Chỗ đứng của marketing trong thời kì suy thoái

Một trong những khoản hầu hết doanh nghiệp sẽ cắt giảm đầu tiên trong thời kỳ suy thoái kinh tế sẽ là chi phí marketing. Tuy nhiên chân lý không hẳn thuộc về đa số.


Dữ kiện khá bất ngờ trên do tiến sĩ Trần Mai Anh đưa ra tại hội nghị “Marketing 2009, xu hướng và giải pháp”, hội nghị do Thời báo kinh tế Việt Nam và AdMicro phối hợp tổ chức. 200 đại diện từ các doanh nghiệp với các diễn giả trong và ngoài nước là các chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo, truyền thông và đại diện doanh nghiệp đã đến tham dự hội nghị.

Tại phòng hội thảo cao cấp của Vinpearl Land (Nha Trang), hội thảo đã diễn ra trong hơn 7h với trình bày của gần 15 chuyên gia.

Trong bài tham luận của mình tại hội nghị, tiến sĩ Trần Mai Anh đã chỉ ra, trong khi hầu hết các doanh nghiệp đều có những phản ứng rất giống nhau trong thời kỳ suy thoái, thì đã từng có rất nhiều doanh nghiệp thành công khi tăng hoặc ít nhất giữ nguyên ngân sách cho hoạt động marketing. Trong số này có những nhãn hiệu rất quen thuộc như Pepsi, Walmart, P&G, …

Những câu chuyện trên có thể không mang tính phổ quát thì ít nhất cũng nói lên sự cần thiết của marketing ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng.

Chú ý đến hiệu quả hơn

Marketing không thể thiếu ngay trong thời kì suy thoái, nhưng rõ ràng tính hiệu quả phải được chú ý hơn.

Vì thế không có gì đáng ngạc nhiên khi cả hai bài tham luận tại hội thảo lần này của hai đại diện đơn vị đồng tổ chức AdMicro đều tập trung vào ý kiến tư vấn cho doanh nghiêp về việc nâng cao tính hiệu quả của quảng cáo online.

Bà Phan Đặng Trà My, đại diện AdMicro, lưu ý các nhà quảng cáo cần chú ý đến việc tổ chức không gian quảng cáo sao cho hiệu quả khi tiến hành các chiến dịch quảng cáo trên các site.

Để đạt được điều này, cần lưu ý tới những yếu tố như định vị độc giả phù hợp. Nhà quảng cáo cần quyết định quảng cáo trên một trang đại chúng với lượng người truy cập lớn hay một trang chuyên ngành, lượng truy cập thấp nhưng chất lượng độc giả cao, không gian trang gồm những thương hiệu có giá trị tương ứng…

Cũng xuất phát từ khía cạnh mang tính kỹ thuật, đại diện báo Dân trí đã nêu lên những khuyến nghị đáng chú ý về quy luật thị giác, các thông số về chất lượng độc giả, những đối tượng mà các quảng cáo nhằm vào, hay nói cách khác là những người sẽ xem quảng cáo.

Quy luật: 1+ 1 = 1,1

Đề cập đến vấn đề độ phủ, ông Nguyễn Thế Tân, chuyên gia Internet, đưa ra công thức rất thú vị 1+1 = 1,1. Khi đặt quảng cáo trên hai trang không có nghĩa là nhà quảng cáo sẽ đạt được độ phủ bẳng tổng độ phủ của hai trang, vì độc giả của hai trang có thể sẽ có độ trùng lặp khá lớn. Đây là khía cạnh để các nhà quảng cáo cần lưu ý để tăng tính hiệu quả cho chi phí bỏ ra.

Bài trình bày của ông Tân nhận đựoc khá nhiều câu hỏi do đề cập đến một lớp các vấn đề khá rộng của thị trường online, từ độ đo hiệu quả cho đến các dự báo cho thị trường online 2009.

Một trong những vấn đề rất được các doanh nghiệp chú ý là vấn đề về ứng phó với khủng hoảng. Ông Tân đưa ra những khuyến nghị rất thiết thực với doanh nghiệp sự dụng internet ứng phó khi xảy ra khủng hoảng: Cần ứng phó nhanh. Nên chọn những trang báo lưọng truy cập có thể không phải rất cao, nhưng uy tín, để tăng tính xác thực; Tiếp theo nên chọn một kênh đại chúng để lấy độ phủ; Cần bài viết chất lượng để tăng tính lan truyền ….

