Sự cấp thiết của vai trò lãnh đạo sau khủng hoảng

Trước tiên phải lãnh lấy phần trách nhiệm của mình, sau đó chúng ta cần vạch ra chiến lược lãnh đạo cho con đường dài phía trước.


Lịch sử - nhà dẫn đường sáng suốt

Có lẽ chúng ta đã nói không ít về nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ hệ thống tài chính – hệ thống mà gần đây được chứng minh là yếu ớt, mỏng manh một cách đáng kinh ngạc. Có lẽ nào không ai trong số chúng ta nhìn thấy những bước đi thầm lặng của cuộc khủng hoảng khi nó dần xảy ra?

Nếu coi lịch sử là một nhà dẫn đường sáng suốt, thì đáng lẽ chúng ta phải nhìn thấy điều đó. Như một người bạn của tôi – ngài Bob Bruner tới từ trường Darden đã từng nhấn mạnh rằng: Sẽ không có gì ngạc nhiên nếu ai đó liên tưởng cuộc khủng hoảng hiện tại của chúng ta tới cuộc khủng hoảng niềm tin - cơn hoảng loạn năm 1907, nhưng những nét tương đồng thì tương đối rõ rõ ràng.

Trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School –HSB) đã từng vực dậy rồi trở nên lớn mạnh trong bối cảnh kinh tế hỗn loạn những năm đầu thế kỷ trước; bên cạnh đó, điều mà ai cũng nhìn thấy ở tổ chức giáo dục này, đó là một cái nôi nuôi dưỡng các sinh viên, giúp họ học hỏi được các nguyên tắc trong quản lý và lãnh đạo. Cho đến giờ, dường như giá trị và tầm quan trọng của thử thách đặt ra với ngôi trường ngày nào vẫn không hề đổi thay, dù hàng thế kỉ đã trôi qua.

Sự vắng bóng của một tập thể lãnh đạo tốt trong một vài tháng trở lại đây đã rung lên một hồi chuông cảnh báo trực tiếp vào khả năng có thể trả nợ được và lòng tin của chúng ta.

Trách nhiệm - không phải của riêng ai

Vậy thì, xét cho tới cùng ai sẽ là người phải đứng ra chịu trách nhiệm cho cuộc suy thoái kinh tế năm 2008 này? Không thể phủ nhận rằng đó là một thất bại tập thể, không của riêng ai – có nghĩa nó không chỉ là thất bại của những tổ chức an ninh, những thể chế tài chính, mà nó còn là của lãnh đạo tất cả các cấp.

Thất bại này đích thực thuộc về các văn phòng điều hành doanh nghiệp, thuộc về chính phủ, và tất nhiên – thuộc về cả những trường học kinh tế. Đối với cả sinh viên lẫn giảng viên, đội ngũ quản trị của Trường Kinh doanh Harvard mà nói thì đây thực sự là khoảng thời gian quý giá để học hỏi.

Một điều mà có lẽ ai cũng quá rõ là những giải pháp thiết thực, hiệu quả chỉ có thể đến từ sự am hiểu sâu sắc về bản chất của cuộc khủng hoảng; chính vì thế, thử thách trước mắt là cần nhanh chóng cân bằng ý thức về sự cấp bách, phải chuẩn bị tâm lý sẵn sàng với các giải pháp bằng chính những kiến thức mà chúng ta tích lũy được bấy lâu.

Thời buổi này, tất cả chúng ta bất đắc dĩ đều đang trở thành những nhân chứng sống. Ví thử như nền kinh tế đang mắc bệnh, và mặc dù đã có dư thừa các triệu chứng, nhưng việc chẩn đoán nó đâu có dễ dàng gì nếu không nói là vô cùng phức tạp.

Nếu chúng ta tiếp tục phát triển cách thức tư duy vấn đề này theo chiều sâu, chắc chắc gần như mọi thứ chúng ta dạy trong các chương trình MBA (Master of Business Administration – Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh) trong những năm tới sẽ bị tác động mạnh mẽ và có nhiều đổi thay. Cái hay của phương pháp dạy và học mới là chúng ta có thể cập nhật và bổ sung tài liệu giảng dạy theo từng tuần thay vì từng tháng, thậm chí từng năm như hiện nay.

Lấy ví dụ, mùa đông tới, tất cả các sinh viên năm nhất sẽ được dành riêng một ngày để thảo luận về vụ thâu tóm ngân hàng Bear Stearns của JPMorgan Chase. Và điều thú vị đặc biệt là ở chỗ: Các sinh viên sẽ có cơ hội thảo luận về vấn đề này tới ba lần, xem xét vấn đề từ ba góc độ thông qua quan điểm của những lớp khác nhau: Nhóm lớp Kinh doanh - Chính phủ - và Kinh tế Quốc tế (nhấn mạnh chủ yếu vào khủng hoảng các khoản cho vay thế chấp dưới mức tín nhiệm); lớp Tài chính (các vấn đề về vốn và tính thanh khoản); và cuối cùng là lớp Lãnh đạo và Quản lý Doanh nghiệp (những vấn đề quản lý trong và ngoài doanh nghiệp).

Hàng loạt các cuộc hội thảo, trong đó có “Turmoil on the Street” (Náo loạn phố Wall) đã được khởi động, và với những nỗ lực của toàn thể hội đồng, chúng ta đã đào sâu vào một số khía cạnh của cuộc khủng hoảng. Trải qua một thời gian dài, giờ đây chúng ta lại đang phải cẩn trọng quan sát xem làm thế nào để tái định hình chương trình giảng dạy một cách hệ thống hơn, và phải thừa nhận rằng rồi sắp tới các công ty, các tổ chức có lẽ sẽ được xây dựng với một khung cấu trúc hoàn toàn khác biệt so với những mô hình mà chúng ta chứng kiến cho tới hiện nay.

Những minh chứng này chỉ là điều chỉnh bước đầu đối với một chương trình học, mà rồi nó sẽ còn tiếp tục thay đổi, trong khi một hệ thống tài chính toàn cầu mới dần được định hình và phát triển.

Mặc dầu vẫn biết rằng nhu cầu thay đổi và cải tiến chương trình dạy là điều tất yếu, nhưng cũng cần phải nhớ rằng có một số những nguyên tắc căn bản nhất định mà chúng ta cần giữ vững. Một ví dụ dễ thấy là: thế mạnh của chúng ta khi tập trung vào đào tạo quản trị chung sẽ giúp các sinh viên sau này có khả năng nắm bắt được toàn cảnh bức tranh của mọi vấn đề, từ đó gây ảnh hưởng tới những quyết định mang tính sống còn của các nhà lãnh đạo.

Phương pháp sử dụng tình huống thực tế - với sự nhấn mạnh vào việc đưa ra các câu hỏi chính xác chứ không phải đưa ra một câu trả lời hoàn hảo – là cách thức lý tưởng để cung cấp cho các sinh viên một sự am tường sâu sắc về cuộc khủng hoảng.

Những nghiên cứu nhằm gọt giũa các tình huống này sẽ đưa cả hội đồng HBS đến với các công ty ở khắp mọi nơi trên thế giới, và đó là cơ hội để chúng ta có được cái nhìn thấu đáo về cuộc khủng hoảng từ bên trong. Có lẽ vấn đề trọng yếu nhất là chúng ta phải tiếp tục duy trì cách thức tiếp cận của mình với việc đào tạo - giáo dục khả năng lãnh đạo: Tập trung chú ý vào các đánh giá tin cậy, đạo đức và những giá trị đích thực; vào khả năng nghe, lắng nghe và đối thoại; và không thể thiếu một thiên hướng đưa những nghiên cứu vào hành động thực tế.

Bài học cấp thiết về vai trò lãnh đạo

Những biến cố xảy ra trong một vài tháng gần đây đã dạy cho chúng ta nhiều bài học đắt giá, trong đó có tầm quan trọng của việc lấp đi hố sâu ngăn cách về sự hiểu biết đang tồn tại không chỉ giữa những nhà lãnh đạo chính trị và tài chính, mà còn giữa những nhà điều hành của tất cả các loại hình tổ chức.

Những quyết sách được đưa ra tại một nơi hoặc thậm chí có thể tại một văn phòng nhỏ, nhưng phải thể hiện mối liên kết chặt chẽ và tính tức thời với tình hình của mọi người dân ở khắp các ngóc ngách trên toàn thế giới.

Trong kỉ nguyên mới này, các nhà lãnh đạo sẽ rất cần đến khả năng vận hành công việc hiệu quả hơn, đặc biệt là ở thế giới mà cấu thành nên nó chính là những mối quan hệ hữu hảo ngày càng được thắt chặt giữa các chính phủ, doanh nghiệp và các chủ thể khác.

Từ việc thay đổi khí hậu cho tới vấn nạn nghèo đói toàn cầu, những thử thách nặng nề, cấp bách nhất của thời đại đòi hỏi sự phản ứng vượt ra khỏi tầm với của bất kì một nhóm, một tổ chức, một khu vực hay một nền kinh tế đơn lẻ nào. Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất, những người sẽ đứng mũi chịu sào trong công cuộc tái thiết hệ thống tài chính Hoa Kỳ, hơn ai hết, là những người cần nắm bắt được mối tương tác tinh tế này.

Vai trò của các tổ chức giáo dục như Trường Kinh doanh Harvard không gì khác là phải đảm bảo chắc chắn rằng mảnh đất toàn cầu đang thay đổi từng ngày từng giờ, cùng với những sự kiện xảy ra trong một vài tuần gần đây không chỉ đơn giản là những vấn đề, những tình huống đậm chất học thuật được mang ra để thảo luận trên giấy tờ, mà là những bài học rút ra cần phải nghiên cứu và ứng dụng trở lại vào thực tiễn thông qua các chính sách dài hạn.

