Chúng ta chỉ là những người làm thuê vĩ đại

Trong bối cảnh các nhân sự cấp cao Việt Nam hiện đang có những khoảng trống lớn về cả số lượng và chất lượng, đứng ở góc độ một doanh nhân, ông Nguyễn Liên Phương - Giám đốc công ty LP Việt Nam - cho rằng: cái thiếu nhất của lớp người này chính là "ý chí làm chủ".


"Như thầy Nguyễn Quốc Phồn cũng đã nói, chúng ta có một khoảng trống trong việc đào tạo nhân sự cấp cao để phát triển đất nước. Nhưng có một điều cũng quan trọng không kém, đó là người Việt Nam hiện nay thiếu một ý chí để có thể cạnh tranh với thế giới. Nên, nếu chúng ta không bồi dưỡng ý chí này thì có trang bị bao nhiêu kiến thức, thì chúng ta cũng chỉ là những "người làm thuê vĩ đại" và dân tộc chúng ta trở thành "một dân tộc vĩ đại về làm thuê".

Tôi được đi rất nhiều nước, và cũng tiếp xúc với các cộng đồng người Việt ở các thế hệ tại các nước phát triển. Một điều tôi nhận thấy là, đa phần trong số họ đều thích làm thuê, rất ít người muốn làm chủ. Bằng chứng là chúng ta có 3 triệu người Việt Nam ở các nước đa số là phát triển (con số này gần bằng dân số nước Singapore) nhưng chúng ta hầu như không có doanh nghiệp nào có thương hiệu để cạnh tranh.

Chúng ta rất giỏi trong những lĩnh vực về khoa học, văn hóa... nhưng thực ra, làm khoa học tức là làm thuê. Chúng ta đầu tư cho khoa học công nghệ là tốt, nhưng tôi cho rằng sẽ không bao giờ có thể đuổi kịp thế giới, nên chúng ta làm thế nào đào tạo ra lớp người có tinh thần doanh nhân, tức là dám "đi thuê" các nhà khoa học làm cho mình thì đất nước chúng ta mới trở nên giàu có. Do vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, chúng ta phải thay đổi tâm lý của cả một dân tộc, tức là từ tâm lý "vừa đủ", tâm lý được mùa của tiểu nông, các hộ nông dân được mùa là mừng, nhưng không nghĩ là có thể làm ra cái gì khác ngoài vụ mùa này mà có hiệu quả cao hơn rất nhiều lần.

Tôi nghĩ, việc này còn lớn hơn cả việc đào tạo nên lớp nhân sự cấp cao, tức là đào tạo về nhận thức. Chúng ta phải thay đổi nhận thức, làm sao để chúng ta trở thành những người làm chủ. Người chủ bé sẽ phải trở thành chủ to hơn. Còn ông chủ to thì phải to hơn nữa. Và phải lấy cái tiêu chí là những người chủ trên thế giới để chúng ta "chọi" với họ. Còn nếu cứ nghĩ rằng "doanh nghiệp của tôi chỉ lớn nhất huyện, lớn nhất tỉnh, thậm chí lớn nhất ngành này của Việt Nam"... có khi cũng chưa ăn thua gì.

Hiện nay có rất nhiều công ty của Việt Nam rất hay thích xưng là tập đoàn, rồi thì "Tổng giám đốc", "Chủ tịch tập đoàn"... Nhưng một cửa hàng thời trang chỉ khoảng 300m2 ở khu Double Bay Sydney (gần Tổng lãnh sứ quán của Việt Nam ở Úc), doanh số hàng năm của họ 25 triệu đô la Úc (quãng độ 300 tỉ VNĐ) có thể tương đương với doanh số 1 tập đoàn nào đó của Việt Nam. Vậy mà họ chỉ là một fashion-shop (cửa hàng thời trang) thôi. Thế mới thấy là chúng ta bé khủng khiếp, bé "tí ti".

Tuy nhiên, chúng ta lại rất thích "tự cao tự đại", rất thích "ngoa ngôn". Cái đó sẽ làm giảm ý chí của người Việt Nam. Người Việt Nam phải thấy rằng chúng ta luôn thua kém, và không thể bằng lòng với những gì chúng ta có, thì chúng ta mới phát triển được. Các bạn cứ để ý xem, con em chúng ta học ở nước ngoài các ngành gì? - Toàn những ngành để làm thuê, không có mấy người học ngành để làm chủ. Rất ít người muốn làm chủ, và bằng lòng với mức lương thế nọ, thế kia, nhưng không bao giờ nghĩ đến việc "cưỡi cổ" những người khác để lấy tiền..."

Nguyễn Liên Phương - Giám đốc công ty LP Việt Nam

Chuyên gia Nguyễn Quốc Phồn: Phác họa chân dung của một CEO của Việt Nam trong thời hội nhập

1, CEO ấy phải hiểu được thị trường hiện đại và thị trường toàn cầu (chưa có kiến thức này thì chưa thể hội nhập được).

