Sếp hoàn hảo

Đôi khi làm lãnh đạo không chỉ đơn thuần là ngồi “rung đùi” trên chiếc ghế đẹp nhất, sang trọng nhất nơi công sở mà còn phải biết cách đối nhân xử thế với nhân viên để họ luôn có niềm tin và trung thành tuyệt đối.


10 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu bước sang một kỷ nguyên mới, một kỷ nguyên phát triển gần như toàn diện. Nhiều công ty đã hình thành quan niệm tìm kiếm người tài đủ bản lĩnh lái con thuyền danh vọng không khỏi chới với giữa biển nước mênh mông sóng lớn của cuộc khủng hoảng tài chính. Vì vậy, vai trò người quản lý đóng góp không nhỏ vào sự thành công của cả tập thể.

Ngày nay, cũng không ít người sẵn sàng du học để lấy được chứng chỉ quốc tế MBA, nhưng đến khi trở về nước, họ lại bị hẫng hụt vì “dân chúng” không phục. Mà ngộ nghĩnh nhất trong cái không phục ấy lại không nằm ở thái độ coi thường học vấn, tài năng hay kiến thức, mà liên quan đến cách sống và thái độ tiếp đón nhân viên “không thoải mái”, “kém lịch sự” hoặc “tinh vi”. Do đó, hãy tham khảo một số bước sau đây để không bị “tẩy chay” đáng tiếc như vậy.

1. Ghi nhận tài năng cấp dưới

Khi một nhân viên hoàn thành xuất sắc một việc nào đó, thì với tư cách người lãnh đạo, bạn hãy lưu ý điều này để ghi nhận công lao to lớn, gửi lời khen tặng bằng câu nói, chữ viết hoặc khuyến khích bằng tiền thưởng thêm. Đó cũng là một động lực giúp cấp dưới tìm cách phấn đấu tốt hơn nữa, đồng thời kích thích lòng nhiệt tình của họ. Hãy nhớ rằng nhiệt tình có tính chất “truyền nhiễm” nhanh chóng. Nếu bạn biết truyền bầu nhiệt huyết đó cho nhân viên, thì khả năng thắng lớn không cần quá lo nghĩ.

2. Tuyệt đối không được phép hạ nhục nhân viên

Đó là điều tối kỵ nhất nơi công sở. Cho dù có giận dữ đến cỡ mấy, bạn cũng không có quyền nhục mạ nhân viên. Họ là người làm công ăn lương, thích thì ở, không thích thì đi. Nếu cứ để tình trạng đó diễn ra, thì tự nhiên bạn đẩy cấp dưới vào tình cảnh của một kẻ “vãng lai”. Hơn nữa, chê bai, chỉ trích nhân viên trước mặt người khác sẽ khiến họ tự ái và mặc cảm, đôi khi lại dẫn đến nảy sinh những tình huống đối phó trả thù đáng tiếc, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Do đó cần phải học cách kiềm chế cơn giận để luôn bình tĩnh giải quyết mọi vấn đề.

3. Tạo ra môi trường thân thiện, chấp nhận “sai phạm vô tình”

Chẳng ai là người hoàn hảo. Thế nên khi nhân viên phạm lỗi không cố ý, bạn hãy cho họ một cơ hội sửa chữa, chứ đừng bao giờ sống theo kiểu “hôn quân”, chỉ biết bắt lỗi và nặng tay xử phạt như “đuổi thẳng cổ”, không cho họ có quyền giải thích.

4. Ghi nhớ thông tin cá nhân

Đó là cách dành thời gian làm quen và thân thiết với nhân viên. Bạn đừng cho rằng điều này hết sức vô bổ, mà ngược lại, nó có giá trị vô cùng to lớn, thể hiện sự quan tâm kín đáo của nhà quản lý. Tiện đó, bạn cũng nên thường xuyên kỷ niệm một số ngày trọng đại trong năm như ngày thành lập công ty, ngày sinh nhật nhân viên, ngày “phụ nữ vùng lên”…để tiếp cận, trò chuyện, và tìm hiểu đời sống cấp dưới.