Chấp nhận ghé vai gánh lấy một phần trách nhiệm gây ra cuộc khủng hoàng tài chính vừa rồi, các trường kinh tế đồng thời càng phải cam kết chặt chẽ hơn bao giờ hết trong việc tìm ra giải pháp cho vấn đề.

Jay O. Light/ HBS In the New
Translate by Tuyết Lan

Ứng dụng tư duy phân tích trong công việc

Những kỹ năng chính và mặt lợi ích khi ứng dụng tư duy phân tích (critical thinking) trong công việc, nhất là đối với các sinh viên mới ra trường, được mổ xẻ tại một buổi hội thảo tổ chức hôm nay (2-11) tại hội trường Saigon Times group.


Tư duy phân tích (critical thinking) là một chuỗi các kỹ năng giải quyết vấn đề và phản biện vấn đề, sẽ giúp cho những người làm việc trong các doanh nghiệp tự chủ tốt hơn những kỳ vọng của mình, xoay sở tốt hơn trong nhiều tình huống của một sự việc, tự tin hơn khi tham gia thảo luận một vấn đề và cảm thấy vui vẻ hơn trong công việc.

Đây là một trong những điểm nhấn trong bài phát biểu của ông Charles Wilson, giảng viên trường Đại học Quốc tế TPHCM, tại cuộc hội thảo về ứng dụng tư duy phân tích trong công việc, do CLB Doanh nhân 2030 và Đại học Quốc tế Sài Gòn tổ chức.

“Tư duy phân tích là hạt nhân trong kinh doanh”, ông nói. “Nó giống như một vụ nổ làm cho mọi thứ chuyển động”.

Ông Wilson nói thêm rằng khi giải quyết một vấn đề, không được đi tắt mà cần theo một quy trình từ xác định vấn đề gì đang xảy ra, tại sao nó xảy ra, đối phó với nó như thế nào và hành động tốt nhất là gì.

Tại hội thảo, ông Phạm Uyên Nguyên, Giám đốc Công ty quản lý quỹ Hợp Việt, người từng học về tư duy phân tích và quản lý thành công tại nước ngoài, cho rằng đưa ra những phản biện là điều tốt. Tuy nhiên, nhân viên nên chú ý đến môi trường thực tế làm việc ở Việt Nam mà có những hành xử, ý kiến phù hợp. “Ứng dụng tư duy phân tích là một nghệ thuật”, ông nói.

Việc dạy và ứng dụng tư duy phân tích cho sinh viên mới ra trường ở nước ta còn khá mới. Điều này dẫn tới một trong những tình huống hiện nay là nhiều người mới tốt nghiệp, ra làm việc rất hay “lý sự cùn” mà cứ nghĩ là mình đang phản biện vấn đề, bà Phạm Thị Mỹ Lệ, giám đốc Công ty Le & Associates nhận xét.

Ông Hồ Thanh Phong, hiệu trường trường Đại học Quốc tế TPHCM, cho rằng nhiều sinh viên Việt Nam rất thụ động trong việc giải quyết hoặc đề xuất một vấn đề và có khuynh hướng làm theo thói quen những sự việc mà lẽ ra cần sự phân tích, phản biện.

Hội thảo cũng thu hút nhiều ý kiến của các doanh nghiệp và những người làm trong ngành giáo dục về việc làm thế nào kết nối việc dạy tư duy phân tích trong nhà trường và ứng dụng thực tế trong công việc.

Trung Chau/ The Saigon Times

SATRA tham gia lĩnh vực nhượng quyền thương mại

Vào giữa tháng 12, tại TPHCM sẽ diễn ra hội thảo với chủ đề “Vượt qua thách thức kinh tế bằng kinh doanh nhượng quyền”.


Hội thảo do Công ty tư vấn nhượng quyền Asiawide Franchise Consultant (AFC) của Singapore và Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) phối hợp tổ chức.

Sự kiện này được xem là hoạt động khởi đầu cho thỏa thuận liên kết giữa hai công ty trong lĩnh vực kinh doanh nhượng quyền, nhằm đưa các thương hiệu mạnh ở nước ngoài vào Việt Nam và ngược lại.

Ông Trần Thành Nam, Phó tổng giám đốc SATRA cho biết, qua hội thảo này doanh nghiệp sẽ hiểu rõ hơn về cơ hội kinh doanh qua con đường nhượng quyền và mua thương hiệu. Đây là nhánh hoạt động mới mà SATRA sẽ giữ vai trò là nhà tư vấn và môi giới nhượng quyền.

Trước mắt, liên doanh SATRA-AFC đang cung cấp dịch vụ tư vấn phát triển một số thương hiệu mạnh trong nước như Vissan, Agrex Sài Gòn, Mỹ phẩm Sài Gòn trở thành những thương hiệu có mô hình cửa hàng tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế có thể nhượng quyền thương mại.

Trong khi đó, ông Albert Kong, Giám đốc điều hành của AFC cho biết, kinh doanh qua con đường nhượng quyền và mua thương hiệu có thể là mô hình thích hợp mang lại luồng sinh khí mới cho nền kinh tế đang có dấu hiệu đình trệ.

Theo ông Albert Kong, một số lĩnh vực có nhiều khả năng nhượng quyền thành công như cửa hàng bán lẻ hàng tiêu dùng, thực phẩm và đồ uống, cửa hàng mỹ phẩm, dịch vụ spa, cơ sở giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe người già, trẻ em…

Thanh Phuong/ The Saigon Times

Nhà quản lý không muốn bỏ giấy phép quảng cáo

Theo dự thảo lần thứ 4 của Luật Quảng cáo do Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch soạn thảo thì doanh nghiệp được tự do quảng cáo và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật về hành vi của mình; còn các cơ quan nhà nước sẽ quản lý các hoạt động quảng cáo theo phương thức hậu kiểm.


Việc bỏ hay tiếp tục cấp giấy phép quảng cáo là vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm, cả doanh nghiệp kinh doanh quảng cáo và những đơn vị có nhu cầu quảng cáo dịch vụ, sản phẩm của mình.

Tại một hội thảo do Bộ Văn hoá Thể thao và Du lịch (VH-TT-DL) tổ chức tại Hà Nội tuần qua để thu thập ý kiến về Luật Quảng cáo, hầu hết ý kiến về phía các nhà quản lý hoạt động quảng cáo của các địa phương đều không tán thành việc bỏ giấy phép quảng cáo.

Chỉ có vài người đại diện phía công ty quảng cáo có ý kiến ủng hộ việc bỏ giấy phép kinh doanh quảng cáo ngoài trời, quảng cáo trên băng-rôn vì cho rằng xoá bỏ thủ tục cấp giấy phép quảng cáo sẽ giúp các doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, công sức, và kinh phí…

Chánh Thanh tra Sở VH-TT-DL Nghệ An, ông Ngô Quang Chính cho rằng nếu bỏ giấy phép quảng cáo sẽ rất khó xác định trách nhiệm của từng bộ phận thực hiện quảng cáo khi có vi phạm; từ đó dẫn đến hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm bởi người thực hiện quảng cáo thường ở xa nơi đặt những tấm bảng quảng cáo, nếu xác định được thì việc xử lý cũng rất vất vả.

Đại diện Sở VH-TT-DL Hải Phòng nêu một loạt thắc mắc: ai sẽ là người tháo gỡ khi những tấm biển quảng cáo hư hỏng, ảnh hưởng đến mỹ quan đô thị?; ai sẽ quản lý, quản lý như thế nào và căn cứ vào đâu để xử lý vi phạm khi áp dụng việc bãi bỏ giấy phép quảng cáo với loại hình này?

"Chúng ta cần có một tư duy thay đổi để kết cấu lại, tạo một cái mới, tránh việc đưa đi đưa lại nhiều lần như Luật Điện ảnh đưa tới 12 lần nhưng vẫn như cũ".

Ông Đinh Quang Ngữ, Thứ trưởng Bộ VH-TT-DL, kiêm Chủ tịch Hiệp hội quảng cáo Việt Nam.

Một đại biểu đến từ Sở VH-TT-DL Hưng Yên bày tỏ sự băn khoăn: “Chỉ riêng trong dịp tết 2007, văn phòng sở chúng tôi nhận được hơn 30 đơn xin cấp giấy phép treo băng rôn quảng cáo của các doanh nghiệp, nếu bỏ giấy phép thì tình trạng treo băng-rôn sẽ như thế nào trong phạm vi một thị xã nhỏ như Hưng Yên? Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp mong được cấp giấy phép quảng cáo để sở có thể bảo hộ họ quyền kinh doanh hợp pháp”.

Theo ông Lê Đình Tri, Phó vụ trưởng Vụ Kiến trúc quy hoạch (Bộ Xây dựng), quảng cáo là một hình thức ảnh hưởng rất lớn đến bộ mặt đô thị, nó sẽ làm đẹp đô thị nếu quảng cáo đủ liều lượng, ngược lại nó sẽ làm cho bộ mặt đô thị bị méo mó, xộc xệch. Với tốc độ phát triển nhanh chóng của hoạt động quảng cáo như hiện nay thì sẽ khó kiểm soát được nếu đưa ra chính sách quản lý hoạt động quảng cáo bằng hậu kiểm.

Bà Vũ Thùy Anh, đại diện Sở VH-TT-DL Hà Nội, cho rằng việc bỏ giấy phép quảng cáo sẽ phải tính đến những quy hoạch cụ thể, chi tiết, tránh việc sau này phải xây dựng hàng loạt văn bản dưới luật để hướng dẫn thi hành luật, mà đôi khi những văn bản đó còn to hơn luật.

Thoa Nguyen/ The Saigon Times

CIO trước áp lực tăng sức cạnh tranh

Bảy vấn đề mà các giám đốc CNTT (CIO) cần lưu ý khi kinh tế khó khăn để giúp doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh.