2, CEO phải có được kiến thức về kinh doanh hiện đại và toàn cầu.

3, CEO hiện đại thì phải hiểu thế nào là doanh nghiệp hiện đại.

Còn doanh nghiệp của chúng ta đang hoạt động đều là doanh nghiệp kiểu cổ điển, ở tầm rất thấp, có tính chất sơ bộ ban đầu, còn thiếu rất nhiều chức năng cho nên nó chưa phải là doanh nghiệp toàn diện, càng chưa phải là doanh nghiệp hiện đại. Vậy thì chúng ta phải hiểu thế nào là doanh nghiệp hiện đại? Và khi hiểu được doanh nghiệp hiện đại thì ta mới chỉ huy nó để hoàn thiện, từ doanh nghiệp sơ khai chuyển thành doanh nghiệp hoàn thiện, và từ hoàn thiện sẽ chuyển thành doanh nghiệp toàn diện, hoặc hiện đại.

Bản thân CEO của Việt Nam phải nhanh chóng học cho bằng được nghề CEO - nghề giám đốc. Còn nếu không học được nghề này thì CEO chỉ là tên gọi, không phải là khả năng của giám đốc. Giám đốc phải có nghề giám đốc. Nếu không có nghề thì anh sẽ chẳng dẫn dắt được doanh nghiệp của mình, chưa nói là doanh nghiệp có hiệu quả đến đâu. Bởi vì, hiệu quả của doanh nghiệp hiện nay phải là X/1 đồng vốn đầu tư. Mỗi một doanh nghiệp khác nhau thì "X" này sẽ khác nhau, và trên 1 đồng vốn đầu tư thì lãi là bao nhiêu? Hay như nước ngoài gọi là hiệu quả của doanh nghiệp phải tính được tính bằng sự thỏa đáng của các cổ đông dài hạn, còn ngắn hạn thì cổ đông thấy lợi tức ít thì doanh nghiệp vẫn "đổ"...

By Thu Lượng/ Lanh Dao

Một nỗ lực chung

Từ thương hiệu quốc gia đến quản lý quan hệ công dân và quyền lực mềm

Từ khi tiến trình toàn cầu hóa trong kinh tế tác động trực tiếp đến các lĩnh vực xã hội và chính trị ở mỗi một đất nước, chiến lược xây dựng thương hiệu quốc gia ngày càng trở nên cấp thiết, không chỉ đối với thị trường quốc tế, mà còn ngay trong bản thân những tương quan đối nội và đối ngoại. Do vậy, song hành với các diễn trình tạo dựng thương hiệu quốc gia của nhiều nước trên thế giới là việc triển khai “quản lý quan hệ công dân” và “quyền lực mềm”.


Bài này muốn làm rõ sự tương tác hữu cơ của các chủ đề trên, nhằm minh chứng là việc quảng bá ấn tượng như mong muốn về một đất nước sẽ không đạt mục đích nếu không được sự tham gia có ý thức của tất cả các tác nhân hữu quan, nghĩa là của nhà nước, thị trường và xã hội!

Hình ảnh và bản sắc

Xây dựng thương hiệu quốc gia, theo nghĩa khởi nguyên trong kinh tế vi mô, thực chất là tái tạo hình ảnh hiện có về một đất nước nhằm mang đến cho các thị trường mục tiêu những ấn tượng tích cực theo một hướng có chủ đích.

Do vậy, các khái niệm hình ảnh và bản sắc mang ý nghĩa chuyên biệt trong nội hàm của việc xây dựng thương hiệu quốc gia: hình ảnh là những cảm nhận vốn có, mang tính thiên kiến, thậm chí là định kiến, về một đất nước. Và bản sắc bao gồm những cảm quan lẫn nhận thức mới mà đất nước ấy mong muốn các đối tác có về mình. Nói gọn: hình ảnh phổ quát là điều đã có và bản sắc được ghi nhận là kết quả mong muốn của việc tạo dựng thương hiệu quốc gia.

Trong chiều hướng ấy, thể hiện bản sắc không chỉ là mối bận tâm của các nước đang phát triển, muốn giành một vị thế cao hơn trong cảm thức quốc tế, mà còn là vấn đề lớn của nhiều quốc gia đã phát triển, muốn định vị lại trong tâm trí của thị trường toàn cầu: nếu Chile, dựa vào sự nhìn nhận của thế giới về vị ngọt đậm hương của rượu vang sản xuất từ những giống nho lai tạo trồng ở các thung lũng dọc dãy núi Andes, đã phô trương được danh tiếng của đất nước nhờ triển khai hình tượng của “Chile: All Ways Surprising” (“Chile: Mọi nẻo đường đều đầy ngạc nhiên”), thì Đức cũng đã phải điều chỉnh hình ảnh vốn có về mình là một quốc gia có nền khoa học chính xác cao nhưng thiếu “chất thơ” vì quá nặng về máy móc kỹ thuật bằng việc biểu dương “Germany-Land of Ideas” (“Đức- Đất nước của ý tưởng”) và Pháp cũng đã phải cố gắng vượt thoát thiên kiến phổ biến là chỉ chuyên về mỹ phẩm, rượu và phó mát bằng cách đề cao một quốc gia rộng mở cho các nguồn đầu tư tài chính trong công nghệ “The New France. Where the Smart Money Goes” (“Nước Pháp mới, nơi đến của đồng tiền thông minh”).

