghiệp liên tục bị thua lỗ. Cũng giống như một huấn luyện viên bóng đá tiếng tăm nhưng đội bóng thường xuyên bị phơi áo trên sân cỏ vậy.

Chính vì vậy, thị trường Giám đốc là một thị trường quy tụ nhiều nhân tài trong kinh doanh, ngoài bằng cấp, còn phải trải qua sự cọ xát, cạnh tranh, sàng lọc của thương trường.

Có nhiều tố chất tạo nên người Giám đốc, nhưng theo văn hóa phương Đông, bí quyết để trở thành nhà quản lý kinh doanh giỏi là: “Ngũ bảo - Lục tri - Tam quản”.

Ngũ bảo gồm: tâm, trí, lực, pháp và hành. Lục tri là: tri kỷ (biết mình), tri bỉ (biết người), tri thời (biết thời thế, môi trường), tri túc (biết đủ và đúng mực), tri chỉ (biết dừng lại đúng lúc, biết chờ đợi) và tri biến (thích ứng với mọi diễn biến). Tam quản là phải biết quản lý kế hoạch, quản lý nhân sự và quản lý bản thân.

Nghề Giám đốc là một nghề “nếu không bơi thì sẽ chìm” bởi sự đào thải rất nghiệt ngã, đòi hỏi người Giám đốc phải liên tục trau dồi tri thức, đúc kết kinh nghiệm, giữ gìn uy tín và nâng cao năng lực quản lý kinh doanh.

Chủ phải ra chủ...

Khi doanh nghiệp đã phát triển đến giai đoạn cần hiện đại hóa và chuyên môn hóa quản lý doanh nghiệp, người chủ sở hữu phải tìm đến thị trường Giám đốc để tuyển dụng người quản lý kinh doanh chuyên nghiệp.

Lúc này, cần phải có sự phân biệt rõ ràng trong danh xưng, chức năng, nhiệm vụ của người chủ sở hữu và người Giám đốc. Để làm được như vậy thực tế đòi hỏi người chủ sở hữu tài sản “chủ phải ra chủ”.

Chủ sở hữu, là người vạch ra mục tiêu, chỉ hướng đi tới, Giám đốc là người trực tiếp điều hành doanh nghiệp thông qua các biện pháp cụ thể về quản lý kinh doanh để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Giám đốc là một nghề đặc biệt đòi hỏi tri thức, chuyên môn và tài năng, nên việc trả thù lao cho người Giám đốc là một việc mà người chủ sở hữu cần phải định lượng.

Để giữ chân một Giám đốc giỏi, nên gắn quyền lợi của họ vào doanh nghiệp như: biếu cổ phần, hưởng thù lao trên lợi nhuận, ưu đãi trong sinh hoạt (phương tiện đi lại, nhà ở, v.v.).

Ngoài ra, người chủ sở hữu còn phải tôn trọng những người Giám đốc trong doanh nghiệp như đồng sự thân tín, không nên tùy tiện can thiệp vào công việc điều hành của Giám đốc, tạo mọi điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và giúp họ tạo ảnh hưởng tốt đối với xã hội, khách hàng và với nội bộ trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp là môi trường đào tạo nghề Giám đốc tốt nhất

Kinh doanh là một nghề không chỉ trải qua học tập trong trường lớp, mà nhất thiết phải trải qua rèn luyện trong thương trường, thông qua hoạt động thực tiễn trong quản lý doanh nghiệp.

Kinh doanh còn là một nghề cha truyền con nối, thầy truyền trò nối, có tính truyền thống và tính kế thừa rất cao. Có một cách khác, nếu người chủ sở hữu không tìm đến thị trường Giám đốc nhưng vẫn muốn có được nhiều Giám đốc giỏi thì doanh nghiệp phải tự đào tạo.

Những trường đào tạo Giám đốc hiện nay chủ yếu là giảng dạy những lý thuyết cơ bản, đúc kết kinh nghiệm kinh doanh từ thực tế của người đi trước rồi phổ biến lại cho người đi sau. Nhưng trong thương trường, thực tiễn diễn biến rất sinh động, phong phú, ít có tình huống lặp lại và không có tình huống nào xử lý giống nhau.

Vì vậy, đối với nghề Giám đốc, môi trường đào tạo hiệu quả nhất là doanh nghiệp và người thầy giỏi chính là người chủ sở hữu tài sản - nhất là những người từ tay không mà tạo nên sự nghiệp.

Có thể, người chủ sở hữu không có bằng cấp chuyên môn, nhưng họ rất thành thạo trong việc biến “một đồng vốn ra bốn đồng lời”. Họ là những người đã có kinh nghiệm kinh doanh thực tiễn, lại thường xuyên học hỏi, trao dồi kiến thức để bắt kịp sự phát triển của doanh nghiệp. Những điều đó đã khiến họ trở thành người Giám đốc đích thực, cho nên, nếu có chủ tâm đào tạo đội ngũ kế thừa thì họ hoàn toàn có thể thực hiện được.

Những cộng sự trẻ trong doanh nghiệp thường là những người có trình độ, có bằng cấp và có năng khiếu (chính họ đã chọn nghề kinh doanh để theo đuổi), nếu một bên chịu dạy và một bên chịu học, thì chính môi trường này sẽ đào tạo ra nhiều Giám đốc giỏi cho doanh nghiệp và cho xã hội.

Khi sử dụng phương pháp tự đào tạo, doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ kế thừa ổn định, tính tương hợp cao và nhất là mối quan hệ thầy - trò giữa người chủ sở hữu và doanh nhân trẻ sẽ là sự ràng buộc về đạo lý sâu sắc, hạn chế được loại Giám đốc “đứng núi này trông núi nọ”, trong khi thị trường Giám đốc luôn luôn mời gọi.

Những người được đào tạo từ trong môi trường đặc biệt này sẽ là “Giám đốc hàng hiệu” rất sáng giá trong thị trường Giám đốc.

By Tạ Thị Ngọc Thảo/ Vietnamnet

Câu chuyện tia nắng và tia laser

Trong các buổi hội thảo về thương hiệu, những chia sẻ xung quanh những câu hỏi phổ biến như nên bắt đầu xây dựng thương hiệu từ đâu, làm thế nào để có được một thương hiệu mạnh và phát triển bền vững dường như chưa giải đáp hết mối trăn trở của nhiều doanh nghiệp.


Hy vọng bài viết này sẽ giải đáp phần nào mối bận tâm trên cũng như giúp ích cho những doanh nhân có hoài bão và tâm huyết xây dựng những thương hiệu lớn.