1. Doanh nghiệp muốn gì và cần gì từ CNTT ?

Là một CIO, gần đây nhất bạn suy nghĩ nghiêm túc về kế hoạch kinh doanh và cách thức CNTT giúp đạt được mục tiêu của kế hoạch đó là lúc nào ? Bạn có đưa ra đánh giá và thảo luận về việc doanh nghiệp nên chi tiêu nhiều hơn hay ít hơn cho CNTT và nó có ảnh hưởng như thế nào đến giá cả, doanh số, lợi nhuận của công ty?

CIO nên dành nhiều thời gian làm việc với các giám đốc khác cũng như nghe các báo cáo trực tiếp của họ. Bên cạnh đó, CIO cũng phải dành nhiều thời gian để tìm hiểu xem công ty thật sự vận hành theo cách thức chung nào, sau đó, thảo luận về những gì CNTT có thể hỗ trợ.

2. Thống nhất cách vận hành trên nền CNTT

Giá trị chiến lược của CIO được nhận diện khi họ xác định được loại công nghệ được dùng để hỗ trợ phát triển kinh doanh cũng như thực hiện các cải tiến. Rất nhiều tổ chức CNTT dành nhiều thời gian để đưa ra một quyết định công nghệ – chờ đợi doanh nghiệp cung cấp cho họ những yêu cầu thay đổi hay yêu cầu kinh doanh – và không đủ thời gian để xem xét cách sử dụng công nghệ để gia tăng giá trị kinh doanh.

Do vậy, không có cách nào hay hơn để cải thiện khả năng tập trung vào nhu cầu của doanh nghiệp bằng cách tăng cường mức độ hiểu biết cách doanh nghiệp vận hành và sử dụng CNTT. Những nhân viên quản lý CNTT và CIO cần thống nhất được cách thức vận hành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện được khi CIO chịu khó quan sát nhân viên làm các công việc của họ, giám sát các hoạt động, tìm lỗi quy trình…, từ đó đưa ra các cải tiến thực sự hữu hiệu trong hoạt động kinh doanh.

3. Điều chỉnh dự án và đầu tư dịch vụ

Lúc này là thời điểm tốt nhất để các CIO xem xét và điều chỉnh các dự án và các khoản đầu tư dịch vụ sao cho phù hợp. Tập trung vào các dịch vụ ngắn hạn, có lợi ích cụ thể và các dự án khả thi có thể tính toán được lời lỗ trong khoảng thời gian ngắn hạn, gác lại các dự án dài hạn chưa thực hiện và dừng các dự án không mang lại hiệu quả kinh tế. CIO cũng phải chuẩn bị tinh thần cắt giảm đầu tư nhiều hơn mức dự kiến ban đầu. Kinh nghiệm cho thấy, cắt giảm nhiều trong một lần vẫn tốt hơn cắt giảm ít trong nhiều lần.

4. Thắt chặt sự “quản lý” đối với các nhà cung cấp

Nhà cung cấp “ruột” thường sẵn sàng bỏ ngang công việc đang làm để nhấc điện thoại lắng nghe yêu cầu của công ty bạn. Nếu họ không bao giờ nói “không” trước yêu cầu nào đó của bạn thì đó là một tín hiệu tốt. Nhưng bạn nên thận trọng nếu đối tác của bạn thường quy các điều khoản hợp đồng thành các hạng mục thanh toán và tính tiền bạn vì bất cứ yêu cầu nhỏ nhất nào.

Nếu bạn không thu được một giá trị kinh doanh cụ thể nào từ dịch vụ của nhà cung cấp ấy thì bạn nên ngưng dùng dịch vụ đó.

5. Nâng cấp đội ngũ

Vì vai trò của CNTT được “tích hợp” trong các hoạt động tổng thể của doanh nghiệp nên nhân viên CNTT thường không thể cùng một lúc phát triển đầy đủ các kỹ năng về công nghệ, kinh doanh lẫn kỹ năng ứng xử. Vì thế nhiệm vụ của CIO là phải xem xét một cách nghiêm túc về các kỹ năng để kịp thời đưa ra kế hoạch bổ sung các kỹ năng đó cho nhân viên. Những nhân viên CNTT nào “né” các khóa đào tạo này, hãy để họ ra đi.

6. Bám sát nhiệm vụ

CIO có nhiều cơ hội giúp thay đổi doanh nghiệp của mình. CIO có quan điểm nhất quán trong lĩnh vực công việc đang theo đuổi cũng như có vô số công cụ giúp thay đổi như dữ liệu, công nghệ, quy trình thiết kế… Nếu giỏi trong lĩnh vực của mình, CIO có thể làm việc tốt với cấp trên cũng như hợp tác tốt với những đồng nghiệp khác trong các mảng kinh doanh, tiếp thị. Trong nền kinh doanh hiện đại, tất cả các vấn đề đều có chứa quy trình, tổ chức, thông tin và kỹ thuật.

7. Mạnh dạn can gián

Sự đóng góp của người làm CNTT vào kinh doanh có thể không cụ thể như những người khác trong doanh nghiệp. Điều không may là những người làm CNTT thường rất bận rộn và không quan tâm lắm đến việc thăng tiến, nên đôi khi họ cũng là đối tượng đầu tiên bị “chiếu tướng” nếu công ty có kế hoạch cắt giảm nhân sự.

Thực tế cho thấy, ngay cả khi việc kinh doanh thuận lợi, việc cắt giảm không đúng cũng có thể phá hỏng cả phòng ban CNTT và làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Vì thế, CIO cần đeo bám kế hoạch đã lập ra, trong đó có việc thiết kế đội ngũ nhân sự then chốt, danh sách nhà cung cấp và mạnh dạn can gián nếu thấy có điều bất hợp lý.

Làm một CIO không phải dễ dàng nhưng cũng có rất nhiều người đã thành công.

TH. NGUYÊN (CIO.com)

Nhân lực cho ngành TMĐT: thiếu và yếu

Thương mại điện tử (TMĐT) tại Việt Nam trong thời gian qua đã có những bước phát triển nhất định, Chính phủ và doanh nghiệp đang nỗ lực đầu tư cho hạ tầng kỹ thuật và hoàn chỉnh khung pháp lý, riêng yếu tố đào tạo nhân lực cho ngành này hầu như còn bỏ ngỏ.


Đó là thông tin từ Diễn đàn- Triển lãm thương mại điện tử Việt Nam 2008, tổ chức bởi Bộ Công Thương kết hợp với Cục Thương mại điện tử và Công nghệ thông tin tại TPHCM ngày 3-12.

Khoảng trống lớn về nhân lực

Ông Dương Hoàng Minh, Phó cục trưởng Cục Thương mại điện tử và Công nghệ thông tin, cho biết, khoảng trống lớn về nhân lực có kiến thức TMĐT đang gây khó khăn cho doanh nghiệp Việt Nam khi thích nghi với các phương thức giao dịch thương mại nước ngoài.

Ông Minh nhận định, đào tạo nhân lực cho ngành TMĐT không dễ, bởi lao động trong ngành này phải đáp ứng được nhiều yêu cầu chuyên môn cao vì TMĐT được tiến hành trong môi trường điện tử, nền tảng của TMĐT là công nghệ thông tin.

Khảo sát của cục đối với 108 đại học và cao đẳng trên toàn quốc cho thấy, trong số 49 trường đại học và cao đẳng đã giảng dạy TMĐT, chỉ có 2 trường thành lập khoa TMĐT, 11 trường có bộ môn TMĐT, các trường còn lại điều giảng viên bộ môn khác giảng dạy hoặc mời giảng viên thỉnh giảng cho môn học này. Số trường đào tạo chưa nhiều và chất lượng giảng viên thực sự đáng lo ngại. Hiện chỉ có 15% trường có giảng viên được đào tạo chuyên ngành về TMĐT, 45% trường có giảng viên được bồi dưỡng thêm, gần 50% trường có giảng viên tự nghiên cứu để giảng dạy bộ môn này.

Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh, trưởng khoa TMĐT, Đại học Thương Mại Hà Nội, bày tỏ, khó khăn lớn nhất của các trường hiện nay là không có sẵn đội ngũ giáo viên cho lĩnh vực này. Các trường phải tự thân xây dựng dần đội ngũ giáo viên bằng bồi dưỡng, đào tạo bổ sung, chuyển đổi giáo viên từ các chuyên ngành có liên quan cùng tham gia. Cùng với bất cập về chất lượng đội ngũ giáo viên, thì chương trình đào tạo còn manh mún và chưa thống nhất.

Tiến sĩ Minh cho biết, chương trình đào tạo hiện được xây dựng thông qua việc thu thập, nghiên cứu chương trình nước ngoài kết hợp với khảo sát và trao đổi trực tiếp. “Khâu yếu nhất trong quá trình đào tạo là đào tạo kỹ năng thực tế cho sinh viên, bởi chương trình học nặng về lý thuyết, thiếu cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và thực hành, năng lực hướng dẫn của giáo viên còn hạn chế…”, ông Minh nói.

Bộ Giáo dục và Đào tạo đứng ngoài cuộc

Đại diện từ các trường đại học, cao đẳng kiến nghị: hoạt động đào tạo TMĐT đã có những bước thay đổi nhất định nhưng đến nay vẫn chưa có cuộc điều tra toàn diện nào được tiến hành để làm cơ sở cho việc xây dựng chính sách và phối hợp giữa các cơ quan quản lý nhà nước, định hướng cho các cơ sở đào tạo gắn kết nhu cầu của doanh nghiệp với cơ sở đào tạo.