Vấn đề trên đặt ra câu hỏi: hình ảnh sẵn có về một đất nước là do đâu mà thành?

Hình ảnh đất nước

Thuần từ lăng kính của chuyên ngành quản trị kinh doanh quốc tế, hình ảnh tiên thiên của đất nước (preconceived country image) được phối kết từ hai lĩnh vực là hình ảnh của nước sản xuất sản phẩm, khởi sinh từ thể loại và chất lượng của chính sản phẩm (product-country image) và hình ảnh doanh nghiệp của nước sở tại làm ra sản phẩm đó cộng với hình ảnh của các doanh nghiệp, cũng của nước sở tại, liên quan đến phân phối và cung ứng sản phẩm trên (country-corporates image).

Với thời gian, sự tích hợp của các hình ảnh đến từ hai lĩnh vực chủ yếu trên tạo nên hình ảnh quốc gia, cô đọng trong bản thân của “made in/made by...”, đi kèm thương hiệu của sản phẩm, được nhìn nhận như một biểu tượng tạo nên ấn tượng (made in/made by... impressive label).

Nhưng hình ảnh của đất nước lại không đơn phương tự nó hình thành mà còn do sự tương tác của bốn chiều kích được phân tích bởi “mô hình CPPI” (Model of Contextualized Product-Place Image, hiểu chính xác là “hình ảnh đến từ bối cảnh thị trường tương hợp giữa sản phẩm và nước sản xuất/nước sử dụng”): hình ảnh của sản phẩm (product) phải được đặt trong bối cảnh của nước sản xuất (place) và đồng thời trong bối cảnh thị trường (market context) của nước sử dụng sản phẩm ấy (usage context) để hiển lộ ý nghĩa về nước sản xuất.

Thí dụ: nếu đa số gạo của Việt Nam được các nước ở Phi châu mua đại trà để bổ sung cho những mùa giáp hạt thì hình ảnh của Việt Nam trong mắt nhìn của quốc tế sẽ khác hẳn Thái Lan cũng là nước sản xuất gạo nhưng đa phần gạo ấy lại được mua bởi Tây Âu và Bắc Mỹ, nghĩa là các nước có thu nhập và lối sống tiêu dùng, hưởng thụ cao hơn nhiều so với các nước ở châu Phi!

Hệ quả của hình ảnh biến thể từ bốn chiều kích trên là sự tác động có tên “hiệu ứng của nước bán” (Country of Sell Effect): nước sản xuất sản phẩm có thể dựa vào hình ảnh của nước bày bán sản phẩm để tôn vinh chính hình ảnh của đất nước mình và của doanh nghiệp mình.

Đó là trường hợp của Ecoterra, một doanh nghiệp nhỏ của Bồ Đào Nha, chuyên sản xuất ấm chén bằng đất nung, đã dựa vào hình ảnh của nước bạn hàng là Anh - bằng việc ghi thêm “Selling in London” (bán ở London) ngay sau hàng chữ “Made in Portugal”.

“Hiệu ứng của nước bán” nói trên đã tạo ra được hai hệ luận đồng thời: thúc đẩy các nước khác mua hàng của Ecoterra (vì Anh có tiếng là nước chuyên uống trà, và rất “trưởng giả” trong việc chọn đồ dùng uống trà làm từ đất nung) cùng lúc xúc kích các doanh nghiệp khác của Bồ Đào Nha lựa thị trường xuất khẩu bền vững để làm rạng danh cho chính doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình. Sự tích hợp của hai hệ luận trên cuối cùng góp phần làm vang danh nước sản xuất là Bồ Đào Nha. (Đó cũng là lý do vì sao một số sản phẩm của Việt Nam, khi được ghi thêm “hàng xuất khẩu”, vẫn thường đắt khách hơn ngay trong thị trường nội địa).

Hiệu ứng trên còn có khả năng giới hạn ảnh hưởng của hiện tượng có tên “sự lóa mắt do nước xuất xứ “ (Country of Origin Halo Effect): Bồ Đào Nha, vốn được nhìn nhận là một nước nhỏ và kém phát triển ở Tây Âu, nên hình ảnh của đất nước ấy thường không được đánh giá cao trong mắt người tiêu dùng ở thị trường quốc tế, nhưng khi sản phẩm của Bồ Đào Nha được nước “sành điệu” bày bán - thông qua thí dụ sản phẩm của Ecoterra rất đắt hàng ở Anh - thì hình ảnh của Bồ Đào Nha dần dần được nâng cấp.