Tại một buổi họp mặt doanh nhân gần đây, người viết bài này đã gặp hai doanh nhân, anh A tuổi trạc 50 và anh B ở tuổi 30. Anh A chia sẻ là đã làm việc cật lực trong suốt hơn 20 năm qua và khá thành công trong nhiều lĩnh vực, từ sản xuất nước giải khát, bánh kẹo cho đến bất động sản và hiện làm hàng gia công xuất khẩu.

Khi hỏi đến nghề mà anh đam mê, lĩnh vực kinh doanh chính thì anh không trả lời mà chỉ nói rằng đã kiếm đủ tiền nuôi con cái ăn học và sắp nghỉ hưu. Đối với nhiều doanh nhân của thế hệ như anh, nắm bắt cơ hội và kiếm lợi nhuận là mục tiêu sống còn khi mà cuộc sống phải lo nhiều đến cái ăn, cái mặc cho gia đình và bản thân.

Doanh nhân B thì hào hứng kể rằng anh vừa mới thành lập một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sau một thời gian tích lũy kinh nghiệm ở một số công ty nước ngoài. B khá tự tin và hy vọng một ngày nào đó trang web của mình sẽ trở thành một “alibaba” hay “baidu”(*) của Việt Nam trong tương lai. Đối với B, kinh doanh không đơn thuần chỉ để làm giàu mà còn là niềm say mê, dấn thân và chinh phục mục tiêu dài hạn.

Đó là việc khao khát sở hữu một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực mà mình đam mê. Có thể xem hai doanh nhân này là đại diện cho hai thế hệ của doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ kinh tế chuyển đổi.

Thương hiệu: nên là tia nắng hay tia laser

Định hướng phát triển phổ biến của nhiều doanh nghiệp là trở thành những tổ chức kinh doanh “đa ngành, đa nghề và đa năng”. Điều này phản ánh tâm lý chung của nhiều doanh nghiệp nghiêng về phía tia nắng hơn là tia laser. Bởi lẽ khác với tia laser chỉ phóng chiếu về một hướng duy nhất, tia nắng mặt trời thì chiếu đi khắp nơi nên có thể “chiếu trúng” nhiều khách hàng hơn, nếu không “trúng” chỗ này thì cũng “trúng” chỗ khác.

Thế nhưng thống kê cho thấy kết quả của việc kinh doanh dàn trải như thế làm thương hiệu của những công ty này thường chẳng mạnh ở ngành nào cả, nếu được gọi là mạnh thì đó chỉ là sự kế thừa tại một thời điểm trong thị trường chưa có sự cạnh tranh thực sự. Trên thế giới, những thương hiệu hoạt động đa ngành như Mitsubishi, Yamaha của Nhật hay Daewoo của Hàn Quốc tuy được nhiều người biết đến nhưng chưa bao giờ được xếp vào danh sách những thương hiệu mạnh trên thế giới.

Điều tưởng chừng như nghịch lý nhưng thực tế là thương hiệu lại phát huy hiệu quả tối đa khi hoạt động theo cơ chế của một tia laser. Và nó cần “hấp thụ năng lượng” khác biệt và phù hợp để ghi dấu ấn sâu đậm vào tâm trí của người tiêu dùng, vốn dĩ là “một bộ nhớ” thường xuyên bị quá tải bởi việc tiếp xúc với quá nhiều thông điệp mỗi ngày, đặc biệt trong thời đại bùng nổ thông tin.

Trong thời khủng hoảng, tính hiệu quả và bền vững của những thương hiệu hoạt động như tia laser càng được kiểm chứng qua sự thống trị của thương hiệu Intel trong lĩnh vực chip điện tử, sự dẫn đầu của Nokia trong lĩnh vực điện thoại di động, việc làm chủ công nghệ sản xuất dao cạo của Gillette hay sự chuyên sâu về chế tạo máy móc của Honda.

Nhiều cuộc nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng những thương hiệu áp dụng chiến lược kinh doanh dàn trải theo kiểu tia nắng mặt trời thường có tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thấp hơn nhiều so với những thương hiệu hoạt động theo cách đơn giản của một tia laser.

Tư duy chiến lược ở đây nằm ở sự lựa chọn lĩnh vực hoạt động mà mình có thể làm tốt nhất và cam kết theo đuổi lâu dài. Nó cũng đồng nghĩa với sự hy sinh, bỏ qua các cơ hội kiếm tiền ngắn hạn khác để tập trung đầu tư sâu vào nghiên cứu và phát triển, hướng đến việc làm chủ công nghệ, tri thức hay bí quyết trong lĩnh vực kinh doanh của mình trong dài hạn.

Tia laser thương hiệu: cần thời gian để “hấp thụ năng lượng”

Nếu như mục tiêu của các hoạt động quảng cáo, tiếp thị thường là ngắn hạn như doanh số, thị phần thì thương hiệu nhắm đến mục tiêu dài hạn là một dấu ấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng. Bởi lẽ để có thể lọt vào tâm tưởng, giành được sự lựa chọn và ưa chuộng của người tiêu dùng trước nhiều đối thủ khác, một thương hiệu cần có thời gian để tạo lập mối quan hệ cảm xúc với họ.

Nếu ví cuộc chơi thương hiệu là cự ly nào trong cuộc thi chạy thì nó chính là cuộc đua marathon đường dài. Để đến đích trước tiên, nó không chỉ cần có sức mạnh mà còn cần sự dẻo dai, bền bỉ của người chơi, nhiều khi chấp nhận “thua” ở giai đoạn đầu để rồi gia tăng tốc độ sau đó khi đã có đà. Cụ thể, thương hiệu doanh nghiệp chỉ có thể trở thành một tia laser mạnh khi liên tục được “hấp thụ năng lượng” từ những sản phẩm, dịch vụ khác biệt so với các đối thủ trong ngành và phù hợp với nhận thức của khách hàng trong một thời gian dài.

Lấy ví dụ, nhận thức của người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận thương hiệu sữa X tung ra tiếp những sản phẩm từ sữa như sữa chua hay cà phê sữa nhưng khó chấp nhận thông tin X đùng một cái lại sản xuất bia. Đó là một sự mâu thuẫn về nhận thức.

Từ quá trình dấn thân vào một ngành kinh doanh (hiện hữu, ngành phụ hay tạo mới) và tương tác với khách hàng mà dần dà doanh nghiệp tạo lập nên một bản sắc thương hiệu riêng, tách biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đây chính là “năng lượng đầu vào” để tia laser thương hiệu có thể ghi dấu ấn sâu đậm trong tâm trí của khách hàng theo thời gian.