Thêm vào đó, Bộ Giáo dục và Đào tạo nên ban hành khung chương trình TMĐT để tạo điều kiện cho các trường xây dựng chương trình dạy phù hợp hơn. Hiện TMĐT chỉ mới có trong chương trình giảng dạy của ngành quản trị kinh doanh và hệ thống thông tin quản lý.

Vụ Giáo dục Đại học thuộc Bộ Giáo Dục và Đào tạo giải thích, họ chưa có dịp tiến hành khảo sát việc đào tạo chuyên ngành TMĐT ở các trường đại học, cao đẳng vì theo quy định, việc đào tạo chuyên ngành là do các trường tự quyết định thực hiện còn bộ chỉ quản lý ngành đào tạo ở các trường mà thôi.

Vụ Giáo dục Đại học cũng khẳng định, đến nay chưa có trường đại học, cao đẳng nào đăng ký đào tạo ngành TMĐT với Bộ Giáo dục và Đào tạo. Do đó, mặc dù môn học này đã được triển khai ở các trường đại học, cao đẳng nhưng vụ vẫn chưa thể nắm rõ chuyên ngành TMĐT tại các trường có bao nhiêu đơn vị học phần, khối lượng kiến thức ra sao…

Ông Nguyễn Văn Huân, khoa Công nghệ Thông tin, Đại học Thái Nguyên, nhấn mạnh đã đến lúc Bộ Giáo dục và Đào tạo cần vào cuộc vì các trường đại học, cao đẳng và doanh nghiệp không thể làm một mình. “Để có nguồn nhân lực chất lượng cho ngành TMĐT, thực sự cần cái bắt tay chặt chẽ giữa nhà trường, Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ Công Thương trong thời gian tới”, ông Huân nói.

THU HIỀN/ The Saigon Times

Tại Diễn đàn- Triển lãm Thương mại điện tử Việt Nam 2008, Trung tâm Phát triển Thương mại điện tử (EcomViet) đã công bố danh sách 10 website B2C xuất sắc trong năm 2008. Giải thưởng này do người tiêu dùng bình chọn với 10.000 lượt người tham gia. Các website B2C đoạt giải gồm:

1. www.jetstar.com

2. www.25h.vn

3. www.vinabook.com

4. www.megabuy.vn

5. www.travel.com.vn

6. www.thegioihoatuoi.com.vn

7. www.saigontourist.net

8. www.goodsmart.com.vn

9. www.linhperfume.com

10. www.golmart.vn

Có nên tiếp tục chi tiền cho thương hiệu?

Câu trả lời là “Có!” Xây dựng thương hiệu là chiến lược đầu tư lâu dài, vậy để vượt qua khủng hoảng những mục tiêu lâu dài mang tính bền vững không thể bị cắt giảm.


Tại sao thương hiệu luôn được ưu tiên?

Hầu hết các sản phẩm, chi phí cho thương hiệu đạt tới 85% giá trị thị trường của công ty. Sự thay đổi chỉ số thương hiệu 1% sẽ dẫn đến sự thay đổi giá trị thị trường của công ty đến 3%.

Như vậy, sẽ có câu hỏi đặt ra là vào thời điểm kinh tế khó khăn , công ty sẽ cắt giảm mọi chi phí và cố gắng duy trì mức doanh thu cao chừng nào tốt chừng nấy hay công ty sẽ thuộc một trong số ít những đơn vị dám dấn một bước xa hơn và định vị thương hiệu của mình hướng tới tương lai?

Có nhiều lời khuyên gần gũi cho các doanh nghiệp đang phân vân cho việc ngân sách quảng cáo bị thu hẹp.

Thành công của thương hiệu phụ thuộc vào việc doanh nghiệp duy trì đầu tư cho những ý tưởng mới, với các sản phẩm và dịch vụ hứa hẹn nhiều tiềm năng. Bởi đã không ít thương hiệu thành công thế giới ra đời trong chính các giai đoạn khủng hoảng kinh tế như máy tính cá nhân đầu tiên của IBM, Microsoft và FedEx (năm 1973 – 1975 ở Mỹ), kênh truyền hình CNN và MTV (thành lập năm 1980 và 1982), máy nghe nhạc Ipod, sản phẩm là trắng răng Crest’s Whitestrips năm 2001)…

Cụ thể nên làm gì?

Rõ ràng thời kỳ khủng hoảng là cơ hội cho những người làm công tác tiếp thị và kinh doanh sành sỏi. Do vậy, thay vì tinh giản nhân viên, cắt mọi hoạt động marketing và phát triển thương hiệu để chú trọng đến tối đa lợi nhuận nhắn hạn trước mắt thì các công ty hãy mạnh dạn tìm kiếm những ý tưởng mới góp phần nâng cao giá trị thương hiệu trong lòng công chúng.

Hãy quan sát những cắt giảm trong chiến lược marketing của đối thủ, tận dụng để thu hút những nhóm khách hàng mới với các hoạt động truyền thông thương hiệu mang tính bền vững.

Nghiên cứu gần đây của Thomas Harris – Giám đốc Nghiên cứu của Viện Thống kê thăm dò Harris Interactive chỉ ra rằng, các công ty lọt vào top 200 công ty của Hoa Kỳ mới đây, chỉ tiêu nhiều hơn hai lần cho hoạt động PR, so với các công ty cạnh tranh ít tên tuổi hơn.

Tập trung là sắc nét hơn chiến lược định vị khác biệt của thương hiệu, xây dựng bản sắc nhận diện thương hiệu một cách tập trung để tạo ra sức ảnh hưởng tối đa. Bên cạnh đó, các công ty này cũng đặc biệt quan tâm đến việc cắt giảm các danh mục thương hiệu con hoạt động nhỏ lẻ, làm phân tán hiệu quả của các quyết định quan trọng mà không ít công ty đã phải gánh chịu về vấn đề quản lý danh mục thương hiệu.

Chẳng hạn như trong năm 2003, Nestlè tạo ra 120 sản phẩm mới nhưng chỉ có thêm bốn thương hiệu. Hầu hết các sản phẩm mới đều được dùng để củng cố thêm cho các thương hiệu chính diện có như Maggi hay Buitoni.

Các gốc của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của chất lượng. Ví như một chiếc xe máy Honda từ đời 67 đến Honda @ phải luôn là những bước tiến thể hiện cố gắng tự làm mới liên tục của công ty.

Như vậy, có thể nói thương hiệu là một thứ tài sản vô hình như lại chứa đựng một sức mạnh hữu hình. Các chuyên gia về thương hiệu hiểu rõ là thương hiệu luôn bền vững nhưng lại vận động không ngừng, và trong chiến lược tạo dựng và phát triển thương hiệu thì vai trò quan trọng thuộc về những con người tâm huyết, năng động, sáng tạo biết tìm hướng đi thích hợp cho thương hiệu.

Tại buổi hội thảo “Thương hiệu và khủng hoảng toàn cầu” ngày 7.11 vừa qua, rất nhiều ý kiến được đưa ra như có một ý kiến khá thú vị và được nhiều người đồng tình là việc xây dựng thương hiệu thời khủng hoảng nên đi từ trong nội bộ công ty ra ngoài xả hội.

Trong thời buổi kinh tế bất ổn, nhân viên cũng bị dao động trước bấp bênh của doanh nghiệp, việc truyền thông nội bộ để tạo lòng tin cho nhân viên tập trung sáng tạo là điều hết sức quan trọng.

Tóm lại, mặc dù những thời kỳ kinh tế xuống dốc thường kéo theo nhiều quyết định cắt giảm phá giảm tính bền vững, song chúng cũng mở rộng cửa cho nhiều cơ hội lớn. Có thể có nhiều lý do gây ra sự xuống dốc của nền kinh tế như thời kỳ khó khăn mà chúng ta phải đối mặt, nhưng nguyên do thúc đẩy kinh tế đi lên chính là thái độ tích cực của thị trường.

Bởi các nhãn hiệu tốt được xây dựng dựa trên niềm tin của những người tiêu dùng thì chúng sẽ không bao giời bị lãng quên. Đó là chân lý.

Marketing

Kodak với thành công trong truyền thông xã hội

Truyền thông xã hội là một đề tài nóng bỏng đối với các công ty hiện nay, bao gồm cả những công ty mới chập chững bước vào thị trường cho đến những công ty nằm trong tốp 500 của Fortune. Chúng ta có nên làm điều đó? Cần làm gì để thực hiện việc đó tốt? Và tôi có thể bắt đầu từ đâu?


Kodak đã đầu tư con người, nguồn lực và hai năm đầy lỗ lực cho việc xây dựng chương trình truyền thông xã hội của nó một thành công tuyệt vời.

Mùa hè này, Blogger chính Jenny Cisney đã đến Olympics 2008, được tổ chức tại Beijing, mang theo Camera kỹ thuật số hiệu Kodak và laptop của cô ấy.

Hàng ngày, Jenny Cisney cập nhật các bài viết của mình lên blog “Athousand Worlds” của Kodak mô tả chi tiết những trải nghiệm và chia sẻ những bức hình của cô ấy. Jenny Cisney viết mọi thứ từ lễ khai mạc cho đến nền văn hóa của Beijing và về cách thức mà Kodak tạo ra hàng trăm ngàn biểu tượng cho thế vận hội.

Trong khi nhiều websites dành riêng cho thế vận hội mô tả một cách chi tiết kết quả các sự kiện và số lượng huy chương cho các đoàn, thì blog của Kodak đem đến cho người đọc toàn cảnh hậu trường của các sự kiện đó.

Tháng này, tôi dành nhiều thời gian với giám đốc truyền thông xã hội của Kodak, Krist Gleason và blogger Jenny Cisney để tìm hiểu tại sao chương trình truyền thông xã hội của họ lại đem lại nhiều giá trị đến như vậy cho hoạt động kinh doanh và làm cách nào để họ bảo vệ được thành công.