Trong lĩnh vực tài chính quốc tế, cũng vì để tránh tác động tiêu cực và sự giới hạn cảm quan của hiện tượng “lóa mắt do nước xuất xứ “ mà không ít ngân hàng đã chọn lối viết tắt để trình bày danh tính của mình, chẳng hạn Hong Kong and Shanghai Banking Corporation được viết tắt thành HSBC, Royal Bank of Scotland thành RBS và Australian and Neo-Zealand Bank thành ANZ Bank.

Tuy nhiên, cũng vì “lóa mắt do nước xuất xứ” mà không ít người tiêu dùng trên thế giới vẫn thích xài hàng ngoại, trong đó Việt Nam thuộc loại sính ngoại hàng đầu toàn cầu. Rốt cuộc, hình ảnh - cũng như bản sắc - của một đất nước không chỉ phát sinh duy nhất từ sự liên kết của vài phạm trù mà bản thân là một thực thể phức hợp. Điều này càng lộ rõ khi đi sâu vào phân tích chủ đích và mục tiêu của tiến trình xây dựng thương hiệu quốc gia.

Chủ đích và mục tiêu?

Tuyệt đại đa số các chuyên gia có tiếng trên thế giới đều đồng ý là việc tạo dựng thương hiệu quốc gia vẫn thường có hai loại chủ đích và sáu loại mục tiêu cơ bản, tuy khác nhau nhưng không loại trừ nhau mà ngược lại còn có khả năng tạo thế tác động liên hoàn cho nhau. Dễ nhận thấy nhất là loại chủ đích mang tính dài hạn, thuộc lĩnh vực phát triển kinh tế-xã hội, với ba mục tiêu tương hỗ: thu hút du khách, thúc đẩy đầu tư nước ngoài (không chỉ là nguồn vốn tài chính mà còn là nguồn lực nhân sự có trình độ cao đến từ nước ngoài) và xúc tiến xuất khẩu.

Nhưng để triển khai được các định hướng trên thì tiến trình tôn vinh thương hiệu quốc gia còn phải rõ ràng về chủ đích mang tính bối cảnh với ba mục tiêu thuộc tính định chế: khẳng định vị thế trên diễn đàn quốc tế trước các vấn nạn của thời đại, tăng cường ảnh hưởng và hấp lực văn hóa trên bình diện quốc tế và mở rộng sự tham gia của xã hội sở tại đối với các chương trình phát triển công cộng nội địa và liên quốc gia.

Việc ấn định thứ tự ưu tiên của ba mục tiêu thuộc chủ đích dài hạn cần phải có chiến lược và kế hoạch thực thi rõ ràng để tạo tác sự tương hỗ giữa các mục tiêu ấy: không thể “dàn hàng ngang” đồng thời cả ba mục tiêu mà phải nhìn rõ tính tương giao (nghĩa là triển khai việc này thì thúc đẩy được sự chuyển động của việc kia và từ đó tạo nên tác động qua lại giữa các lĩnh vực) của ba mục tiêu để chọn ra một định hướng nhất quán trong bối cảnh cạnh tranh của thị trường thế giới.

Chính vì chọn các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên là thúc đẩy đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực công nghệ vi mạch điện tử và thiết kế phần mềm, sau đấy là xúc tiến xuất khẩu và tiếp đến là thu hút du khách mà Ấn Độ đã đưa “khẩu quyết nền” (base line, là loại khẩu hiệu biểu trưng mang tính định hướng chiến lược phát triển, khác với slogan, là loại khẩu hiệu thương vụ mang tính chiến dịch hoặc chiến thuật) trong việc xây dựng thương hiệu quốc gia là “India Shining - Rạng ngời Ấn Độ”, thay cho trước đó là “Incredible India - Ấn Độ kỳ bí” vốn nhằm trước tiên là thu hút du khách, kế tiếp là thúc đẩy đầu tư nước ngoài và cuối cùng là xúc tiến xuất khẩu.

Tương tự, thương hiệu quốc gia của Malaysia được định hướng là “Truly Asia - Chân thật Á Đông” (hàm ý về sự “đôn hậu” của dân địa phương đối với các khu công nghệ đầu tư nước ngoài, du khách và trong việc sản xuất các mặt hàng xuất khẩu).

Thái Lan, trái lại, theo định hướng là chọn việc thu hút du khách làm đầu tàu, kéo theo xúc tiến xuất khẩu đồng thời với việc thúc đẩy đầu tư nước ngoài, nên đã chọn biểu dương “Amazing Thailand - Thái Lan kỳ thú”.

Một số nước nhỏ (theo tầm vóc địa lý) còn biết khai thác các chủ đích mang tính bối cảnh để từ đó nâng thành chiến lược thương hiệu quốc gia: vì biết dựa vào xu hướng thân thiện với môi trường và trào lưu phổ biến trên thế giới là “trở về thiên nhiên” mà Bolivia đã đưa ra “Bolivia: Where The Authentic Still Exits- Bolivia: Nơi mà sự nguyên mẫu vẫn luôn tồn tại” để trước tiên thu hút du khách, kế tiếp là thúc đẩy đầu tư nước ngoài (trong lĩnh vực du lịch và xây dựng khu “nghỉ dưỡng xanh”) và thúc đẩy xuất khẩu một số đặc sản.