Xây dựng thương hiệu là một vấn đề lớn và mang tầm chiến lược lâu dài. Do vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu thấu đáo trước khi bắt đầu làm thương hiệu. Nên bắt đầu từ đâu? (1) Trước khi nghĩ đến việc làm gì để tạo nên sự khác biệt, cần phải xác định được cái nghề, lĩnh vực kinh doanh mà mình đam mê và cam kết theo đuổi trong dài hạn; (2) Kế đến là nên hiểu mình là ai, có khả năng làm tốt nhất cái gì (lý do tồn tại) hơn là tuyên bố suông là sẽ trở thành “hàng đầu hay số một”; (3) Việc nhận ra những giá trị cốt yếu hỗ trợ cho lý do tồn tại của doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng.

Giải quyết thấu đáo ba vấn đề cơ bản này là tiền đề để biết mình nên xuất phát từ đâu và sẽ đi hướng nào trong dài hạn. Sau cùng, một thương hiệu tiềm năng cần biết cách “dựng cờ” để quy tụ những con người có cùng hoài bão và động lực cống hiến.

Trong quá khứ, doanh nhân A có thể thành công nhờ nắm bắt cơ hội ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng tiếc rằng khi về hưu lại không có được một thương hiệu đáng kể nào để lại cho thế hệ sau. Đối với doanh nhân B, mấu chốt cho sự thành công trong tương lai nằm ở chỗ xác định tia laser thương hiệu của mình là cái gì và sẽ phóng chiếu như thế nào trong cuộc đua marathon đã chọn.

LÊ CHÍ CÔNG Nemo Consulting/
The Saigon Times

________________________________

(*) Alibaba.com: chợ điện tử lớn nhất thế giới dành cho các doanh nghiệp do Jack Ma (Trung Quốc) thành lập năm 1999. Baidu.com: trang web tìm kiếm thông tin hàng đầu tại Trung Quốc do Robin Li thành lập 2001.

“Tích luỹ” để làm sếp to

Muốn làm sếp to, ắt hẳn phải biết cách tổ chức, sắp xếp công việc sao cho khỏi bị chồng chéo và tiến hành kế hoạch suôn sẻ nhất. Dưới đây là một số bí quyết giúp những người muốn nuôi giấc mộng thăng tiến cao trong sự nghiệp.


Sắp xếp và đánh giá

Trước khi bắt đầu một tuần làm việc mới, hãy dành một số thời gian để đánh giá hoạt động tuần trước và hình thành kế hoạch tác chiến cho tuần sau. Rồi thử kiểm tra tính khả thi của dự án sắp tới, ngày đáo hạn, công tác phát triển trước mắt cũng như đoán trước điều gì khó hoàn thành và cả những vấn đề phát sinh.

Quản lý và cân chỉnh thời gian

Sản lượng chính là thành quả phản hồi cái chất lớn lao của chiến lược. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có thể duy trì định mức xuất sắc, kể cả những người tài giỏi. Vì vậy, cần học cách điều chỉnh thời gian hợp lý.

Rõ ràng bạn không thể liên tục dán mắt theo dõi mọi cử chỉ, thái độ làm việc của nhân viên dưới cấp trên từng giây phút. Nhưng phải tìm cách hạn chế ngọn lửa khơi mào mấy chuyện tào lao. Tán gẫu khoảng 5-10 phút trong giờ làm việc còn có thể châm chước, nhưng nhiều hơn, sẽ ảnh hưởng đến tốc độ cũng như hiệu quả công việc.

Còn bản thân đừng để rơi vào trạng thái bận rộn quá mức, như chồng chất công văn, giấy tờ chưa quyết toán, thư email, điện thoại tấp nập. Xử lý với điện thoại, bạn nên dùng dịch vụ Caller ID (là tín hiệu tổng đài truyền về máy điện thoại cho biết ai đang gọi) để quyết định có cần phải trả lời hay không. Còn đối với email và voice-mail, nên kiểm tra thường xuyên (30 phút/lần).

Ứng dụng máy tính và các công cụ web

Ngoài Microsoft Outlook thông dụng, còn có nhiều công cụ web miễn phí khác như RememberTheMilk.com, Swift To-Do List lite (dextronet.com/swift-to-do-list-lite.php), có thể giúp bạn tổ chức tốt hơn, cho phép tùy chọn phát triển hệ thống theo sở thích và cá tính, chẳng hạn như quản lý lịch làm việc, nhận điện thoại, nhắc nhở họp hoặc gửi email, chia sẻ dữ liệu chung với đồng nghiệp, xuất bản PDA, trình duyệt HTML, spreadsheet…

Bản cứng

Nên dùng máy tính để để lưu lại những công việc và nhiệm vụ cần làm, tuy nhiên không phải lúc nào bạn cũng ngồi ở bàn để truy nhập hoặc vác laptop theo. Do đó, vẫn có thể lưu trong điện thoại hoặc smartphone, và in hẳn ra giấy làm bản cứng.

Tổ chức nhân sự

Phần này dành cho những ai làm trong phòng hành chính nhân sự. Ngoài việc sắp xếp nhân viên các phòng ban, bạn cần thúc đẩy hoạt động nhiều hơn nữa thông qua chiến thuật thay thế lao động. Nói theo cách khác là có thể cân nhắc tuyển nhân viên làm bán thời gian, vừa đánh nhanh, thắng nhanh, cắt giảm chi phí hơn so với nhân viên chính thức (không phải mất khâu đảm bảo quyền lợi và bảo hiểm xã hội), mà vẫn có thể đáp ứng đúng yêu cầu của dự án.

Cách khác

- Đầu tư giá lưu hồ sơ

- Sắp xếp văn phòng có quy mô tổ chức

- Dành ra ít nhất 20-30 phút mỗi ngày để liệt kê danh sách những việc cần làm vào hôm sau. Thói quen này sẽ giúp bạn không mất thời gian mà còn biết việc cần hoàn thành.

By Thu Huyền/ Theo Askmen

Quy luật thả neo và marketing sự sợ hãi

Những ứng dụng tâm lý đã được sử dụng khéo léo để tạo ra những hiệu quả bất ngờ trong kinh doanh thương mại và dịch vụ.


Quy luật thả neo có cách vận dụng rất phong phú, đặc biệt trong hoạt động bán lẻ. Đơn cử, nhằm bán gấp lượng lớn súp cà chua, một cửa hàng trưng lên tấm biển với dòng chữ: “Limit 12 per customer” (Tối đa 12 hộp cho mỗi khách hàng), hay “Buy 18 for your cupboard” (Hãy mua 18 hộp để lên tủ đựng đồ ăn). Thông điệp trên tấm bảng như thế nào không quan trọng, cái quan trọng là con số.