Từ góc nhìn doanh nghiệp

Ông Huỳnh Tấn Vinh, Phó Tổng giám đốc Furama Resort, Chủ tịch Hiệp hội du lịch Đà Nẵng đã chia sẻ kinh nghiệp thực tế của Furama trong việc ứng phó với suy thoái kinh tế, với những hành động rất thực tế.

Furama đã chủ động điều chỉnh chiến lược marketing, sau khi đã định dạng lại nhóm khách hàng chiến lược. Ngân sách dành cho quảng cáo lên đến 250.000USD/năm, với một phần đáng kể đang được xem xét để chuyển sang marketing online.

Ngoài ra doanh nghiệp này còn chủ động liên kết với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực du lịch để tránh một cuộc chiến giảm giá.

Một khuyến nghị rất thú vị được đưa ra là trong thời kỳ này, Furama tranh thủ đào tạo kỹ năng nhân viên, nâng cấp cơ sở vật chất.

Source: CafeF

Muốn biết phải hỏi

Những nhân viên trẻ mới đi làm thường có đặc điểm chung là: chăm chỉ, nhưng thụ động và đặc biệt hay ngại đặt câu hỏi, lười giao tiếp.


Anh Đào, 25 tuổi, nhân viên phòng quảng cáo, tâm sự: “Nhiều lần, khi sếp giao việc, có nhiều chỗ mình chưa hiểu nhưng ngại không dám hỏi. Mình sợ sếp nghĩ: “Làm việc với nhau mấy năm, giờ nói có thế mà cũng không hiểu, thế thì làm được gì?”. Chính vì như vậy, nên cô làm theo cách hiểu của mình. Cách suy luận ấy hoàn toàn trái ngược với kế hoạch đề ra của sếp. Thế là cô bị mắng một trận ra trò.

Trường hợp của Thùy Chi lại khác, cô vốn là người Hà Nội, không nghe quen giọng miền Nam. Giám đốc nói, cô thường chỉ nghe được tiếng được tiếng mất. Cô định hỏi lại nhưng nhìn thấy giám đốc mặt nghiêm quá nên sợ lại thôi, cô chỉ còn biết vâng vâng, dạ dạ tự hiểu và làm theo những gì mà mình nghĩ và hậu quả là…

Lời khuyên từ sếp:

1. Nếu chưa hiểu, bạn cần hỏi lại ngay. Vị sếp nào cũng sẵn sàng giải đáp thắc mắc của bạn, để bạn đi đúng hướng và làm tốt công việc của mình ngay từ công đoạn đầu tiên. Điều này không những giúp bạn tiết kiệm sức của mình mà còn làm cho công việc trôi chảy và đúng tiến độ.

2. Hỏi là một hành động tích cực, khẳng định phẩm chất năng động và cầu tiến của bạn. Không phải ai cũng có thể hiểu được ngay tất cả những gì mà sếp truyền đạt hết cho công việc.

Lãnh đạo thường đánh giá cao những người dám hỏi. Họ thường không thích những người “giấu dốt” rồi để hỏng việc. Bạn cứ thử hình dung trong một bộ phận, một công ty có biết bao nhiêu người. Nếu mỗi người vì không hiểu cứ tự động làm theo những gì mà mình cho là đúng, thì kết quả sẽ tệ hại đến chừng nào.

Một giám đốc khuyên: Ông bà ta đã dạy “Biết thì thưa thốt, không biết thì dựa cột mà nghe”. Nhưng chỉ nghe thôi chưa đủ, hãy nghe và đặt câu hỏi để làm cho đúng. Đấy mới chính là một người năng động.

Tuy nhiên, bạn cũng nên nhớ rằng, sau khi đã hỏi và được hướng dẫn, bạn nên nhớ và áp dụng cho những trường hợp tương tự về sau. Hỏi quá nhiều hay lặp lại cái đã hỏi sẽ khiến sếp bực mình và đánh giá không hay về bạn.

Với cấp dưới và đồng nghiệp của mình, bạn cũng thể hiện tinh thần “sẵn sàng hỏi, sẵn sàng trả lời”. Bạn không nên tỏ vẻ khinh thường hay thái độ dè bỉu khi giải đáp nhưng thắc mắc của họ. Nếu họ hỏi những điều bạn chưa biết hãy hỏi cấp cao hơn bạn.

By Anh Ngà/ Dan Tri

Kế hoạch 100 ngày

Bản kế hoạch 100 ngày làm việc đầu tiên sẽ rất cần thiết cho những người bắt đầu một công việc mới. Nếu kế hoạch được thực hiện nghiêm túc, nó sẽ tạo ra những tác động mạnh mẽ bất ngờ.