Iceland lại định hình chiến lược xây dựng thương hiệu quốc gia trên nền tảng đề cao “Iceland Naturally - Iceland, Thật sự là thiên nhiên” để trước tiên thúc đẩy xuất khẩu (hải sản đánh bắt và nuôi trồng ở các môi trường hoàn toàn thiên nhiên) và kế tiếp là thu hút du khách (đến các vùng mà môi trường sống còn mang tính nguyên sơ) và thúc đẩy đầu tư nước ngoài.

Tóm lại, “khẩu quyết nền” của thương hiệu quốc gia phải làm lộ rõ định hướng chiến lược và bao quát được việc sắp xếp thứ tự ưu tiên của ba mục tiêu chủ yếu. (Theo đó, các khẩu hiệu biểu trưng đã từng được sử dụng ở Việt Nam đều không bao gồm được ba mục tiêu chiến lược cơ bản: từ “Việt Nam điểm đến của thiên niên kỷ” đến “Chào mừng Việt Nam” hay “Việt Nam vẻ đẹp tiềm ẩn” đều chỉ đề cao được việc thu hút du khách nhưng đã loại trừ ra khỏi nội hàm của nó việc xúc tiến xuất khẩu và thúc đẩy đầu tư nước ngoài).

Nhưng còn cơ bản hơn nữa là nhờ định hướng chiến lược rõ ràng và nhất quán trong việc tạo tác sự tương hỗ giữa các mục tiêu dài hạn và mang tính bối cảnh mà tất cả các tác nhân hữu quan trong tiến trình xây dựng thương hiệu quốc gia nhận thức được rõ là cần đề cao những hình ảnh và những nét bản sắc đặc thù nào hiện tiềm tàng trong ma trận mà giới chuyên gia quốc tế gọi là “Tài sản - vốn liếng của thương hiệu quốc gia” (Nation-Brand Equity Matrix) sẽ được đề cập trong bài tới.

By Ton That Nguyen Thiem/ The Saigon Times

"Giám đốc hàng hiệu" với “Ngũ bảo-Lục tri-Tam quản”

Khác với các ngành nghề khác, nghề Giám đốc không có cửa cho bằng giả tồn tại, vì bằng thật cũng mới chỉ là cái vé vào cửa! Với "Giám đốc hàng hiệu" thì giá trị thực càng mang tính chất quyết định cho sự thành công.


Nước ta đang ở trong thời kỳ đầu của nền kinh tế thị trường. Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, có nhiều loại thị trường đã tự hình thành trong xã hội như: thị trường hàng hóa, thị trường dịch vụ, thị trường lao động v.v...

Gần đây, có một loại thị trường khá mới mẻ do thương trường thúc ép phải hình thành, đó là thị trường Giám đốc!

Trong giai đoạn kinh tế thị trường mới manh nha, đa số doanh nghiệp có đồng vốn ít, hoạt động kinh doanh hẹp, vì vậy người chủ thường kiêm luôn vai trò giám đốc.

Khi thị trường đã dần khởi sắc, nếu doanh nghiệp nào đã trụ vững ở thương trường và làm ăn phát đạt thì sẽ có nhu cầu trở thành Tổng công ty, Công ty mẹ, Tập đoàn. Chính lúc này, để chuyên nghiệp hóa hoạt động đầu tư - kinh doanh, người chủ doanh nghiệp phải kiên quyết tách biệt quyền sở hữu với quyền quản lý.

Từ nhu cầu thực tế đó, xã hội đã hình thành một nghề mới: “Nghề Giám đốc”, một thị trường mới: “Thị trường Giám đốc!”.

Chức năng khái quát nhất của nghề Giám đốc là tổ chức, quản lý và điều hành tất cả mọi hoạt động kinh doanh, đem lợi nhuận tối đa về cho doanh nghiệp. Cho nên, người có nghề Giám đốc hoàn toàn có thể thâm nhập và hoạt động trong mọi ngành nghề - cả những nghề có tính chuyên môn cao như giáo dục và y tế, với điều kiện là ngành đó có yếu tố kinh doanh.

Làm thế nào để tham gia thị trường Giám đốc?

Khác với các ngành nghề khác, nghề Giám đốc không có cửa cho bằng giả tồn tại, vì bằng thật cũng mới chỉ là cái vé vào cửa!

Để vai trò của người Giám đốc trụ được và khẳng định vị trí của mình ở thương trường, cần phải có những kết quả cụ thể đạt được trong quá trình kinh doanh.

Người chủ sở hữu không thể chấp nhận một Giám đốc nhiều bằng cấp, nhưng tổ chức điều hành kinh doanh kém, doanh nghiệp liên tục bị thua lỗ. Cũng giống như một huấn luyện viên bóng đá tiếng tăm nhưng đội bóng thường xuyên bị phơi áo trên sân cỏ vậy.