Hỏi: Kodak quyết định xây dựng mảng truyền thông xã hội trong chiến lược của tập đoàn khi nào? Và tại sao?

Krista: Chúng tôi cho gia mắt blog đầu tiên “A thousand Words” vào tháng 9/2006 và tham gia vào nhiều hoạt động truyền thông xã hội kể từ đó, bao gồm cả podcasts, Twitter, Facebook, YouTube, Flickr, và Delicious.

Các hoạt động truyền thông xã hội là một phần quan trọng nằm trong chiến lược truyền thông và marketing của tập đoàn. Chúng tôi sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để kết nối với khách hàng giao tiếp, lắng nghe, tác động, thúc đẩy –và chia sẻ thông tin về công ty, sản phẩm và dịch vụ của mình.

Hỏi: Bạn có thể cho tôi biết sơ qua về ba blog của bạn? Bằng cách nào và tại sao mỗi blog lại quan trọng đối với Kodak?

Krista: Kodak có 3 blog, “A thousand Words” đem đến các câu chuyện từ nhân viên của Kodak với nhiều chủ đề khác nhau, nhưng luôn tập trung vào hình ảnh và quan niệm của Kodak. “plugged in” đem đến những câu chuyện về sản phẩm và dịch vụ của Kodak. “Grow Your Biz” đem đến những câu chuyện về hoạt động kinh doanh Graphic Communications của Kodak. Cả ba đều phản ánh sức sống và tính chuyên nghiệp của công ty truyền thống (hình ảnh và phim), kỹ thuật số, và in ấn.

Hỏi: Các blog làm nổi bật những trải nghiệm tại Olympics 2008 cho Kodak, các cá nhân, công ty của bạn như thế nào?

Jenny: Blog của chung tôi mô tả cho người đọc biết các sản phẩm và dịch vụ, kỹ thuật của Kodak được sử dụng ở Olympic 2008 như thế nào, từ dịch vụ cho các nhà báo ảnh cho đến các biểu tượng trên báo, bưu thiếp, thư thông báo cho đến dịch vụ ảnh kỹ thuật số cho người hâm mộ. Nó cũng trưng bày những khoảnh khắc của của các cuộc thi đấu và hình ảnh của Bắc Kinh, tất cả được ghi lại bằng máy ảnh Kodak. Những bức ảnh, các đoạn phim được chia sẻ với những lời khuyên liên quan đến việc sử dụng máy ảnh khi đi du lịch.

Hỏi: Blogging và truyền thông xã hội ảnh hưởng như thế nào đến văn hóa công ty và mối quan hệ với khách hàng của bạn?

Krista:Trong công ty, blog đã mở ra cơ hội chi sẻ thông tin, các câu chuyện cá nhân giữa những nhân viên với nhau, bằng cách này tinh thần của nhân viên đã gia tăng rất nhiều. Nhân viên Kodak luôn nồng nhiệt với công việc và công ty, blog đã tạo cơ hội cho họ truyền lửa nhiệt tình đó đến người khác. Hiện tại chúng tôi có hơn 70 nhân viên tham gia blog (bao gồm cả blogger quốc tế) và nhân viên mới tiếp tục thể hiện niềm thích thúc của mình.

Jenny: Bên ngoài công ty, blog của chúng tôi giúp khách hàng và người xem có được những hiểu biết tốt hơn về Kodak từ các sản phẩm, dịch vụ cho đến những đổi mới và tầm ảnh hưởng của các đổi mới tới thế giới. Blog của chúng tôi cũng tạo cho Kodak hình ảnh nhân văn và người tiêu dùng đánh giá cao việc chúng tôi lắng nghe họ.

Hỏi: Bạn trông đợi một thành công như thế nào? Bạn đã tham gia vào truyền thông xã hội, và bạn sẽ sử dụng nó cho kế hoạch truyền thông trong tương lai?

Krista: Kodak tập trung vào tăng trưởng và chúng tôi luôn nhìn về con đường mới và sáng tạo trong truyền thông, chia sẻ thông tin và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Việc tham gia vào lãnh vực truyền thông xã hội cho chúng tôi cơ hợi gửi các thông điệp của mình đến tất cả mọi người trong phạm vi rộng lớn hơn.

Trong tương lai chúng tôi sẽ tập trung vào mục tiêu tận dụng tốt nhất những công cụ mà chúng tôi đang có trong truyền thông. Ví dụ, khi chúng tôi thực hiện một thông cáo trên báo, chúng tôi cũng xem xét việc đăng trên blog, chúng tôi liên tục cập nhật các thông tin mới cho khách hàng, đăng trên Face book và Delicious, tham gia các cuộc đối thoại, thảo luận trên blog và các diễn đàn.

Hỏi: Bộ phận và nhân viên nào đảm nhiệm công việc truyền thông ở Kodak?

Krista: Tháng tư, chúng tôi bổ nhiệm Jenny Cisney, blogger chính và cô ấy chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các hoạt động truyền thông xã hội. Như một blogger, chính, Jenny cũng đảm nhiệm luôn cả hoạt động giới thiệu các sự kiện (như Olympic) và đại diện cho Kodak tại các hội thảo truyền thông xã hội.

Tom Hoehn giám đốc truyền thông thương hiệu và các phương tiện truyền thông của chúng tôi đóng vai trò người lãnh đạo. Chúng tôi có hội đồng blog quản lý các hoạt động phim ảnh, người tiêu dùng, thông tin liên lạc, và kỹ thuật

Jenny: Các blogger của chúng tôi đại diện cho hầu như tất cả mọi khía cạnh của công ty, bao gồm kỹ thuât, R&D, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu, marketing. Rất dễ để tìm nhân viên nào đó trong công ty, người rất say mê với những gì họ làm và về sản phẩm Kodak.

Hỏi: Kodak thực hiện rất nhiều các hoạt động tài trợ và tổ chức các sự kiện. Bạn có nghĩ rằng phương tiện truyền thông xã hội là một phần có sẵn trong các nổ lực này không?

Krista: Vâng. Ví dụ cụ thể nhất là thông báo Kodak Challenge một phần trong hoạt động hợp tác mới của chúng tôi với PGA TOUR. Thêm vào đó là những thông cáo báo chí truyền thống, và các cuộc hợp báo, chúng tôi cũng có vài bài blog về Kodak Challenge, podcast cũng được đăng trên YouTube, và có rất nhiều người nói về sự kiện này, JeffHazlett chính là người thực hiện thông báo này. Chúng tôi cũng đã đăng hình ảnh lên các trang Flickr, Facebook, và tin tức trên Delicious.

Hỏi: Làm cách nào bạn xác định được “ROI” của bạn từ việc tham gia vào truyền thông xã hội?

Krista:

* Phản hồi của người đọc và người tiêu dùng từ email và blog
* Lời mời tham dự các hội thảo blog hàng đầu như BlogWorld và BlogHer
* Đường dẫn đến blogs của chúng tôi từ những blog khác và các trang báo điện tử
* Sự nhận biết từ các chuyên gia truyền thông xã hội như Mario Sundar và Debbie Weil, và các phương tiện truyền thông truyền thống như Business Week.
* Các giải thưởng: Đầu năm này Kodak đạt được 3 giải thưởng dành cho blog – PRSA Bronze Anvil, American Business Award (Stevie Award), và Interactive Media Award

Hỏi: Bạn có lời khuyên nào dành cho những công ty đang nghiên cứu cách tham gia vào truyền thông xã hội?

Jenny: Nếu bạn bắt đầu gia nhập hoạt động truyền thông xã hội, bạn phải tậm tâm với nó. Bạn không thể không đụng đến blog mỗi ngày. Đảm bảo rằng bạn lắng nghe người tiêu dùng và đưa những phản hồi của họ vào hoạt động của bạn.

Vì thế các doanh nghiệm học được gì từ Kodak?

Đầu tư vào truyền thông xã hội là đầu tư dài hạn, nó cần phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Giống như thật sự phát triển doanh nghiệp, tham gia vào truyền thông xã hội là điều gì đó mà doanh nghiệp phải cam kết và thực hiện chăm chỉ để đạt được các phần thưởng xướng đáng. Nó chính là xây dựng mối quan hệ, xây dựng thương hiệu của bạn, và làm cho mọi người muốn tìm hiểu thêm về bạn.

Việc tìm ra được một đội ngũ nội bộ đam mê công việc và để họ chia sẻ niềm đam mê này với người tiêu dùng, bạn sẽ nuôi dưỡng được lòng nhiệt tình và tạo ra người truyền bá cho thương hiệu. Tất cả những điều đó sẽ tạo ra giá trị lâu dài cho công ty của bạn.

Amber Naslund/ Marketingprofs.com

Chiến lược là... sự độc đáo

Trong khi nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn cho rằng cạnh tranh là vươn lên vị trí tốt nhất thì giáo sư Michael E.Porter, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, khẳng định cạnh tranh là xây dựng sự độc đáo cho sản phẩm và thương hiệu của mình.


Ngày 1-12, giáo sư Michael E.Porter đã lần đầu tiên đến Việt Nam để chủ trì buổi hội thảo “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam”.

Người chủ trì “Bảng xếp hạng thường niên về năng lực cạnh tranh” của hơn 120 quốc gia trên thế giới hiện được xem là nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại. Theo ông, sai lầm lớn nhất trong chiến lược là cạnh tranh với đối thủ trên cùng loại sản phẩm với cùng phương thức kinh doanh.

Vị thế cạnh tranh được ông định nghĩa là làm theo một cách khác để đạt đến một mục tiêu khác.

Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp do đó được thể hiện rõ nét nhất ở bảng giá trị tiêu biểu (đưa ra cho khách hàng) và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó. Nhóm giá trị này luôn trả lời ba câu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì? Giá cả thế nào? Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần.