Khi Rebecca Paddock chuyển từ công việc của một kỹ sư kiểm định sang kỹ sư hệ thống, cô đã chuẩn bị rất kỹ lưỡng. Paddock lấy ý tưởng từ kế hoạch 100 ngày làm việc đầu tiên của các tổng thống Mỹ mới nhậm chức để lập cho mình một danh sách công việc phải làm.

“Tôi đã viết kế hoạch tổng thể với các bước thực hiện bắt đầu từ công việc chuẩn bị phỏng vấn. Đến khi được tuyển dụng, tôi tiếp tục triển khai kế hoạch này một cách chi tiết hơn”, Paddock – người hiện là giám đốc dự án ở công ty Plano có trụ sở ở bang Texas (Mỹ) và là người chịu trách nhiệm về dự án Six Sigma ở Raytheon Co. – cho biết.

Thực ra, không phải chỉ những tổng thống Mỹ mới cần vạch ra một kế hoạch 100 ngày đầu của mình ở Nhà Trắng mà tất cả những ai khi bắt đầu một công việc mới đều phải có một danh sách các mục tiêu cần đạt được trong những tháng làm việc đầu tiên. Nhiều người chọn kế hoạch ba tháng (90 ngày) hay ba tháng và mười ngày (100 ngày) nhưng đều phải dựa trên năm nguyên tắc chính sau đây.

1. Đánh giá tình hình

Thông thường, các ông chủ muốn nhân viên mới mang lại điều gì đó mới mẻ và có giá trị cho công ty. Nếu hoạt động có liên quan đến công nghệ thông tin (CNTT) của công ty đang vận hành tốt, các ông chủ muốn nhân viên mới giúp công ty tăng tốc để tiến về phía trước. Ngược lại, nếu có điều gì đó không ổn, họ muốn nhân viên mới nhanh chóng khắc phục.

Theo kinh nghiệm của Sue Leboza, Phó chủ tịch phụ trách CNTT cho nhóm dược phẩm của công ty Abbott Laboratories, nhân viên mới cần xác định các nhu cầu của công ty rõ ràng khi quyết định “nhập gia”. Leboza nói: “Nếu bạn không hỏi hoặc không biết các yêu cầu này, bạn sẽ không đánh giá được tình hình và không tránh khỏi chuyện làm sai trong 100 ngày đầu tiên làm việc”.

Một trong những cách để thẩm định tình hình là trò chuyện, bàn bạc với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm làm việc, các cố vấn và những người muốn giúp bạn.

2. Soi gương để biết mình

Bạn cần biết cách thức sếp đánh giá kết quả làm việc của bạn sau vài tháng công tác. Trong quyển sách về kế hoạch làm việc trong ba tháng đầu tiên (The First 90-Days: Critical success strategies for new leaders at all level), tác giả Michael D. Watkins, đồng sáng lập công ty Genesis Advisers LLC, khuyên rằng để biết được điều đó bạn sẽ phải kết hợp hai hình thức hỏi và quan sát. Và ngay cả trong những câu trả lời thẳng thắn nhất có thể sếp cũng để lại vài điều không muốn hoặc không tiện nói ra. Vì vậy, bạn có thể hỏi sếp về một gương mặt mới nổi của công ty và tìm hiểu xem điều gì đã giúp người đó gặt hái sự thành công”, Watkins nói.

3. Tạo dựng niềm tin

Thành công của bất kỳ ai, ở vị trí nào cũng có sự góp sức của đồng nghiệp và các cố vấn. Nhưng để đạt thành tựu nào đó, bạn cần nhận diện những cá nhân sẽ có những ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến khả năng hoàn tất công việc của bạn. Caela Farren, người sáng lập và là Giám đốc điều hành của Mastery Work Inc., một công ty chuyên về tư vấn nghề nghiệp, quản lý nhân lực ở Falls Church (Mỹ), nói rằng điều này rất quan trọng đối với nhân viên ngành CNTT vì không phải chỉ làm hài lòng các cố vấn mà còn các nhân viên khác trong mạng lưới làm việc ở công ty.