Chính vì vậy, thị trường Giám đốc là một thị trường quy tụ nhiều nhân tài trong kinh doanh, ngoài bằng cấp, còn phải trải qua sự cọ xát, cạnh tranh, sàng lọc của thương trường.

Có nhiều tố chất tạo nên người Giám đốc, nhưng theo văn hóa phương Đông, bí quyết để trở thành nhà quản lý kinh doanh giỏi là: “Ngũ bảo - Lục tri - Tam quản”.

Ngũ bảo gồm: tâm, trí, lực, pháp và hành. Lục tri là: tri kỷ (biết mình), tri bỉ (biết người), tri thời (biết thời thế, môi trường), tri túc (biết đủ và đúng mực), tri chỉ (biết dừng lại đúng lúc, biết chờ đợi) và tri biến (thích ứng với mọi diễn biến). Tam quản là phải biết quản lý kế hoạch, quản lý nhân sự và quản lý bản thân.

Nghề Giám đốc là một nghề “nếu không bơi thì sẽ chìm” bởi sự đào thải rất nghiệt ngã, đòi hỏi người Giám đốc phải liên tục trau dồi tri thức, đúc kết kinh nghiệm, giữ gìn uy tín và nâng cao năng lực quản lý kinh doanh.

Chủ phải ra chủ...

Khi doanh nghiệp đã phát triển đến giai đoạn cần hiện đại hóa và chuyên môn hóa quản lý doanh nghiệp, người chủ sở hữu phải tìm đến thị trường Giám đốc để tuyển dụng người quản lý kinh doanh chuyên nghiệp.

Lúc này, cần phải có sự phân biệt rõ ràng trong danh xưng, chức năng, nhiệm vụ của người chủ sở hữu và người Giám đốc. Để làm được như vậy thực tế đòi hỏi người chủ sở hữu tài sản “chủ phải ra chủ”.

Chủ sở hữu, là người vạch ra mục tiêu, chỉ hướng đi tới, Giám đốc là người trực tiếp điều hành doanh nghiệp thông qua các biện pháp cụ thể về quản lý kinh doanh để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Giám đốc là một nghề đặc biệt đòi hỏi tri thức, chuyên môn và tài năng, nên việc trả thù lao cho người Giám đốc là một việc mà người chủ sở hữu cần phải định lượng.

Để giữ chân một Giám đốc giỏi, nên gắn quyền lợi của họ vào doanh nghiệp như: biếu cổ phần, hưởng thù lao trên lợi nhuận, ưu đãi trong sinh hoạt (phương tiện đi lại, nhà ở, v.v.).

Ngoài ra, người chủ sở hữu còn phải tôn trọng những người Giám đốc trong doanh nghiệp như đồng sự thân tín, không nên tùy tiện can thiệp vào công việc điều hành của Giám đốc, tạo mọi điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và giúp họ tạo ảnh hưởng tốt đối với xã hội, khách hàng và với nội bộ trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp là môi trường đào tạo nghề Giám đốc tốt nhất

Kinh doanh là một nghề không chỉ trải qua học tập trong trường lớp, mà nhất thiết phải trải qua rèn luyện trong thương trường, thông qua hoạt động thực tiễn trong quản lý doanh nghiệp.

Kinh doanh còn là một nghề cha truyền con nối, thầy truyền trò nối, có tính truyền thống và tính kế thừa rất cao. Có một cách khác, nếu người chủ sở hữu không tìm đến thị trường Giám đốc nhưng vẫn muốn có được nhiều Giám đốc giỏi thì doanh nghiệp phải tự đào tạo.

Những trường đào tạo Giám đốc hiện nay chủ yếu là giảng dạy những lý thuyết cơ bản, đúc kết kinh nghiệm kinh doanh từ thực tế của người đi trước rồi phổ biến lại cho người đi sau. Nhưng trong thương trường, thực tiễn diễn biến rất sinh động, phong phú, ít có tình huống lặp lại và không có tình huống nào xử lý giống nhau.

Vì vậy, đối với nghề Giám đốc, môi trường đào tạo hiệu quả nhất là doanh nghiệp và người thầy giỏi chính là người chủ sở hữu tài sản - nhất là những người từ tay không mà tạo nên sự nghiệp.

Có thể, người chủ sở hữu không có bằng cấp chuyên môn, nhưng họ rất thành thạo trong việc biến “một đồng vốn ra bốn đồng lời”. Họ là những người đã có kinh nghiệm kinh doanh thực tiễn, lại thường xuyên học hỏi, trao dồi kiến thức để bắt kịp sự phát triển của doanh nghiệp. Những điều đó đã khiến họ trở thành người Giám đốc đích thực, cho nên, nếu có chủ tâm đào tạo đội ngũ kế thừa thì họ hoàn toàn có thể thực hiện được.

Những cộng sự trẻ trong doanh nghiệp thường là những người có trình độ, có bằng cấp và có năng khiếu (chính họ đã chọn nghề kinh doanh để theo đuổi), nếu một bên chịu dạy và một bên chịu học, thì chính môi trường này sẽ đào tạo ra nhiều Giám đốc giỏi cho doanh nghiệp và cho xã hội.