Ông nêu trường hợp của công ty sản xuất đồ nội thất IKEA của Thụy Điển như một ví dụ. IKEA đưa ra nhóm giá trị tiêu biểu là phục vụ những khách hàng trẻ, mới mua hàng lần đầu, nhạy cảm với giá cả, thích những mặt hàng phong cách, tiết kiệm không gian với mức giá tương đối.

Từ đó, công ty triển khai cụ thể như: sản phẩm có thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp, thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, giờ phục vụ kéo dài, các điểm bán hàng ở ngoại ô, có nhà hàng phục vụ với giá rẻ, có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng… Giáo sư Porter khẳng định IKEA chắc chắn không phải là nhà sản xuất đồ nội thất tốt nhất nhưng hiển nhiên là có chiến lược cạnh tranh rõ ràng với dòng sản phẩm và phương thức hoạt động rất riêng của mình.

Ông nhấn mạnh chiến lược trước hết là một sự chọn lựa nên làm gì, nên phục vụ ai, phục vụ như thế nào, hơn nữa còn phải chọn lựa không nên làm gì để tránh đi vào những con đường người khác đã đi.

Giáo sư giải thích, với nguồn lực có hạn, dĩ nhiên bạn không thể đáp ứng được mọi đối tượng và nếu không biết thu hẹp phạm vi, bạn chắc chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, ông lập luận, bạn có thể “sao chép” hàng trăm thứ từ một doanh nghiệp thành công nhưng không bao giờ thực hiện được toàn bộ chiến lược kinh doanh của họ, chính vì vậy mà không thể thành công như họ.

Ngoài ra, chiến lược phải được xem là mục đích theo đuổi lâu dài để khách hàng có thời gian “nhận ra” bạn là ai, bạn đang cung cấp cho họ những giá trị gì. Những thay đổi nóng vội, liên tục không chỉ tốn kém, vô ích mà còn có tác dụng ngược trong việc khẳng định thương hiệu. Vậy phải chăng chiến lược bắt buộc doanh nghiệp dậm chân tại chỗ? Trái lại, giáo sư Porter khẳng định những cải tiến trong các hoạt động cụ thể là việc làm liên tục.

Trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nên làm gì trong tình hình suy thoái hiện nay, giáo sư cho rằng hơn bao giờ hết, đây là thời điểm để doanh nghiệp chú trọng hơn đến chiến lược.

Thay vì “vò đầu bứt tai” trước những điều kiện bất lợi như nhu cầu sụt giảm hay tín dụng khó khăn, hãy tận dụng thời gian trì trệ này để xem xét lại, định hướng lại, bắt đầu từ những điểm cơ bản nhất và xác định vị thế cho một đường đua dài hơi phía trước, những việc mà ông cho là khó thực hiện trong điều kiện bình thường khi doanh nghiệp phải chạy đua để đáp ứng nhu cầu thị trường.

By Ngoc Thu/ TBKTSG

Ngành hàng xa xỉ giảm chi tiêu quảng cáo

Trong thời huy hoàng của năm 2007, các thương hiệu xa xỉ chứng kiến những cơn mưa vàng đúng nghĩa. Nhưng nay tình hình kinh tế khó khăn khiến họ phải cắt giảm chi tiêu quảng cáo. Theo tờ IHT, các nhà xuất bản báo chí chuyên ngành bị ảnh hưởng nhiều.


Tháng 12 năm ngoái, nhà thiết kế nổi tiếng Marc Jacobs tổ chức buổi dạ tiệc hàng năm cho 800 khách mời, trong đó có đại diện tên tuổi đến từ các tạp chí Vogue, W và Harper’s Bazaar, tại phòng Rainbow của trung tâm Rockerfeller Center.

Jacobs đã sử dụng mọi kỹ năng của các nghệ sĩ biểu diễn để làm nổi bật chủ đề Đêm Ảrập, trong đó có cảnh tung những mảnh giấy vàng lên người khách mời.

Marc Jacobs tổ chức dạ tiệc hàng năm như vậy trong suốt 18 năm qua. Nhưng ngày 4-11 vừa rồi, một tin nhắn e-mail ngắn gọn từ nhà thiết kế này do đối tác kinh doanh, Robert Duffy, ký gửi đi mang nội dung: “Do tình hình tài chính, tôi buộc phải đi đến quyết định hủy dạ tiệc năm 2008”.

Năm nay, các thương hiệu xa xỉ đang gặp nhiều khó khăn. Người tiêu dùng giàu có vốn tương đối ít bị ảnh hưởng của tình hình kinh tế suy sụp vẫn tiếp tục chi tiêu, nhưng điều đó đã thay đổi trong vài tháng qua.

Theo ghi nhận của MasterCard SpendingPulse, chi tiêu cho hàng xa xỉ bắt đầu giảm từ tháng 6 và đạt mức giảm đến 20,1% chỉ trong tháng 10 vừa qua. Điều đó có nghĩa là thông tin xấu cho các tạp chí và báo ở Mỹ vốn tăng trưởng phụ thuộc vào quảng cáo hàng xa xỉ.

Số trang quảng cáo trên các tạp chí hàng hiệu giảm 22%/năm trong số ra tháng 12, theo công bố của Media Industry Newsletter. Vogue, chẳng hạn, giảm từ 284 trang số tháng 12 năm ngoái xuống còn 221 trang cùng kỳ năm nay, trong khi Food & Wine giảm từ 160 trang xuống còn 126.

Trong tháng 10, Condé Nast thông báo sẽ giảm phát hành Men’s Vogue từ 10 số/năm xuống còn 2, giảm số ra báo của Condé Nast Portfolio và cắt 5% ngân sách dành cho tạp chí. American Express Publishing phát hành các tạp chí Departures, Travel & Leisure và Food & Wine đang cắt giảm 4% nhân sự. “Đây là tình hình chưa từng thấy. Mọi người đều rất quan tâm và hoang mang không biết phải làm gì”, một nhà phát hành của Departures nói.

Quảng cáo cho sản phẩm cao cấp là một trong những dạng quảng cáo mạnh nhất vào đầu năm. Theo đánh giá của Nielsen Monitor-Plus, quảng cáo xa xỉ tăng 6,7% trong tháng 8 năm nay so với năm ngoái, dù hầu hết các lĩnh vực khác đều cắt giảm chi tiêu. Các nhà xuất bản không bỏ lỡ xu hướng này.

Tháng 9 vừa qua, Dow Jones & Company đã giới thiệu WSJ., một tạp chí rất bóng bẩy để thu hút các nhà quảng cáo xa xỉ, trong khi Washington Post tung ra tạp chí thời trang FW. Tập đoàn New York Times cũng cho biết các tạp chí về phong cách sống là nguồn thu nhập chủ yếu của tập đoàn, và các nhà xuất bản tạp chí như Hearst, Condé Nast và Niche Media cũng đặt cược rằng tiêu dùng cao cấp và quảng cáo sẽ vẫn tiếp tục phát triển.

Nhưng hiện nay, các nhà xuất bản đang tìm cách thuyết phục các nhãn hiệu xa xỉ duy trì cam kết quảng cáo của mình. Hơn phân nửa số người tiêu dùng khá giả đã cắt chi tiêu cho sản phẩm xa xỉ so với một năm trước đây, theo kết quả nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường Unity Marketing. Niềm tin của những khách hàng này vào nền kinh tế là thấp nhất trong vòng 5 năm qua.

Ông Ronald Jackson, giám đốc điều hành của Tradema of America chuyên tiếp thị và phân phối đồng hồ Girard-Perregaux ở Mỹ cho biết đã giảm 20% ngân sách quảng cáo ở thị trường này trong quý 1. “Các nhà bán lẻ đã đặt hàng sản phẩm, nhưng họ cũng yêu cầu đừng giao hàng cho đến khi tình hình tốt hơn”, ông nói.

Graff Diamonds, nhà bán lẻ tại London cũng cắt giảm ngân sách quảng cáo. “Chúng tôi không tiến hành bất cứ quảng cáo mới nào cả, và chúng tôi đang cắt giảm những quảng cáo hiện hành”, một nữ phát ngôn viên của Graff nói. Dù không đưa ra con số cụ thể, nhưng bà này bảo rằng mức cắt giảm ở Mỹ cao hơn ở Anh. Brioni, nhà thời trang Ý cho biết sẽ cắt chi phí quảng cáo từ 10-15% tại Mỹ.

Những dự án liên quan đến hàng xa xỉ khác và quảng cáo đi kèm đang bị hoãn triển khai hoặc hủy bỏ. General Motors dừng việc giới thiệu chiếc Buick LaCrosse cho đến đầu năm 2009, Ford hoãn việc tái thiết kế mẫu mã chiếc Volvo S60 sedan và XC90 thể thao đa dụng, trong khi Chrysler ngừng sản xuất chiếc Aspen thể thao đa dụng loại lưỡng tính. Orient-Express Hotels hủy việc xây dựng khách sạn mới tại Miami. Tỷ phú Donald Trump dời thời hạn giải ngân 300 triệu đô la cho dự án triển khai ở Philadelphia. Và công ty Ritz-Carlton Hotel đã ngừng các dự án khách sạn tại Florida, Vancouver và California.

Dù các thương hiệu xa xỉ đang cắt giảm quảng cáo trên báo chí, nhưng một số vẫn tiếp tục lặng lẽ chi tiêu cho các bữa tiệc chiêu đãi khách hàng và giới thiệu sản phẩm mà họ nghĩ rằng sẽ có tác động trực tiếp đến doanh số. Nhưng các sự kiện này không xóa đi những mối lo kinh tế.