Khi khách hàng quyết định xem mình sẽ mua bao nhiêu hộp súp thì trực giác sẽ chịu ảnh hưởng của Quy luật thả neo: sẽ bắt đầu từ các con số 18 hay 12 và điều chỉnh giảm, song sẽ ấn định ở con số cao hơn đáng kể so với việc mua hàng không có tấm biển kia.

Các nhà tâm lý học Brian Wansink, Robert Kent và Stephen Hoch đã tiến hành một số thay đổi trong kịch bản này và áp dụng tại các siêu thị và họ đã thu được những kết quả đáng ngạc nhiên. Nếu không có tấm biển với con số mua hàng là 12 thì gần như một nửa số người đi siêu thị chỉ mua 1 hoặc 2 hộp súp. Khi có tấm biển với con số 12, hầu hết khách hàng mua từ 4 tới 10 hộp, trong khi chẳng có ai chỉ mua 1 hay 2 hộp.

Quy luật thả neo cũng có thể được sử dụng để làm chệch hướng các cuộc điều tra xã hội học nhằm phục vụ mục đích nào đó. Giả sử bạn là người đứng đầu một nhóm hoạt động về môi trường và bạn muốn công chúng ủng hộ tài chính để làm sạch một cái hồ.

Bạn có thể thực hiện được điều đó bằng cách tiến hành một cuộc thăm dò với câu hỏi rằng, liệu người dân quanh đó có sẵn lòng đóng góp một số tiền - hãy nói cụ thể là 200 USD chẳng hạn - để làm sạch cái hồ hay không? Việc trả lời “có” hay “không” không thành vấn đề, mà cái chính là để con số 200 USD thâm nhập vào tâm trí của họ.

Nhờ Quy luật thả neo, trực giác của người dân sẽ bắt đầu từ mức đóng góp 200 USD trở xuống và dừng lại ở một mức tiền chắc chắn vẫn sẽ cao hơn so với con số nếu như trực giác của họ không biết tới số tiền 200 USD kia. Trong một nghiên cứu thực hiện theo chính phương pháp này, các nhà tâm lý học Daniel Kahneman và Jack Knetsch đã phát hiện ra rằng, mức tiền trung bình mà người dân sẵn lòng bỏ ra để làm sạch cái hồ là 36 USD.

Nhưng trong cuộc thử nghiệm thứ hai, con số 200 USD được thay bằng 25 USD, thì số tiền trung bình của những người được hỏi chỉ là 14 USD. Do đó, có thể kết luận một con số “neo” cao sẽ tạo ra một con số trả lời cao hơn khoảng 150% so với một con số “neo” thấp.

Bạn không bao giờ biết rằng, những ứng dụng tâm lý đã được sử dụng khéo léo để tạo những hiệu quả bất ngờ trong kinh doanh thương mại và dịch vụ. Câu trả lời là hãy tỉnh táo và tỉnh táo hơn nữa để nắm bắt những sự kiện xung quanh có lẽ luôn đúng với bất kỳ nhà đầu tư khôn ngoan nào.

By Hương Giang/ VIR

Tribune Company – Đại gia truyền thông Mỹ xin phá sản

Ngày 9/12, làng báo Mỹ xôn xao trước thông tin Tribune Company, một hãng báo chí và truyền thông có tên tuổi của nước này, nộp đơn xin phá sản.


Đại gia truyền thông đầu tiên của Mỹ phá sản

Đây được xem là lựa chọn duy nhất để hãng xuất bản các tờ The Los Angeles và The Chicago Tribune này có thể cơ cấu lại khoản nợ lên tới 13 tỷ USD.

Kinh tế suy thoái, kéo theo với sự sụt giảm mạnh mẽ của doanh số quảng cáo, cộng với những sai lầm trong quản lý là những lý do chính đẩy công ty có doanh số hàng năm 4 tỷ USD và hàng ngàn nhân viên này tới kết cục nói trên.

Ông Sam Zell, Giám đốc Tribune Company cho hay, công ty hiện vẫn có đủ tiền mặt để duy trì hoạt động của 12 tờ báo, 23 trung tâm truyền hình, kênh truyền hình cáp quốc gia và các loại dịch vụ truyền thông khác của hãng.

Tuy nhiên, trong bối cảnh doanh thu sụt giảm và theo yêu cầu của các chủ nợ lớn, Tribune quyết định nộp đơn xin phá sản. Cũng theo ông Sam Zell, vụ phá sản sẽ không ảnh hưởng tới vấn đề lương bổng của công nhân viên cũng như hoạt động bình thường của công ty.

Suy thoái kinh tế cộng với xu thế chuyển quảng cáo sang các website đang khiến doanh số quảng cáo báo giấy ở Mỹ sụt giảm mạnh nhất kể từ Đại khủng hoảng 1929 tới nay. Riêng doanh số quảng cáo trên các tờ báo in của Tribune đã giảm 19% trong quý 3. Một số tờ báo lớn ở Mỹ cũng đã vỡ nợ hoặc phải rao bán lại mà chẳng thể tìm nổi khách mua.

Suy thoái chung, rắc rối riêng

Là một tỷ phú địa ốc ở Chicago, ông Sam Zell mới tiếp quản Chicago Tribune vào ngày 20/12/2007, tức là cách đây chưa đầy một năm. Sau khi nhậm chức, ông chủ này đã tiến hành tư nhân hóa công ty, đồng thời tăng gấp 3 số tiền vay nợ của công ty, khiến tình hình ngày càng tồi tệ.

Với chương trình tư nhân hóa trị giá 8,5 tỷ USD nói trên, toàn bộ số cổ phiếu của Tribune Company được mua lại. Nhân viên trở thành những người sở hữu công ty, nhưng lại không có tiếng nói và quyền quản lý trong công ty, mặc dù được hứa là sau này, họ sẽ được tiếp cận với cổ phần của mình và có thể bán lại cổ phần.

Ông Zell chi có 315 triệu USD để mua cổ phần trong công ty, nhưng lại giành quyền kiểm soát cả công ty, và có quyền mua lại tới 40% cổ phiếu của công ty trong tương lai.

Sau khi giành quyền kiểm soát, ông Zell thành lập một ban quản lý gồm những người cũng… giống ông, nghĩa là chẳng có kiến thức gì về báo chí. Trong quý 3 vừa qua, lợi nhuận hoạt động của cả công ty chỉ còn 37,1 triệu USD, so với mức 216,8 triệu USD cùn kỳ năm ngoái. Các tờ báo in của công ty trong quý 3 thua lỗ tổng số tiền 26,2 triệu USD.

Trong một năm qua, Tribune đã phải liên tục cắt giảm nhân viên và sản phẩm để có tiền trả nợ. Tháng 5 vừa qua, công ty này đã phải bán một trong những tờ báo đem lại nhiều lợi nhuận nhất của mình là tờ Newsday cho một công ty khác với giá 650 triệu USD.