Khi sử dụng phương pháp tự đào tạo, doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ kế thừa ổn định, tính tương hợp cao và nhất là mối quan hệ thầy - trò giữa người chủ sở hữu và doanh nhân trẻ sẽ là sự ràng buộc về đạo lý sâu sắc, hạn chế được loại Giám đốc “đứng núi này trông núi nọ”, trong khi thị trường Giám đốc luôn luôn mời gọi.

Những người được đào tạo từ trong môi trường đặc biệt này sẽ là “Giám đốc hàng hiệu” rất sáng giá trong thị trường Giám đốc.

By Tạ Thị Ngọc Thảo/ Vietnamnet

Câu chuyện tia nắng và tia laser

Trong các buổi hội thảo về thương hiệu, những chia sẻ xung quanh những câu hỏi phổ biến như nên bắt đầu xây dựng thương hiệu từ đâu, làm thế nào để có được một thương hiệu mạnh và phát triển bền vững dường như chưa giải đáp hết mối trăn trở của nhiều doanh nghiệp.


Hy vọng bài viết này sẽ giải đáp phần nào mối bận tâm trên cũng như giúp ích cho những doanh nhân có hoài bão và tâm huyết xây dựng những thương hiệu lớn.

Tại một buổi họp mặt doanh nhân gần đây, người viết bài này đã gặp hai doanh nhân, anh A tuổi trạc 50 và anh B ở tuổi 30. Anh A chia sẻ là đã làm việc cật lực trong suốt hơn 20 năm qua và khá thành công trong nhiều lĩnh vực, từ sản xuất nước giải khát, bánh kẹo cho đến bất động sản và hiện làm hàng gia công xuất khẩu.

Khi hỏi đến nghề mà anh đam mê, lĩnh vực kinh doanh chính thì anh không trả lời mà chỉ nói rằng đã kiếm đủ tiền nuôi con cái ăn học và sắp nghỉ hưu. Đối với nhiều doanh nhân của thế hệ như anh, nắm bắt cơ hội và kiếm lợi nhuận là mục tiêu sống còn khi mà cuộc sống phải lo nhiều đến cái ăn, cái mặc cho gia đình và bản thân.

Doanh nhân B thì hào hứng kể rằng anh vừa mới thành lập một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sau một thời gian tích lũy kinh nghiệm ở một số công ty nước ngoài. B khá tự tin và hy vọng một ngày nào đó trang web của mình sẽ trở thành một “alibaba” hay “baidu”(*) của Việt Nam trong tương lai. Đối với B, kinh doanh không đơn thuần chỉ để làm giàu mà còn là niềm say mê, dấn thân và chinh phục mục tiêu dài hạn.

Đó là việc khao khát sở hữu một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực mà mình đam mê. Có thể xem hai doanh nhân này là đại diện cho hai thế hệ của doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ kinh tế chuyển đổi.

Thương hiệu: nên là tia nắng hay tia laser

Định hướng phát triển phổ biến của nhiều doanh nghiệp là trở thành những tổ chức kinh doanh “đa ngành, đa nghề và đa năng”. Điều này phản ánh tâm lý chung của nhiều doanh nghiệp nghiêng về phía tia nắng hơn là tia laser. Bởi lẽ khác với tia laser chỉ phóng chiếu về một hướng duy nhất, tia nắng mặt trời thì chiếu đi khắp nơi nên có thể “chiếu trúng” nhiều khách hàng hơn, nếu không “trúng” chỗ này thì cũng “trúng” chỗ khác.

Thế nhưng thống kê cho thấy kết quả của việc kinh doanh dàn trải như thế làm thương hiệu của những công ty này thường chẳng mạnh ở ngành nào cả, nếu được gọi là mạnh thì đó chỉ là sự kế thừa tại một thời điểm trong thị trường chưa có sự cạnh tranh thực sự. Trên thế giới, những thương hiệu hoạt động đa ngành như Mitsubishi, Yamaha của Nhật hay Daewoo của Hàn Quốc tuy được nhiều người biết đến nhưng chưa bao giờ được xếp vào danh sách những thương hiệu mạnh trên thế giới.

Điều tưởng chừng như nghịch lý nhưng thực tế là thương hiệu lại phát huy hiệu quả tối đa khi hoạt động theo cơ chế của một tia laser. Và nó cần “hấp thụ năng lượng” khác biệt và phù hợp để ghi dấu ấn sâu đậm vào tâm trí của người tiêu dùng, vốn dĩ là “một bộ nhớ” thường xuyên bị quá tải bởi việc tiếp xúc với quá nhiều thông điệp mỗi ngày, đặc biệt trong thời đại bùng nổ thông tin.