Còn Matt Harzman, Phó chủ tịch IS của College of American Pathologists, bang Illinois (Mỹ) kể lại khi mới chuyển từ công việc hỗ trợ kỹ thuật cho bộ phận bán hàng của một nhà cung cấp máy tính sang làm quản lý đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật bán hàng, ông cũng xây dựng một kế hoạch gọi là gặp gỡ những người bán hàng. “Suốt ba tháng đầu tiên ở vị trí mới, tôi dồn sức cho kế hoạch xây dựng niềm tin giữa các thành viên trong đội ngũ bán hàng, hỗ trợ kỹ thuật. Rồi đến lượt họ truyền niềm tin đó vào mối quan hệ khách hàng thân thiết của công ty,” Hartzman tâm sự.

4. Hiểu văn hóa công ty

Khéo léo tìm hiểu văn hóa, quy định, nội quy của công ty là việc nhân viên mới cần ưu tiên thực hiện. Cathie Kozil, Phó chủ tịch phụ trách CNTT của Motorola Inc., cho biết hồi mới vào làm cô nghĩ rằng Motorola là một công ty về công nghệ cao nên hẳn có những quy trình làm việc giống như ở công ty cũ nên cứ cắm cúi làm việc mà không tìm hiểu. Phải mất đến cả tháng sau đó, Kozil mới nhận ra sự khác biệt. Mặc dù chuyện xảy ra không gây rắc rối cho Kozil, nhưng cô thừa nhận nó đã tác động mạnh đến suy nghĩ của cô. Sau đó, Kozil đã gạt bỏ những giả định mà trước đó cô cho rằng đúng, không cần bàn luận và chú ý hơn vào những tôn chỉ mục đích hoạt động của công ty.

5. Về đích sớm

Mọi người sẽ “phán quyết” bạn từ khởi đầu công việc, vì vậy ngoài chuyện lập kế hoạch, bạn phải đưa ra thời gian biểu thực hiện và quyết liệt đeo bám tiến độ thực hiện công việc. Một cách để đạt mục tiêu này là tự treo giải về đích sớm cho chính mình. Paddock nói rằng bằng cách tự gây áp lực cho mình để đeo bám công việc, rút ngắn thời gian thực hiện, cô đã hoàn thành kế hoạch 100 ngày với một tác động không ngờ tới.

“Ông chủ của bạn sẽ hiểu bạn làm việc như thế nào qua kế hoạch làm việc đã hoàn thành, đồng thời ông cũng sẽ phát hiện ra những nhân viên nào còn thời gian rỗi và chỉ làm những việc dễ dàng,” Paddock tâm sự.

By PHƯƠNG ANH (Computerworld)

Robert S.Kaplan - "cha đẻ" của Balanced Scorecard và bài học thành công

Robert S. Kaplan - cha đẻ mô hình Balanced Scorecard - hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm 1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983.


Ông hoàn thành bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT và Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell. Ông cũng nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) và Waterloo (2008).

Các nghiên cứu của Giáo sư Kaplan, các bài giảng và tư vấn về giáo dục quản trị, đều tập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động và chi phí với quá trình thực thi chiến lược và điểm mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Ông là tác giả của 14 cuốn sách, 17 bài viết cho tạp chí Harvard Business Review, và hơn 120 bài báo khác.

Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó.

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.

Bảng điểm cân bằng – công trình vĩ đại nhất của Kaplan

Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai. Ví dụ như, một công ty có thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.

Để giải quyết vấn đề này, Robert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng điểm cân bằng – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu đồ sau:


Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa:

* Thước đo bên trong và bên ngoài

* Thước đo khách quan và chủ quan

* Kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai

Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng và trang thiết bị, và hệ thống kế toán tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng, và nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình này.

Bảng điểm cân bằng – vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn – bao gồm thêm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình sản xuất nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.

* Khía cạnh tài chính - Đưa thêm những thước đo như thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê.

* Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm những thước đo như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.

* Khía cạnh hiệu quả quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm những thước đo như chi phí, số lượng đầu vào của một quy trình, và chất lượng. Những tiêu chí này là cho các quy trình sản xuất như thu mua, sản xuất, hoàn thành.

* Khía cạnh đào tạo và phát triển – Bao gồm thêm các thước đo như sự thỏa mãn của nhân công, sự ghi nhớ của nhân công, tập hợp các kỹ năng.

Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các qua trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính.

Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, và các sáng kiến

Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến:

* Các mục tiêu - Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời.

* Các thước đo - Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng khả năng tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận biên ròng.

* Các tiêu chí thực hiện mục tiêu – Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận biên ròng.

* Các sáng kiến - Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.


Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động được cải thiện. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:

1. Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.

2. Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức.

3. Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược – Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.

4. Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.

Những chức năng này đã biến Bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.

Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đoàn tên tuổi và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hinh này.

Bài học thành công của những tập đoàn tên tuổi nhờ ứng dụng Balanced Scorecard

Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng điểm cân bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.

UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard

Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.

Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.

Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.

Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại.

Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Năm 2006, Giáo sư Kaplan được bầu vào Hội vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) và nhận giải thưởng cống hiến suốt đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA). Tháng 12/2004, ông nhận được giải thưởng “Năng lực lãnh đạo trong tư duy kinh tế và kinh doanh” của ngành viễn thông Italia. Ông cũng có tên trong danh sách 25 nhà tư duy kinh doanh của tạp chí Financial Times năm 2005.

Kaplan cũng vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988 do AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế toán quản lý (Anh) cho “những đóng góp xuất sắc vì sự nghiệp kế toán”, và giải thưởng “Dịch vụ nổi bật” năm 2001 do Học viện Kế toán quản lý trao tặng vì những đóng góp của ông cho thực tiễn và cộng đồng học thuật.

Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện.

Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng.

Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động.

Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.

Các tác giả của công trình BSC đã ví công việc quản lý kinh doanh chỉ với những con số tài chính ngày nay cũng giống như bay bằng máy bay chỉ sử dụng một công cụ. Họ nói: “Thật là nực cười khi bay bằng máy bay mà chỉ sử dụng máy đo nhiên liệu như một dụng cụ đo lường của chuyến bay”. Sử dụng Bảng điểm cân bằng cho phép một tổ chức vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.

By Hương Mai/ Vietnamweek

Rèn kỹ năng tự nhận thức

Bài “Khơi dậy năng lực tiềm ẩn để thành công” đã đề cập đến vấn đề đánh thức và sử dụng sức mạnh của tiềm thức. Bài viết dưới đây sẽ làm rõ tầm quan trọng của sự tự nhận thức (self-awareness), đồng thời gợi ý một số kỹ thuật để nâng cao kỹ năng tự nhận thức.


Kỹ năng này không chỉ giúp ích từng thành viên trong tổ chức mà còn tạo động lực để họ phát huy hết năng lực, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Tự nhận thức là cảm nhận rõ ràng về nhân cách, điểm mạnh, điểm yếu, tư duy, niềm tin, động lực và cảm xúc. Tự nhận thức cũng cho phép bạn hiểu về người khác, cách họ cảm nhận về bạn cũng như thái độ và phản hồi của bạn.Sự tự nhận thức là cơ sở - nền tảng - nền móng - hỗ trợ tất cả các năng lực tư duy cảm xúc. Nó phải có trước, bởi nếu không hiểu bản thân và cảm xúc của mình, làm sao chúng ta có thể biết và hiểu người khác cảm xúc như thế nào?

Sự tự nhận thức giúp chúng ta biết được cái gì thúc đẩy mình và mình say mê cái gì. Điều này hướng chúng ta đến những công việc yêu thích, khiến chúng ta làm việc vui vẻ, hiệu quả. Nó dẫn tới những mối quan hệ, cả trong công việc lẫn quan hệ cá nhân, ở đó chúng ta sẽ đóng góp có tính xây dựng và tích cực hơn. Và nó cũng dẫn đến cuộc sống chân thật hơn cũng như làm cho chúng ta hài lòng hơn.

Càng hiểu rõ bản thân, chúng ta càng có thể kiểm soát và lựa chọn hành vi muốn biểu hiện. Sự tự nhận thức giúp chúng ta hiểu mình đang ở đâu, muốn đi đâu để sẵn sàng thay đổi nhằm đến được nơi cần đến. Không có sự tự nhận thức, các cảm xúc có thể che mắt chúng ta, khiến ta trở thành người mà mình không muốn. Nếu hiểu cảm xúc và suy nghĩ của mình, chúng ta có thể lựa chọn cách hành động hoặc phản ứng trong một tình huống nào đó hoặc với một người nào đó. Sự lựa chọn này trở thành sức mạnh, một sức mạnh nội tại không ai có thể lấy đi.

Một phần quan trọng khác của quá trình tự nhận thức là bạn cần hiểu rõ về trí óc và cơ thể mà tạo hóa đã ban tặng cho mỗi người cũng như phương pháp vận hành của chúng. Hình dung về trí óc còn được gọi là người que. Mô hình về trí óc và cơ thể của người que do Tiến sĩ Thruman Fleet, thuộc Đại học San Antonio, bang Texas, đưa ra vào khoảng năm 1934.