Tribune cũng tìm cách bán lại đội bóng chày Chicago Cubs và sân vận động Wrigley Field của đội bóng để có tiền mặt, nhưng không thể tìm được khách mua.

Trong vòng một năm tới, Tribune phải trả số tiền lãi lên tới 900 triệu USD. Số tiền gốc tới hạn phải trả vào tháng 6/2009 là 512 triệu USD. Giới quan sát cho rằng, với những khoản nợ lớn bất thường như thế này, vụ phá sản của Tribune hoàn toàn không phải là báo hiệu cho một làn sóng phá sản trong làng báo Mỹ.

Phá sản vì sếp không được... yêu mến?

Tuần trước, Giám đốc Zell đã có cuộc họp với các chủ nợ chính của công ty là các ngân hàng Merrill Lynch, JP Morgan, Bank of America, Deutsche Bank và Citigroup. Đây đều là các chủ nợ được ưu tiên trả nợ trước trong trường hợp Tribune phá sản.

Trong cuộc họp này, ông Zell cảnh báo các chủ nợ rằng, nếu công ty cứ tiếp tục phải thanh toán nợ cho các chủ nợ nhỏ hơn, khả năng của họ trong việc trả nợ cho các chủ nợ lớn về sau sẽ bị giảm. Trước cảnh báo này, các chủ nợ lớn tham dự cuộc họp đành khuyên Tribune nộp đơn xin phá sản.

Với việc Tribune xin phá sản, công ty này cũng tuyên bố sẽ không thanh toán khoản nợ 69,55 triệu USD đến hạn vào ngày 8/12 này. Đây là khoản nợ của các chủ nợ nhỏ, không được ưu tiên thanh toán trong trường hợp phá sản.

Sam Zell khẳng định, vụ phá sản này sẽ đặt trọng tâm vào số tiền mà Tribune Company vay nợ, chứ không hề ảnh hưởng tới hoạt động của tờ báo. Tuy nhiên, giới quan sát vẫn tỏ ra lo ngại về tương lai của công ty truyền thông này.

Phá sản là hiện tượng có thể xem là rất hiếm trong làng báo, nhưng vụ phá sản của Tribune Company lại không khiến các nhà báo trong công ty này ngạc nhiên, vì họ đều biết rõ về ông chủ Zell và khả năng điều hành báo chí của ông. “Ở đây, nhân viên chẳng yêu mến gì ông Zell cả”, nhà báo Mitchell Landsberg của tờ Los Angeles Times cho hay.

VnEconomy

1 USD/năm: Lương CEO của AIG

Giám đốc điều hành (CEO) Edward Liddy của hãng bảo hiểm khổng lồ của Mỹ AIG đã chấp nhận mức lương 1 USD trong năm nay và năm sau. Đồng thời, ông cũng sẽ không nhận được một đồng tiền thưởng nào trong thời gian này.


Tình hình lương thưởng cho lãnh đạo các tập đoàn tài chính lớn khác ở Mỹ trong năm nay và năm sau cũng ảm đạm không kém.

Động thái nói trên của CEO AIG nằm trong loạt hạn chế lương thưởng tự nguyện của quan chức AIG như một điều kiện để có được gói giải cứu khổng lồ mà Chính phủ Mỹ đã dành cho tập đoàn này. Theo đó, AIG sẽ không thưởng cho lãnh đạo tập đoàn trong năm nay. Thêm vào đó, trong năm 2009, tập đoàn này sẽ không tăng lương cho các quan chức cao cấp.

Với quyết định nói trên, thu nhập của CEO Liddy trong năm 2008 - 2009 từ AIG sẽ chỉ là thu nhập từ cổ phần của ông tại tập đoàn. Trong trường hợp bị thôi việc, ông cũng sẽ không được nhận gói bồi thường như các CEO mất việc của Mỹ vẫn được nhận. Tuy nhiên, tới năm 2010, nếu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, ông sẽ được thưởng trở lại.

Cùng với vị CEO này, Giám đốc tái cơ cấu của AIG là Paula Reynolds cũng sẽ không nhận được một đồng tiền lương, thưởng nào trong năm 2008. Từ năm 2009 trở đi, bất kỳ khoản lương, thưởng nào ngoài lương cơ bản của bà sẽ phụ thuộc vào quá trình tái cơ cấu của AIG.

“Động thái này của các nhà lãnh đạo hàng đầu của AIG không chỉ cho thấy chúng tôi hiểu trách nhiệm của mình đối với người nộp thuế và các cổ đông, mà còn cho thấy những cam kết của chúng tôi về sự thành công của tập đoàn trong tương lai”, ông Liddy nói.

“Sẽ là công bằng nếu các quan chức hàng đầu doanh nghiệp, những người được hưởng lợi nhiều nhất trong thời kỳ doanh nghiệp ăn nên làm ra, cũng phải san sẻ gánh nặng trong trường hợp công ty gặp khó khăn”, Chưởng lý bang New York Andrew Cuomo nhận xét về động thái nói trên của các quan chức AIG.

Vào tháng 10 vừa qua, chính ông Cuomo đã lên tiếng bày tỏ sự lo ngại về việc chi tiêu lãng phí của AIG, sau khi có thông tin cho hay, tập đoàn này chi tới 440.000 USD cho một cuộc họp cuối tuần tại một khu nghỉ dưỡng. Sau đó, AIG đã ngay lập tức huỷ bỏ 160 sự kiện dự kiến tổ chức, với chi phí có thể lên tới 8 triệu USD.

Từ đó tới nay, AIG đã tiến hành cắt giảm chi phí ở mức mạnh nhất có thể do tập đoàn này đang trong quá trình tiếp nhận hàng trăm tỷ USD cứu trợ từ Chính phủ Mỹ. Tới tháng này, tiền giải cứu mà AIG nhận được từ Chính phủ đã lên tới con số 152,5 tỷ USD.

Giới quan sát dự báo, năm nay sẽ là năm mà tiền thưởng trong ngành tài chính, ngân hàng ở Mỹ bị cắt giảm mạnh, nhất là tại những tập đoàn nhận được tiền cứu trợ từ chính phủ. Mới đây, ngân hàng Goldman Sachs cũng tuyên bố sẽ không thưởng tiền mặt hay cổ phiếu nào cho CEO Lloyd Blankfein và 6 quan chức hàng đầu khác.

Tại châu Âu, một cuộc điều tra của công ty tuyển dụng Amstrong International có trụ sở tại London cho thấy, sẽ có khoảng 1/4 lãnh đạo các ngân hàng không nhận được tiền thưởng trong năm nay như một điều kiện để có được sự giải cứu của chính phủ.