Trong thời khủng hoảng, tính hiệu quả và bền vững của những thương hiệu hoạt động như tia laser càng được kiểm chứng qua sự thống trị của thương hiệu Intel trong lĩnh vực chip điện tử, sự dẫn đầu của Nokia trong lĩnh vực điện thoại di động, việc làm chủ công nghệ sản xuất dao cạo của Gillette hay sự chuyên sâu về chế tạo máy móc của Honda.

Nhiều cuộc nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng những thương hiệu áp dụng chiến lược kinh doanh dàn trải theo kiểu tia nắng mặt trời thường có tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thấp hơn nhiều so với những thương hiệu hoạt động theo cách đơn giản của một tia laser.

Tư duy chiến lược ở đây nằm ở sự lựa chọn lĩnh vực hoạt động mà mình có thể làm tốt nhất và cam kết theo đuổi lâu dài. Nó cũng đồng nghĩa với sự hy sinh, bỏ qua các cơ hội kiếm tiền ngắn hạn khác để tập trung đầu tư sâu vào nghiên cứu và phát triển, hướng đến việc làm chủ công nghệ, tri thức hay bí quyết trong lĩnh vực kinh doanh của mình trong dài hạn.

Tia laser thương hiệu: cần thời gian để “hấp thụ năng lượng”

Nếu như mục tiêu của các hoạt động quảng cáo, tiếp thị thường là ngắn hạn như doanh số, thị phần thì thương hiệu nhắm đến mục tiêu dài hạn là một dấu ấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng. Bởi lẽ để có thể lọt vào tâm tưởng, giành được sự lựa chọn và ưa chuộng của người tiêu dùng trước nhiều đối thủ khác, một thương hiệu cần có thời gian để tạo lập mối quan hệ cảm xúc với họ.

Nếu ví cuộc chơi thương hiệu là cự ly nào trong cuộc thi chạy thì nó chính là cuộc đua marathon đường dài. Để đến đích trước tiên, nó không chỉ cần có sức mạnh mà còn cần sự dẻo dai, bền bỉ của người chơi, nhiều khi chấp nhận “thua” ở giai đoạn đầu để rồi gia tăng tốc độ sau đó khi đã có đà. Cụ thể, thương hiệu doanh nghiệp chỉ có thể trở thành một tia laser mạnh khi liên tục được “hấp thụ năng lượng” từ những sản phẩm, dịch vụ khác biệt so với các đối thủ trong ngành và phù hợp với nhận thức của khách hàng trong một thời gian dài.

Lấy ví dụ, nhận thức của người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận thương hiệu sữa X tung ra tiếp những sản phẩm từ sữa như sữa chua hay cà phê sữa nhưng khó chấp nhận thông tin X đùng một cái lại sản xuất bia. Đó là một sự mâu thuẫn về nhận thức.

Từ quá trình dấn thân vào một ngành kinh doanh (hiện hữu, ngành phụ hay tạo mới) và tương tác với khách hàng mà dần dà doanh nghiệp tạo lập nên một bản sắc thương hiệu riêng, tách biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đây chính là “năng lượng đầu vào” để tia laser thương hiệu có thể ghi dấu ấn sâu đậm trong tâm trí của khách hàng theo thời gian.

Xây dựng thương hiệu là một vấn đề lớn và mang tầm chiến lược lâu dài. Do vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu thấu đáo trước khi bắt đầu làm thương hiệu. Nên bắt đầu từ đâu? (1) Trước khi nghĩ đến việc làm gì để tạo nên sự khác biệt, cần phải xác định được cái nghề, lĩnh vực kinh doanh mà mình đam mê và cam kết theo đuổi trong dài hạn; (2) Kế đến là nên hiểu mình là ai, có khả năng làm tốt nhất cái gì (lý do tồn tại) hơn là tuyên bố suông là sẽ trở thành “hàng đầu hay số một”; (3) Việc nhận ra những giá trị cốt yếu hỗ trợ cho lý do tồn tại của doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng.

Giải quyết thấu đáo ba vấn đề cơ bản này là tiền đề để biết mình nên xuất phát từ đâu và sẽ đi hướng nào trong dài hạn. Sau cùng, một thương hiệu tiềm năng cần biết cách “dựng cờ” để quy tụ những con người có cùng hoài bão và động lực cống hiến.

Trong quá khứ, doanh nhân A có thể thành công nhờ nắm bắt cơ hội ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng tiếc rằng khi về hưu lại không có được một thương hiệu đáng kể nào để lại cho thế hệ sau. Đối với doanh nhân B, mấu chốt cho sự thành công trong tương lai nằm ở chỗ xác định tia laser thương hiệu của mình là cái gì và sẽ phóng chiếu như thế nào trong cuộc đua marathon đã chọn.

LÊ CHÍ CÔNG Nemo Consulting/
The Saigon Times

________________________________

(*) Alibaba.com: chợ điện tử lớn nhất thế giới dành cho các doanh nghiệp do Jack Ma (Trung Quốc) thành lập năm 1999. Baidu.com: trang web tìm kiếm thông tin hàng đầu tại Trung Quốc do Robin Li thành lập 2001.