Mô hình này có ba thành phần, trong đó hai thành phần thuộc về trí óc là nhận thức và tiềm thức, và một thành phần là cơ thể.

Phần nhận thức là suy nghĩ và suy luận, có thể chấp nhận hoặc phản đối các ý kiến, không ai có thể bắt bạn suy nghĩ theo những ý tưởng bạn không muốn nghe theo và khi suy nghĩ tạo ra ý tưởng.

Phần tiềm thức là trung tâm quyền lực, không có quyền tự do ý chí, phải chấp nhận và không có khả năng từ chối, không biết tới giới hạn cũng như không phân biệt được đâu là thực tế, đâu là tưởng tượng, được tự bộc lộ bằng cảm nhận. Phần cơ thể là phần hiện hữu của bạn, là phương tiện vật chất, là công cụ của trí óc, hành động theo chỉ dẫn của trí óc, là công cụ để bộc lộ suy nghĩ, để cảm nhận, và hành động của cơ thể quyết định kết quả.

Do vậy, suy nghĩ tích cực sẽ tạo ra cảm nhận tích cực, cảm nhận tích cực sẽ tạo ra hành động tích cực và hành động tích cực sẽ tạo ra kết quả tích cực. Nếu quy trình này tiếp diễn liên tục sẽ tạo nên một thói quen tốt giúp bạn thành công. Điều này một lần nữa chứng minh cho câu ngạn ngữ “Gieo suy nghĩ gặt hành động, gieo hành động gặt thói quen, gieo thói quen gặt tính cách, gieo tính cách gặt số phận” đã được đề cập.

Tuy nhiên, giữa nhận thức và tiềm thức luôn tồn tại mâu thuẫn nên bạn cần kết hợp nhận thức với tiềm thức. Người thành công là người có suy nghĩ và cảm nhận đồng điệu, nghĩa là nhận thức và tiềm thức kết hợp nhuần nhuyễn với nhau.

Sự tự nhận thức được phát triển thông qua thực hành việc tập trung sự chú ý vào các chi tiết của cảm xúc, nhân cách và hành vi. Sau đây là một số kỹ thuật để phát triển sự tự nhận thức:

- Ghi lại những hành vi và cảm xúc khi đối diện với tình huống căng thẳng.

- Khi tương tác với những người bạn cảm thấy thoải mái, hãy hỏi họ những phản hồi về hành vi và hành động của bạn.

- Liệt kê ra các điểm mạnh và điểm cần cải thiện.

- Tìm kiếm người bạn tin tưởng để giúp bạn phân tích khả năng của mình một cách khách quan.

- Tìm kiếm công việc mà bạn đủ tiêu chuẩn và khả năng đảm nhận, sau đó nhờ cấp trên hoặc người cố vấn đánh giá bạn cần phải làm gì để cải thiện năng lực của mình.

- Tạo sự tin tưởng với người khác.

- Tận tâm, chú ý và tập trung vào công việc.

- Điều chỉnh bản thân để thích nghi với những hoàn cảnh khác nhau.

- Tập tư duy tích cực, lạc quan và sáng tạo.

- Đặt ra mục đích và mục tiêu cho bản thân và cho công việc.

- Áp dụng kỹ thuật tự khẳng định.

Kỹ năng tự nhận thức không chỉ giúp phát huy năng lực tiềm ẩn của bản thân mỗi người mà còn hữu ích cho các doanh nghiệp. Ngày nay, với môi trường cạnh tranh khốc liệt, cấu trúc tổ chức ngày càng phẳng hơn và ít nhân viên hơn, do vậy đòi hỏi nhân viên và cấp quản lý phải quản lý bản thân tốt hơn để có thể làm việc độc lập.

Để quản lý bản thân hiệu quả, bạn cần có kỹ năng tự nhận biết. Đồng thời, tự nhận thức cho phép bạn hiểu rõ người khác và cách thức người khác cảm nhận về bản thân bạn, từ đó giúp bạn nâng cao kỹ năng làm việc đồng đội.

Một doanh nghiệp với những nhân viên và người quản lý có kỹ năng tự nhận thức tốt sẽ hoạt động hiệu quả hơn do họ vừa có khả năng làm việc độc lập, vừa có khả năng làm việc đồng đội tốt.