Tháng 10 vừa qua, nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ Vacheron Constantin tổ chức buổi tiệc quảng bá dòng sản phẩm mới, trong đó có những chiếc trị giá 60.000 đô la. Sự kiện diễn ra như trước thời khủng hoảng, với thức ăn phục vụ xứng hàng xa xỉ như tôm hùm, rượu champagne Moet & Chandon…

“Tôi nghĩ rằng sẽ sai lầm nếu dừng lại mọi chuyện chỉ vì khủng hoảng”, chủ tịch của Vacheron Constantin khu vực Bắc Mỹ, ông Julien Tornare trả lời trong một phỏng vấn. “Tất nhiên chúng tôi sẽ điều chỉnh nếu cần phải làm như thế trong tương lai, nhưng hiện nay chúng tôi không muốn phản ứng”.

Khách hàng dự tiệc rất hào hứng đánh giá những chiếc đồng hồ nổi tiếng này. Nhưng họ chỉ khen ngợi sản phẩm mà không mua gì cả.

TBKTSG

Những bài học có được từ CGA

Việc tạo ra CGA (Consumer – Generated Advertising) như là một phương pháp thu hút sự chú ý từ phía người tiêu dùng, để thấy được những suy nghĩ trong đầu họ, có được những khả năng sáng tạo mới mẻ và tất cả các điều này có thể đạt được chỉ với một phần nhỏ chi phí trong các quảng cáo truyền thống.


Khó khăn của marketing trong thiên niên kỷ mới

Vấn đề thứ nhất: Người tiêu thấy hàng ngàn thông điệp quảng cáo mỗi ngày và làm ngơ trước chúng. Các thương hiệu có thể phá vỡ thực tế này như thế nào? và làm cách nào để khách hàng nắng nghe thông điệp của họ?

Vấn đề thứ hai: Mong muốn có thêm nhiều quảng cáo trên các phương tiện trực tuyến và di động tiếp tục gia tăng đáng kể. Việc xây dựng một quảng cáo ở Madison Avenue không hề rẻ. Các thương hiệu có thể tận dụng sự thay đổi của moi trường quảng cáo mà không cần đến các ngân hàng?

Giải pháp: Hãy để người tiêu dùng giúp bạn tạo ra các thông điệp

Việc tạo ra CGA (Consumer – Generated Advertising) như là một phương pháp thu hút sự chú ý từ phía người tiêu dùng, để thấy được những suy nghĩ trong đầu họ, có được những khả năng sáng tạo mới mẻ và tất cả các điều này có thể đạt được chỉ với một phần nhỏ chi phí trong các quảng cáo thông thường.

Kể từ khi CGA nổi lên một vài năm trước đây, trong bước tiến nặng nề của chiến dịch quảng cáo danh cho Doritos và Dove, CGA đã tiến được một chặng dài.

Các thương hiệu vẫn sử dụng CGA một cách tích cực, nhưng theo những cách thức thầm lặng hơn là những chiến dịch ồn ào nhằm sớm tạo ra những trải nghiệm. Họ sử phát tán nhiều các đoạn quảng cáo có tính chất thực tế và tiện lợi hơn là tập trung những lỗ lực vào PR.

Các chuyên gia marketing đã nhận ra được một khả năng sáng tạo vô cùng rộng lớn nằm ngoài Madison Avenue. Họ nhận thức được rằng, với CGA, cách làm hợp lý, họ có thể tạo ra chất lượng, những nội dung liên quan đến khách hàng với một phần chi phí nhỏ trong quảng cáo truyền thống. Và những hoạt động này có thể giải quyết được vấn đề thông qua cảm xúc thật của khách hàng và những thông điệp liên quan.

Tất nhiên, hoàn thành một chương trình CGA thành cồng không phải là một công việc dễ dàng. Nó đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về đâu là cách làm đúng, đâu là cách làm sai để thực hiện quy trình. Khi một ai đó được sống, quan sát và thực hiện nhiều lần việc phát triển CGA, tôi mong rằng những bài học này được nghiên cứu.

Bài học thứ nhất:

Xác định rõ mục tiêu của bạn: Chất lượng, cam kết/PR, nghiên cứu thị trường, một vài kết hợp? Tất cả những hoạt động khác nên xuất phát từ mục tiêu chính của bạn. Hãy xem hai ví dụ sau:

Chiến dịch Bud Light "Dude" của Anheuser Busch là ví dụ tuyệt vời cho yêu cầu cần có một mục tiêu rõ ràng. Bán hàng trả tiền ngay thông qua chuyền hình là một thành công, và A-B muốn muốn mở rộng vòng đời của “Dude” trên phương tiện trực tuyến.

Nó đã xác lập mối quan hệ với những cái đầu đầy sáng tạo của công ty quảng cáo XLNT để thực hiện các mẫu quảng cáo với những cảm giác rất thực của khách hàng nhằm hỗ trợ cho chiến dịch trên truyền hình và đưa chúng lên website.

Chiến dịch CGA của Heinz, được hỗ trợ bởi những mẫu quảng cáo nguyên trang trên các báo, nó được xem như là dựa vào PR. Và như PR, nhưng nó chưa xuất hiện với một vài quảng cáo có tính chất thực tế và hữu dụng cho người sử dụng TV và online.

Năm đoạn video cuối cùng vui nhộn nhưng không có cái nào có giá trị như những quảng cáo thương mại. Heinz đạt được giải thưởng lớn đầu tiên nhưng không mấy ngạc nhiên, nó chẳng có vẻ gì là đang quảng cáo nhiều về bản thân nó.

Bài học thứ hai

Làm việc với một đối tác đáng tin cậy. Vấn đề chính là kinh nghiệm, một đối tác có kinh nghiệm trong CGA có thể làm bạn yên tâm hơn và cho bạn những lời khuyên về việc làm thế nào để tiếp cần khách hàng tiềm năng và thực hiện chiến dịch CGA thành công.

Bằng việc sử dụng một bên thứ ba tới xây dựng chiến dịch này, bạn có thể nhanh chóng tiếp cận những chuyên gia giàu kinh nghiệm, người có thể giúp bạn gỡ rối và chiến thắng

You Tube có khán giả, nhưng nếu bạn muốn đi xa hơn tới tầng lớp thiếu niên với máy quay phim cầm tay thì bạn có thể cần một chiến lược khác. Một cách chắc chắn thành công là tạo ra những tranh luận và đưa ra những hứa hẹn thực sự với người tiêu dùng.

Những chuyên gia và những nhà làm phim tự do đang tìm kiếm cơ hội để thể hiện tài năng của mình, nhận được sự nhận biết rộng rãi cho công việc của họ, cộng tác với những người khác xuyên suốt các web, những người chia sẻ niềm đam mê của họ và liên kết với thương hiệu. Nhà sáng tạo tài năng nhất có xu hướng không sử dụng những cách thức thông thường và chọn cách làm việc với các kênh khác.

Bài học thứ ba

Sẵn lòng cầu khẩn sức mạnh của người tiêu dùng để biết được những điều tốt hoặc xấu

Chevy Taheo là một chiến lược CGA kinh điển. Nó nhắc nhở mọi người rằng người tiêu dùng có quan điểm riêng của họ - tốt và xấu về thương hiệu của bạn và sẽ thực thi quyền của họ tới biểu lộ những quan điểm đó.

Từ Kudos tới Tahoe không cố gắng thực hiện chiến dịch – mà điều này có thể là một thảm họa. Nhưng họ có thể thấu hiểu sâu sắc hơn từ bên trong quan điểm của người tiêu dùng về thương hiệu của họ và có thể áp dụng những hiểu biết này cho nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp.

Bài học quan trọng đó là phải xây dựng cấu trúc bản tóm tắt sáng tạo thật rõ ràng, thể hiện được những gì thương hiệu đang tìm kiếm, và dưới một dạng ngôn ngữ mới mà một người bình thường có thể hiểu được. Điều này không có giới hạn, nó bao gồm tất cả những gì phải có, những yêu cầu về pháp lý .v.v…

Để giải phóng bản năng sáng tạo, thương hiệu lên mềm dẻo trong quản lý và hoạt động của mình ở mức cao nhất có thể. Chỉ là mềm dẻo bao nhiêu mới là vấn đề của sự tiện nghi và quyết định của thương hiệu. Chỉ có điều, mềm dẻo như thế nào, ở mức độ nào còn tùy thuộc vào tình trạng và cách đánh giá của thương hiệu.

Ví dụ như Dove, xây dựng hẳn một loạt các nguyên tắc nhằm đảm bảo rằng thông điệp CGA của nó luôn được phát triển tốt và định vị thương hiệu có khả năng thanh công cao. Kết quả là một vài hoạt động quảng tốt, nhưng chẳng có gì cả, điều đó nằm ngoài phạm vi hiệu quả. Các thương hiệu cần tìm thấy sự cân bằng thích hợp với nhu cầu của họ.

Bài học thứ tư

Đừng sửa chữa sản phẩm cuối cùng quá nhiều lần. Tránh xa việc xây dựng một chiến dịch CGA thường xuyên bị cắt xen và tạo cho nó quá nhiều cảm giác Madison Avenue. Người tiêu dùng biết được sự khác biệt, và bạn gặp phải rủ ro mất đi những yếu tố mang tính con người nếu bạn chỉnh sửa toàn bộ chiến dịch nhiều lần.

ProQuo là ví dụ tuyệt vời. Nó sản xuất 10 mẫu quảng cáo truyền tải chúng bằng cách phát tán trên các trang web. Nó luôn kiểm soát quá trình thực hiện của mình để tìm ra đâu là yếu tố thu hút người tiêu dùng nhiều nhất. Cuối cùng ProQuo đã lấy mẫu tốt nhất để sử dụng cho chiến dịch của mình. Ngoài ra, nó cũng sử dụng cả 10 mẫu để quảng bá trên website của mình.