Hiện một số ngân hàng lớn của châu lục này như Barclays của Anh, UBS của Thuỵ Sỹ và Deutsche Bank của Đức đều đã tuyên bố sẽ không thưởng cho lãnh đạo trong năm nay. Ngân hàng Parisbas SA của Pháp, ngân hàng lớn thứ 3 ở châu Âu, có khả năng sẽ giảm 70% tiền thưởng cho lãnh đạo ở bộ phận ngân hàng doanh nghiệp và ngân hàng đầu tư.

Tại các công ty dịch vụ tài chính của châu Âu, thưởng tiền mặt cũng có thể được điều chỉnh giảm, trong khi thưởng bằng cổ phiếu sẽ tăng lên.

Thống kê cho thấy, riêng ở Anh, trong vòng 4 năm qua, lãnh đạo ngành ngân hàng đã được thưởng tới 31 tỷ Bảng, tương đương 47 tỷ USD.

Kiều Oanh/ CNN, Bloomberg

Khủng hoảng, tranh thủ học MBA

Trước tình hình nền kinh tế đang trầm lắng, rất nhiều người làm công ăn lương ở Mỹ cho rằng đây là thời điểm lý tưởng để… quay lại ghế nhà trường.


Dù là nạn nhân của làn sóng sa thải trong lĩnh vực tài chính. Dù là lo lắng chỗ làm của mình bị lung lay. Hay không trực tiếp bị đe dọa, nhưng nhiều người lại thấy đây là lúc tốt nhất để hoàn thiện học vấn bởi các cơ hội thăng tiến đang đến gần.

Năm vừa rồi, số sinh viên đăng ký vào trường Kinh doanh Stern thuộc Đại học New York đã tăng thêm 30%. Lượng hồ sơ gửi đến trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern, bang Illinois, cũng tăng thêm 22%.

Tại trường Kinh doanh Graduate thuộc Đại học Chicago, những yêu cầu cung cấp thông tin về trường trên trangweb nhiều đến mức không thể kiểm soát nổi. Và tại trường Kinh doanh Ross thuộc Đại học Michigan, lượng sinh viên tiềm năng kéo đến thăm học xá tăng gấp đôi.

Những con số này khẳng định xu hướng giống như trong các cuộc khủng hoảng kinh tế trước đây. Lượng sinh viên đăng ký vào các trường kinh tế đi ngược lại tình hình kinh tế.

Nhưng khi những sinh viên bắt đầu học MBA vào năm nay có được tấm bằng thì thị trường lao động đã khác “nay” rồi.

Stacey Kole, phụ trách chương trình MBA tại trường Kinh doanh Graduate, dự đoán: “Có thể thị trường vẫn luôn cần những nhà quản lý quỹ và những người có năng lực trong ngành ngân hàng, nhưng không phải trong cùng những doanh nghiệp như hiện nay. Những người hiện nay hy vọng làm tại Wall Street có lẽ sẽ đến làm tại Main Street (con phố của thương mại và công nghiệp), nhưng họ vẫn sẽ làm những công việc của một nhân viên tài chính”.

Các sinh viên năm nay cần phải tính đến một yếu tố khác: việc thắt chặt tín dụng đã tác động đến thị trường cho vay tín dụng. Mark Kantrowitz, Tổng biên tập của Finaid.org, một trang web chuyên về trợ giúp tài chính cho sinh viên, cho hay 144 tổ chức đã ngừng cho sinh viên vay tiền. Nhưng theo Mark, đối tượng liên quan trực tiếp là những sinh viên sắp nhận bằng cử nhân và những người học tại chức.

Cuộc chiến để giành được một chân học MBA năm nay sẽ đặc biệt khốc liệt. Bởi nếu như số lượng sinh viên đăng ký tăng lên thì đa số các trường lại không hề tính đến chuyện sẽ nhận nhiều sinh viên hơn thường lệ.

Kunal Das, 25 tuổi, cố vấn truyền thông tại Microsoft, New York, lo lắng: “Tôi sẽ phải vất vả hơn nhiều nếu tôi muốn được nhận vào trường mà mình chọn”. Tuy vậy anh bạn này vẫn hy vọng kinh nghiệm tích lũy được trong 2 năm làm việc tại bộ phận quảng cáo của Microsoft sẽ giúp anh nổi bật hơn so với những thí sinh “lánh nạn” từ ngành tài chính.

Việc các trường kinh tế hết chỗ không phải chỉ do thị trường lao động đang trong “thời tiết xấu” mà còn do vấn đề dân số. Theo Cơ quan thống kê Mỹ, năm trước lượng dân số trong độ tuổi từ 25 đến 29 là 21 triệu, trong khi đó năm 2002 con số này mới chỉ dừng lại ở 18,8 triệu người. Mặt khác, các chương trình MBA ngày càng có sức hút với các sinh viên nước ngoài và những bạn trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc.

Theo tờ Los Angeles Times, cho đến giờ, những sinh viên tốt nghiệp 25 trường quản lý hàng đầu nước Mỹ đã chắc chắn nhận được mức lương 6 con số một năm - một con số đáng với đồng tiền bát gạo mà họ bỏ ra để trả học phí. Khi đã đi làm, những cựu sinh viên này phải trả những khoản nợ có thể lên đến hơn 90.000 đôla, thậm chí gần 200.000 đôla.

Theo trường Kinh doanh Graduate của đại học Stanford, 3 tháng sau khi ra trường, 92% sinh viên của họ đã tìm được việc làm, với mức lương trung bình hơn 120.000 đôla, cộng với gần 20.000 đôla tiền thưởng.

Tuy nhiên, Giám đốc Trung tâm nguồn nhân lực của trường Kinh doanh Marshall cũng nhận định rằng tương lai của những ngôi sao trong lĩnh vực kinh doanh này sẽ có thể không còn tươi sáng như thế.

Vũ Minh Thu/
Wall Street Journal

Lỗ hổng về nhân sự cấp cao tại Việt Nam

Trong bối các doanh nghiệp đang lo ngại về tình trạng thiếu hụt và đào tạo nhân sự cấp cao (NSCC) hiện nay tại Việt Nam, ông Vũ Xuân Quang - giảng viên khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội nhận định: "tình trạng này không quá sốt ruột, nhưng cơ bản là mình nhìn thấy lỗ hổng trong đào tạo NSCC".