Ngoài ra, nhận thức đúng về điểm mạnh, điểm cần cải thiện của bản thân và của nhân viên sẽ giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp phát huy toàn diện năng lực của mình và nhân viên, đồng thời có kế hoạch đào tạo, phát triển phù hợp. Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo kỹ năng tự nhận thức cho nhân viên bởi nó không chỉ giúp ích cho bản thân nhân viên mà còn tạo động lực để họ phát huy hết năng lực của mình, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

By Nguyen Dang Duy Nhat/ The Saigon Times

Trong suy thoái, hội đồng quản trị có thể làm gì?

Khi nền kinh tế bất ổn và rơi vào suy thoái, vận mệnh công ty thay đổi rất nhanh, ngay cả khi ban giám đốc không phạm bất kỳ một sai lầm nào trong điều hành, quản lý.


Những chiến lược mà công ty đề ra để đối phó với cuộc suy thoái đã không đủ mạnh để khắc phục khó khăn, vượt qua cơn suy thoái. Bởi đây không phải là một “cơn gió” tài chính thông thường, mà là một “cơn bão” khủng hoảng tài chính có một không hai trong lịch sử, làm đảo lộn trật tự kinh tế toàn cầu.

Với tình hình này, ban giám đốc khó có một giấc ngủ yên vì nhiều vấn đề bất ngờ xảy ra và phải đối phó ngay lập tức, ví dụ như các nhà cung cấp không duy trì việc giao hàng thường xuyên, giá cả các loại nguyên liệu biến động, doanh thu giảm, hàng tồn kho tăng...

Nguy cơ thua lỗ ngày càng tăng, giá cổ phiểu giảm mạnh, cổ đông bất an… tất cả đã đặt lên vai hội đồng quản trị một gánh nặng tưởng chừng không thể đứng vững.

Lúc này, nếu hội đồng quản trị không vững tâm, không vững trí, thiếu tinh thần vượt khó, ý chí tiến lên thì có thể quỵ gối giữa đường. Bao nhiêu công sức gầy dựng công ty bấy lâu có thể biến thành mây khói trong giây lát.

Trong tình cảnh này, vai trò của hội đồng quản trị quan trọng hơn bao giờ hết, họ phải gắng sức đưa công ty thoát khỏi khó khăn, khủng hoảng. Công việc cụ thể cần làm trong giai đoạn hiện nay tùy thuộc từng công ty.

Tuy nhiên, chúng ta có thể chia sẻ sáu điểm chung dưới đây:

Thứ nhất, hội đồng quản trị phải xem xét xem ban giám đốc có đủ năng lực và sẵn sàng để lèo lái công ty thoát khỏi cuộc khủng hoảng.

Trong thời kỳ kinh tế bình ổn hay phát triển, một người có thể điều hành rất giỏi, nhưng giai đoạn khủng hoảng, thì chưa chắc người đó điều hành tốt. Trong tình cảnh khó khăn và bất ổn, thông thường trong công ty sẽ xuất hiện những “anh hùng”. Các thành viên trong hội đồng quản trị nên cố gắng tìm hoặc khuyến khích ban giám đốc cùng tìm những “anh hùng” để tiến cử, bổ sung vào ban điều hành công ty.

Tuy nhiên, hội đồng quản trị phải khéo léo trong chuyện này, nếu không, ban giám đốc sẽ nghĩ hội đồng quản trị không còn tin mình nữa, và sẽ xảy ra mâu thuẫn giữa hội đồng quản trị và ban giám đốc.

Nếu thấy năng lực của ban giám đốc chưa đảm bảo, hội đồng quản trị phải trả lời câu hỏi: “Ban giám đốc có thực hiện đúng những gì hội đồng quản trị đề ra không?”.

Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị chưa nên vội vàng phán xét vì những bất ngờ xảy ra không lường trước, và chiến lược được xây dựng trong bối cảnh hoàn toàn khác. Tốt nhất, hội đồng quản trị phải xem xét lý do và trả lời tiếp câu hỏi: “Mình có còn tin vào ban giám đốc không?”.

Nếu câu trả lời là “có”, hãy để ban giám đốc tiếp tục điều hành công ty và hội đồng quản trị giám sát, tạo điều kiện tốt để ban giám đốc thực hiện công việc của mình. Hội đồng quản trị không nên can thiệp quá sâu vào việc quản lý (nếu ban giám đốc không nhờ cậy).

Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị cần trả lời câu hỏi tiếp theo: “Ai có đủ năng lực để đảm nhận công việc điều hành công ty và người đó có cải thiện được tình trạng của công ty không?”. Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị tiếp tục tìm người thay thế. Nếu câu trả lời là “có”, thì cần cân nhắc thời gian và hậu quả của việc thay đổi ban giám đốc. Trong quá trình trả lời câu hỏi, đừng để tình cảm, định kiến cá nhân can thiệp vào mà phải lấy mục tiêu của công ty làm nền tảng.