Bài học thứ năm

Trang bị cho nhân viên CGAcủa mình với những công cụ họ cần để thành công (âm nhạc, nguyên tắc, những điều phải có trong đoạn quảng cáo v..v..). Quảng cáo truyền hình “Dude” có thể đạt được thành công như thế nào mà không cần âm nhạc?

Bạn như là một giám đốc thương hiệu, bạn biết điều gì tạo ra thành công cho một đoạn quảng cáo và đưa nó lên truyền hình hoặc các phương tiện online. Một lần nữa cho thấy trong quảng cáo sáng tạo là yếu tố rất quan trọng. Hãy tìm tất cả những gì có thể để phục vụ việc tham khảo của bạn.

Lịch sử ngắn ngủi nhưng thú vị của CGA khẳng định với chúng tôi một lần nữa rằng CGAthật sự đem lại hiệu quả, cung cấp ROI cao cho ngân quỹ marketing. Nhưng để thành công, thương hiệu nên làm tốt, dựa trên các bài học đã nghiên cứu để quản lý chiến dịch của họ.

Neil Perry/ Marketingprofs.com

Làm thế nào để duy trì lửa nhiệt tình công việc?

Là nhà lãnh đạo, thay vì chỉ lập ra những bản kế hoạch mang tính thuyết phục về mặt lý trí, tại sao bạn không tìm cách thu phục được nhân tâm của cấp dưới, để từ đó duy trì được sự chuyên tâm tới cùng của mọi người đối với dự án, cho dù có khó khăn đến như thế nào đi chăng nữa?


“Đắc Nhân Tâm”: khơi dậy lửa nhiệt tình cống hiến

Một bản kế hoạch có thể được chuẩn bị hết sức kỹ lưỡng, với những phân tích chặt chẽ và luận cứ thuyết phục – nhưng nếu chỉ có thế thì chưa thể đảm bảo bản kế hoạch này sẽ được hoàn tất suôn sẻ tới cùng. Bởi ngày qua ngày, khi khó khăn dần dần tăng cao thì lòng nhiệt tình, niềm đam mê cống hiến của mọi người dành cho bản kế hoạch đó sẽ giảm đi trông thấy.

Hay theo như cách nói của John P. Kotter – giảng viên trường Kinh doanh Harvard (HBS) kiêm chuyên gia hoạch định đường lối lãnh đạo – đã nhận định: Là nhà lãnh đạo, thay vì chỉ lập ra những bản kế hoạch mang tính thuyết phục về mặt lý trí, tại sao bạn không tìm cách thu phục được nhân tâm của cấp dưới, để từ đó duy trì được sự chuyên tâm tới cùng của mọi người đối với dự án, cho dù có khó khăn đến như thế nào đi chăng nữa?

“Trong thế giới hỗn độn ngày nay, để duy trì được niềm say mê cống hiến cho sự thành công của công ty, mọi doanh nghiệp đều cần hơn một ý thức hệ. Nhưng chỉ ý thức hệ không thôi thì chưa thể là chìa khóa vạn năng mở mọi cánh cửa, bởi thương trường luôn ẩn chứa những cơ hội, song hành cùng vô vàn thách thức (lĩnh vực CNTT là một ví dụ sinh động).”

“Chính vì vậy, chúng ta cần phải ứng phó với tình hình hết sức linh hoạt và khôn khéo. Ẩn chứa sâu xa sau niềm say mê cống hiến chính là hệ cảm xúc, được cấu thành bởi một ý chí sắt đá luôn tiến về phía trước, giành được chiến thắng và phải hành động ngay lập tức” - như Kotter đã viết trong cuốn sách “Niềm say mê cống hiến” (A Sense of Urgency, NXB Harvard Business Press).

Sau quá trình tiến hành nghiên cứu, Kotter đã đưa ra kết luận trong cuốn sách mang tên “Yếu tố căn bản của sự thay đổi” (The Heart of Change): “Dưới tác động của những yếu tố góp phần thay đổi hành vi, bao gồm việc đưa ra cảnh báo hay thúc giục cấp dưới gần như ngay lập tức phải nhanh chóng hướng tới các nhiệm vụ quan trọng, họ sẽ có được động lực tìm tòi sáng kiến trong công việc, hoặc kết hợp chúng với sáng kiến của những thành viên khác trong nhóm”.

“Từ đó, mỗi ngày qua, bất chấp mọi trở ngại, mọi thành viên sẽ cùng hướng tới một mục tiêu tham vọng hơn nữa. Tất cả đều phấn đấu cho sự tiến bộ, đồng thời biết sắp xếp lại các hoạt động có hiệu quả thấp để ưu tiên quỹ thời gian cho những mục tiêu quan trọng hơn. Chắc chắn, những cung bậc cảm xúc này có tác động mạnh mẽ hơn những hô hào về mặt lý trí rất nhiều”.

Qua đây, có thể thấy, Kotter đã trình bày một quan điểm hết sức mới mẻ mà chưa sách báo hay bài giảng nào đã từng đề cập tới.

Theo Kotter, đã qua rồi cái thời “những nhà lãnh đạo kiệt xuất là người thuyết phục được lý trí của người khác”. Từ lâu, người ta quan niệm rằng “nhà lãnh đạo kiệt xuất phải là người thu phục được cả con tim và khối óc của cấp dưới.” Và phải lưu ý rằng, nhà lãnh đạo trước hết phải tìm đường đến được với con tim rồi mới có thể thu phục được lý trí của cấp dưới.

Chính vì vậy, trong cuốn sách mới của mình, Kotter đã đề cập khái quát bốn cách thức tạo ra “niềm say mê cống hiến bất biến” – yếu tố thúc đẩy sự phát triển của mọi doanh nghiệp.

Kotter lập luận rằng: “Chỉ dựa vào những luận cứ không thôi, nhà lãnh đạo chưa thể làm sống dậy niềm say mê cống hiến cần thiết cho sự thay đổi thật sự về mặt cơ cấu trong doanh nghiệp hay tổ chức của mình”.

“Trên cương vị lãnh đạo, bạn phải truyền được lửa nhiệt tình vào con tim của cấp dưới. Đừng chỉ nhập những kế hoạch vào bản Powerpoint khô khan, thay vào đó, hãy kể cho họ một câu chuyện”.

Nghiên cứu của các chuyên gia tâm lý đã cho thấy: Não bộ của chúng ta có khả năng tiếp nhận những câu chuyện hơn là các bản trình chiếu PowerPoint hay những tư duy trừu tượng. Bất kỳ luận cứ nào cũng sẽ dễ đi vào lòng người hơn, nếu được truyền đạt thông qua các câu chuyện với những tình huống cụ thể và chúng ta sẽ nhớ những câu chuyện đó lâu hơn các bản trình chiếu khô khan cùng hàng mớ dữ liệu phân tích.

“Nâng cao lửa nhiệt tình cống hiến” chính là bước đầu tiên trong mô hình tám bước nổi tiếng mà Kotter đã đề cập tới trong cuốn sách có tựa đề “Hướng tới sự thay đổi” (Leading Change). Tuy nhiên, Kotter cũng nhấn mạnh rằng đây là bước đầu tiên, nhưng lại là nhiệm vụ gian nan nhất. Khó khăn là vậy, nhưng nếu bỏ qua bước đầu tiên quan trọng bậc nhất này thì các sáng kiến cho dù có xuất sắc và đầy tính thuyết phục đến đâu cũng đều bị chôn vùi vào dĩ vãng.

Vào thời điểm khi hầu hết các tổ chức đều nhận ra rằng: Sự thay đổi không chỉ là yêu cầu của một giai đoạn nhất thời mà là một quá trình nỗ lực lâu dài, không ngừng nghỉ thì Kotter đã chỉ ra lý do vì sao mọi tổ chức không thể mãi đứng yên, và tại sao lửa nhiệt tình cống hiến của mọi thành viên phải trở thành yếu tố cốt lõi và bền vững cho sự phát triển của tổ chức đó.

Thế nhưng, Kotter cũng không quên cảnh báo các tổ chức phải hết sức tỉnh táo để phân biệt đâu là lòng nhiệt tình đúng mực và đâu là nhiệt tình mù quáng. Lòng nhiệt tình mù quáng là sự điên cuồng, không dứt khỏi cơn hoảng loạn và thậm chí dẫn đến cạn kiệt sức lực.

Trong khi, lòng nhiệt tình đúng mực luôn là sự kiên định, không dễ bị lung lay, luôn hành động có chủ đích, đầy nhiệt huyết và không gây ra bất kỳ tổn hại nào về mặt thể chất lẫn tinh thần. Lòng nhiệt tình sẽ là động lực khích lệ chúng ta luôn nỗ lực phấn đấu cho sự tiến bộ.

Sự tự mãn và chối bỏ chính là hai kẻ thù số một bóp chết lòng nhiệt tình.

Trong cuốn sách của mình, Kotter đã diễn giải:

* Làm thế nào người lãnh đạo có thể đưa những đề xuất của mình vượt ra khỏi khuôn khổ của một bản kế hoạch kinh doanh, để vượt qua mọi nỗi sợ hãi và bực tức có thể làm phương hại tới lòng nhiệt tình.

* Làm thế nào người lãnh đạo tạo ra sự thay đổi thông qua mọi hành vi và cử chỉ của họ thay vì chỉ thông qua lời nói đơn thuần.

* Làm thế nào người lãnh đạo có thể chế ngự lửa nhiệt tình của cấp dưới, không để nó phát triển tới mức thái quá, ngay cả khi nỗ lực của họ đã thu được một chút thành công ban đầu.

Đó là quan điểm của Kotter về lòng nhiệt tình trong công việc. Còn bạn thì sao, bạn có nghĩ đây là thời điểm cấp thiết để áp dụng điều đó chưa?

Sue Bushell/
HBS In the New