Thị trường NSCC hiện nay chắc chắn đang ở tình trạng thiếu cung, nó thiếu nhưng người ta biết được tại sao thiếu và làm thế nào để từ từ khắc phục cái thiếu ấy. Vì thiếu NSCC nên mới tạo nên sốt, nhưng cái sốt đó nó không giống như ở chứng khoán (mọi người đi mua ồ ạt), vì ở đây không có "sản phẩm" để mua, để bán. Hiện nay, mọi người đã hiểu được lỗ hổng là ở đấy và từ đó có một kế hoạch chiến lược để xây dựng khắc phục dần dần. Theo xu hướng ấy, sự thiếu hụt này còn kéo dài thậm chí trong vòng một hai năm nữa.

Trước tiên, chúng ta cần định nghĩa thế nào là NSCC. Theo quan điểm của tôi thì NSCC là những nhân sự có chất lượng cao về kiến thức. Họ luôn được ở vị trí quan trọng trong một doanh nghiệp. Họ cần có thứ nhất là kiến thức, thứ hai là kỹ năng, thứ ba là kinh nghiệm, cả ba mặt đấy đều nằm dưới góc độ chuyên môn của nhà quản lý.

NSCC là không hẳn là những người có trình độ giỏi nhất. Bằng chứng cho thấy có rất nhiều giỏi về chuyên môn nhưng khi làm quản lý lại gặp rất nhiều vấn đề. Người làm quản lý, hoặc người phụ trách công việc được giao thì họ đảm nhận chuyên môn rất tốt, tuy nhiên để làm lãnh đạo thì phải biết định hướng để mọi người làm được, hướng dẫn cho mọi người làm được việc. Thứ hai là, mục tiêu của một doanh nghiệp lớn hơn mục tiêu của một bộ phận, nên người làm quản lý phải có tầm nhìn để người ta làm được điều ấy. Tầm nhìn của người làm chuyên môn tốt chưa chắc đã toàn diện, ví dụ như một người làm kĩ thuật có thể sửa máy rất tốt, nhưng chưa chắc đã có tầm nhìn để cái máy này tiết kiệm nhiên liệu hơn hoặc có thể cạnh tranh tốt ngoài thị trường...

Nguyên nhân khan hiếm

Tình trạng khan hiếm NSCC ở Việt Nam có thể giải thích như sau:

Thứ nhất, các doanh nghiệp ở VN cần được mở rộng. Xu hướng phát triển ở VN có nhu cầu cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, trong ngành của mình và đặc biệt là sự cạnh tranh quốc tế khi mà VN đã tham gia WTO. Dần dần, các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: cuối cùng, trừ những yếu tố như tiền vốn, trừ tất cả mọi yếu tố khác ra thì con người là một trong những vấn đề cốt lõi nhất để đẩy mạnh thành công của họ trong tương lai. Chính vì vậy, NSCC sẽ là chìa khóa then chốt của họ.

Bên cạnh đó, những người được đào tạo theo "hệ cũ" có thể nhiều về số lượng nhưng khó có thể thể đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Đối với những người đó, có những khái niệm đã trở thành nhận thức trong đầu và rất khó chuyển đổi. Thế hệ của các bạn sinh sau năm 80 có khả năng thích nghi, nhạy cảm với điều kiện kinh tế hiện nay. Còn những thế hệ trước kia nữa thì việc điều chỉnh nó tương đối khó, thành ra cũng góp phần tạo nên sự khan hiếm.

Về tư duy mở rộng, kể cả các cán bộ giảng dạy lẫn sinh viên của chúng ta đều biết rất nhiều, học rất nhiều, nhưng khả năng ứng dụng lại khác với nước ngoài. Người nước ngoài học không quá nhiều nhưng khả năng ứng dụng của họ lại rất cao. Riêng phần NSCC, chúng ta có thể đưa ra được ý tưởng nhưng không mang tính sáng tạo. Ví dụ như việc đàm phán, đàm phán ‘win win’ tức là cả hai bên cùng thắng. Khi giảng cho các bạn ở chương trình thạc sỹ ở thế hệ sinh sau năm 80, các bạn rất dễ hiệu và các bạn có thể áp dụng ‘win - win’ được ngay. Nhưng với các thế hệ trước đấy nữa, thì gần như là các bạn ấy cảm thấy khó hiểu là tại sao hai bên cùng thắng được. Vì khi ngồi bàn đàm phán thì cả hai bên đều phải tấn công liên tiếp. (Có thể lý do là thời bao cấp ở Việt Nam làm cho chúng ta ít điều kiện về nguồn lực, thức ăn thực phẩm đều ít... cho nên việc chia sẻ không đồng đều, người có người không và người ta ít nghĩ tới việc có thể làm chiếc bánh to hơn, sau đó tất cả cùng có lợi.)

Thứ ba là, các công ty nước ngoài khi vào Việt Nam cũng có nhu cầu rất lớn về NSCC. Họ có thể trả mức lương cao hơn rất nhiều so với doanh nghiệp trong nước. Các phương tiện truyền thông của Việt Nam cũng cho biết, sau khi tuyển dụng vào công ty thì hơn 50% nhân sự là người ta phải đào tạo lại nếu như muốn nhận vào vị trí cao. Tựu chung lại, đó là lỗ hổng nhưng cũng là tiềm năng của việc đào tạo NSCC.

Phát hiện và ươm trồng NSCC

Theo quan điểm của tôi thì trong vấn đề NSCC, có thể một số doanh nghiệp ở tình trạng ‘nước đến chân mới nhảy’. Còn đại đa số các doanh nghiệp thường có định hướng lớn về vấn đề này. Tuy nhiên, để có được nhân sự cao cấp ngay thì rất khó. Ở khía cạnh thứ nhất, hầu như các doanh nghiệp đều tạo các điều kiện để giữ chân "người tài". Còn nếu những người đó nhất quyết ra đi thì bản thân họ cũng bị ảnh hưởng văn hóa từ môi trường làm việc trước đó, khi chuyển sang môi trường mới thì họ cũng cần thời gian để hòa nhập, và quá trình này cũng không dễ dàng. Chúng ta có thể trả rất nhiều tiền để mời một NSCC về làm việc, nhưng để cho người ta tham gia vào quá trình vận hành chung, phát huy hết khả năng thì đấy cũng là một phần cần bàn đến.

Còn khía cạnh thứ hai là đào tạo NSCC cũng không dễ. Đặc biệt là NSCC đã nhiều tuổi một chút thì sự hình thành một số điều trong đầu người ta sẽ khó hơn, và độ linh hoạt sẽ kém hơn. Hơn nữa, cũng có tình trạng là số lượng NSCC lúc đầu có vẻ nhiều nhưng kì thực lại quá ít, trong khi đó doanh nghiệp nào cũng cần. Nếu để ý trong các website tuyển dụng, chúng ta sẽ thấy hồ sơ đăng ký tuyển dụng NSCC cao hơn rất nhiều so với hồ sơ xin việc. Ví dụ ngay như tại khoa Quản trị kinh doanh của ĐHQG, có một số vị trí cần tuyển để hợp theo yêu cầu của mình cũng không dễ tìm. Ta có thể tìm được người rất giỏi về chuyên môn, thế nhưng bên cạnh đó, các kỹ năng mềm cũng đặc biệt quan trọng. Đối với thành công của NSCC thì có tới 82% là nhờ có kỹ năng mềm, chỉ còn 18% là kỹ năng chuyên môn.