Thứ hai, nâng cao tinh thần đoàn kết giữa hội đồng quản trị, ban giám đốc và các thành viên trong công ty. Trong thời điểm nhạy cảm này, công ty phải lấy đoàn kết làm giá trị cốt lõi để lãnh đạo, quản lý. Các thành viên trong hội đồng quản trị phải thật sự bình tĩnh, thoát ra khỏi cái “tôi” vốn có của mình, không nên đổ lỗi cho người này, người kia, hoặc đả kích cá nhân. Mọi suy nghĩ và hành động đều phải hướng về mục tiêu chung của công ty. Hội đồng quản trị và ban giám đốc nên gặp nhau thường xuyên hơn (nếu gặp nhau trên bàn nhậu mà giải tỏa được những mâu thuẫn, bất đồng giữa các cá nhân, giúp nâng cao tinh thần đoàn kết trong ban lãnh đạo thì cũng là việc nên làm).

Thứ ba, hội đồng quản trị và ban giám đốc cần cùng nhau đánh giá lại chiến lược, nhận dạng các rủi ro, xây dựng kế hoạch ưu tiên. Hội đồng quản trị cần lắng nghe những lo ngại của ban giám đốc về sự khác biệt trong định hướng chiến lược của công ty để trên cơ sở đó có sự điều chỉnh kịp thời. Cùng nhau xem xét chiến lược công ty được đưa ra trước đây có còn phù hợp với tình hình hiện tại, hay cần phải thay đổi những điểm nào để ứng phó với môi trường kinh doanh hiện tại.

Tận dụng thời gian trong cuộc họp hội đồng quản trị tiếp theo để cùng nhau nghiên cứu, điều chỉnh chiến lược, cùng phân tích các cơ hội và những nguy cơ. Hội đồng quản trị cũng nên dành thời gian để bàn về các rủi ro, xem chúng đã thay đổi như thế nào trong môi trường kinh doanh hiện tại? Ảnh hưởng tiềm ẩn của những rủi ro này là gì? Những rủi ro này đang được quản lý ra sao? Liệu có phải quản lý khác đi so với thời gian trước hay không?

Nếu ban giám đốc ủng hộ, hội đồng quản trị mời người đứng đầu các bộ phận (tài chính, kinh doanh, nhân sự...) để cùng nhau xem xét cách quản lý rủi ro chủ yếu của họ. Như vậy, hội đồng quản trị có thể trực tiếp nói chuyện với những người đứng đầu các bộ phận đang gặp rủi ro và hiểu được liệu họ có ý thức được tình hình hay không.

Các thành viên trong hội đồng quản trị cũng nên tập trung xem xét khả năng thanh khoản của công ty, hiểu rõ hơn về dòng tiền mặt của công ty. Trong thời điểm công ty có nhu cầu tiền mặt lớn nhất, hội đồng quản trị nên hỗ trợ mạnh mẽ để công ty vẫn có đủ khả năng tiếp cận với nguồn vốn để đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động kinh doanh.

Thứ tư, hội đồng quản trị cần thuyết phục các cổ đông ủng hộ ban giám đốc và đảm bảo sự ủng hộ tuyệt đối của mình cho định hướng chiến lược để ban giám đốc an tâm điều hành.

Thứ năm, hội đồng quản trị thường xuyên nghe các báo cáo trực tiếp từ ban giám đốc để họ có đủ tự tin trong các quyết định điều hành. Thông tin từ các cuộc họp hội đồng quản trị nên chuyển tải đến ban điều hành. Ý kiến từ ban giám đốc cần phải được hội đồng quản trị lắng nghe và phản hồi nhanh. Hội đồng quản trị cũng cần trao quyền tự chủ và chịu trách nhiệm nhiều hơn để ban giám đốc phản ứng nhanh với thị trường.

Thứ sáu, hội đồng quản trị cũng nên lưu tâm hơn tới kế hoạch kế nhiệm. Nếu công ty đang cố gắng để vượt qua giai đoạn suy thoái, đúng lúc đó tổng giám đốc hoặc một thành viên quan trọng khác của ban quản lý xin từ chức mà không có người kế nhiệm rõ ràng, đủ năng lực, chắc chắn công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó một cách hiệu quả với những thách thức mà công ty đang phải đối mặt.

By ĐỖ THANH NĂM/ The Saigon Times