Một khía cạnh nữa là khâu đào tạo NSCC của các doanh nghiệp còn thiếu và yếu. Nhiều doanh nghiệp chỉ nghĩ đến việc đi thuê cho được những NSCC ở các nơi khác mà quên đi rằng là ở ngay trong tổ chức của mình cũng có những nhân sự có thể đào tạo để trở thành cấp cao.

Việc phát hiện và bồi dưỡng các NSCC phụ thuộc vào những yếu tố mà trước tiên là người làm công tác nhân sự. Rất nhiều người làm công tác nhân sự chưa có "độ nhạy" để "nhận dạng" ra người có tiềm năng. Nếu những người có tài được nhận dạng thì điều đó cũng giống như một hạt giống được nẩy mầm. Còn hạt giống tốt mà bị đặt vào chỗ không nảy mầm được thì rất phí. Thứ hai nữa là thi sát hạch đầu vào (kiểm tra các kỹ năng nói chung) để các nhân sự bộc lộ kỹ năng. Những người nào có khả năng gì thì chỉ cần điền vào bài thi là biết ngay. Bên cạnh các yêu cầu về chuyên môn, các sát hạch này chủ yếu tập trung và các kỹ năng mềm, như khả năng giao tiếp, khả năng làm việc theo nhóm, khả năng thuyết trình, kỹ năng thuyết phục... Yếu tố thứ ba là tạo được môi trường làm việc và lãnh đạo trực tiếp tốt để người ta phát huy được hết khả năng của mình.

Một số công ty có xu hướng chọn người nước ngoài hoặc người Việt học từ nước ngoài về theo con đường tự túc. Những người ấy không hẳn là có tố chất tốt hơn so với những người học ở trong nước, hơn nữa về độ thích nghi của những người đó chưa chắc đã nhạy bén hơn. Người sử dụng lao động cũng phải hiểu rõ vấn đề này, vì không có nghĩa là cứ ai cầm cái bằng trên tay là người đó có thể đã làm tốt mọi việc.

Để giải quyết được lỗ hổng này thì phải có chiến lược để đào tạo nguồn nhân lực đó. Việc tạo môi trường hay văn hóa công ty với tất cả điều kiện để thu hút người tài vào gọi là thu hút trực tiếp. Có những trường hợp doanh nghiệp thu hút gián tiếp, như thuê ở nhân sự của nước ngoài. Kinh nghiệm cho thấy có một số doanh nghiệp không thuê được nhân sự có chất lượng thực sự cao. Ở VN có một số lượng Việt kiều (ở các nước Pháp, Mỹ..) thật sự có tâm huyết với nghề giàu kinh nghiệm quản lý cũng có thể tham gia với tư cách là cố vấn trong việc lấp lỗ hổng nhân sự một cách ngắn hạn. Tuy nhiên, cơ bản vẫn là chiến lược đào tạo lâu dài, ở tầm quốc gia, mình phải có một lộ trình để có hướng đào tạo tốt. Bản thân doanh nghiệp cũng phải có những định hướng đào tạo NSCC lâu dài cho mình.

Các thách thức và khó khăn trong việc đào tạo NSCC

Cái khó thứ nhất là tìm người đi giảng dậy. Cái khó thứ hai cũng là cái khó nhất của các tổ chức đào tạo là tìm được người có khả năng đáp ứng nhu cầu của học viên.

Đối với những NSCC hiện đang theo học thì vấn đề của họ là thời gian. Đi học, tức là họ phải bỏ thời gian kinh doanh ra, giá trị của nó không chỉ riêng là tiền học mà còn là giá trị của bao nhiêu công việc khác bị bỏ dở. Do đó, bản thân người làm "thầy" của NSCC cũng chịu nhiều sức ép. Thứ nhất là, về kiến thức có thể các giảng viên nắm rõ hơn, nhưng về kinh nghiệm thì chưa chắc đã có nhiều hơn so với học viên.

Về kĩ năng quản lý, nếu "thầy giáo" không trải qua thực tế thì đôi khi cũng là một vấn đề khó khi giảng dạy. Thông thường, các giảng viên cần có một kiến thức sâu và cập nhật. Ví dụ như một giảng viên về đàm phán thì phải có kinh nghiệm trong việc xử lý khi đàm phán như thế nào? Anh ta cũng phải biết được người VN đàm phán như thế nào và người nước ngoài đàm phán như thế nào?

Thứ ba là về kỹ năng, giảng viên phải cố gắng làm sao hệ thống lại một cách tổng thể. Ví dụ như ở trong 1 lớp có 30 người và đây là số "vốn" rất quý. Vậy thì trong 1, 2 ngày thôi nhưng làm sao anh có thể tổng hợp kỹ năng của 30 người đó để học viên có thể nhận được không chỉ là kiến thức từ thầy mà còn là tổng hợp kinh nghiệm hay cũng như dở của cả 30 người đó. Đấy là thách thức, và không phải ai cũng làm được. Có nhiều giảng viên lên lớp được học viên đánh giá là tuyệt vời vì giải đáp được tất cả những thắc mắc của học viên, tuy nhiên có một số giảng viên cũng thấy ngợp... Lúc đó, giảng viên phải khẳng định được giá trị của những kiến thức mà mình cung cấp cho học viên, và ngược lại học viên cũng cảm nhận được những kiến thức đó là cần thiết. Việc này không dễ tí nào.

Có rất nhiều trường ở nước ngoài vào giảng dạy, họ vay mượn tiếng Việt và đem hết tất cả những gì hay của phương tây về áp dụng ở VN. Tuy nhiên, những trường của VN vẫn áp dụng theo cách giảng cũ của ngày xưa thì lại không thể tạo sức cạnh tranh được với nước ngoài hiện nay. Vấn đề là phải làm sao để học viên học được ưu điểm của phương tây cộng với ưu điểm của Á đông để áp dụng trong điều kiện của VN cũng như là vươn ra nước ngoài mà vẫn mang phong cách, tinh thần dân tộc. Và thách thức chính là chúng ta làm sao tận dụng những tinh hoa đông tây kết hợp và đưa vào trở thành một điểm cốt lõi cho các lãnh đạo của doanh nghiệp mình sử dụng.

by Thu Lượng/ Lanh Dao