5. Đừng nấp sau vị trí của bản thân

Điều này đồng nghĩa với việc “cậy có chức quyền bắt nạt kẻ yếu thế’. Nếu bạn chỉ biết dùng đến uy lực lãnh đạo ra lệnh cho nhân viên, thì sẽ chẳng khi nào nhận được sự hưởng ứng chân thành và tinh thần hỗ trợ của họ.

6. Thoải mái và vui vẻ

Hãy cho phép bản thân đặt ngang hàng với cấp dưới và đối xử công bằng như hai người bạn. Đó là yêu tố được đánh giá rất cao trong tư chất nhà lãnh đạo. Thử tưởng tượng xem, khi nhân viên coi bạn như một người bạn, họ sẵn sàng tâm sự cùng bạn những nỗi niềm nhạy cảm nhất, bên trong cũng như bên ngoài công ty, thì họ có muốn “lật đổ” bạn hay không? (Tất nhiên, trừ trường hợp “tiếp cận thân thiện” vì một mục đích nham hiểm nào đó).

7. Sếp cũng biết nhận lỗi

Nếu sếp sai, sếp phải nhận lỗi, thì nhân viên mới phục. Nhà quản lý cũng là người bình thường mà thôi. Họ chỉ hơn người ta ở chỗ nổi bật hơn một số điểm nào đó. Còn nhớ, có một cô nhân viên phục vụ khách sạn, đã bất cẩn đánh rơi bát súp, làm bẩn hết đôi giầy của một quan chức có tiếng, khiến ông ta tức giận đòi đuổi việc cô gái ngay lập tức. Nhưng người quản lý khách sạn đã chọn một cách cư xử khiến cho tất cả những người có mặt ở đó đều bất ngờ. Anh khẽ lấy khăn ra nhẹ nhàng cúi xuống lau thật sạch giầy cho khách và hạ thấp đầu nói lời xin lỗi. Bạn đánh giá thế nào về hành động lạ lùng trên?

8. Biết lắng nghe

Làm lãnh đạo không có nghĩa là lúc nào cũng chỉ biết đưa ra chỉ thị. Bạn cũng cần phải lắng nghe cấp dưới nói chuyện, đưa ra ý tưởng. Đó là một phương pháp thảo luận tạo hiệu quả công việc. Khi lắng nghe, cần tỏ ra chăm chú, duy trì ánh mắt với đối phương. Và nghe hết những gì người ta nói, rồi mới đưa ra phản ứng. Không nên cắt ngang hay chen vào khi họ đang nói.

Còn khi chấp nhận nghe họ, thì tuyệt đối phải ngừng tất cả những công việc đang làm để chăm chú hơn.

9. Yêu cầu rõ ràng, rành mạch

Nếu bạn nói ngắn gọn, dễ hiểu, cấp dưới sẽ tuân thủ theo đúng những gì bạn mong muốn. Hơn nữa, khi phân công nhiệm vụ, bạn cũng cấn nhấn mạnh vai trò của từng người, chứ không nên nhập nhằng kẻo dẫn đến tình trạng nhân viên “đạp chân nhau”, so đo, phân bì.

10. Luôn tôn trọng và nhã nhặn

Mỉm cười và đối xử tôn trọng trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Hãy luôn thể hiện là người lịch sự, hiểu biết, và khéo léo trong mọi hoàn cảnh.

Thu Huyền/ Topten

Làm sếp trẻ: Cái khó ló cái khôn

Trong môi trường công sở ngày nay, chuyện những nhân vật tuổi trẻ tài cao làm sếp không còn là chuyện hiếm nữa mà ngược lại, đội ngũ này đang được "trẻ hóa" dần để thay thế cho lớp "măng già" đi trước. Ai cũng nghĩ làm sếp là sướng, được quyền "chỉ tay năm ngón" nhưng điều đó chưa hẳn là đúng với những ông sếp còn quá trẻ, thậm chí thua xa tuổi cấp dưới của mình.


Ngọc Hân kể lại những ngày đầu khá chật vật để làm quen với công việc thì ít mà tạo không khí hòa đồng, thiết lập mối quan hệ và nhận được sự nể trọng của mọi người thì nhiều. Hồi Hân mới được trên tổng công ty đề bạt lên làm chức giám đốc chi nhánh, cô đã bị một số đồng nghiệp nói này nói nọ vì dám "qua mặt" lớp đàn anh đi trước.

Ngày đầu tiên đến chi nhánh nhận chức, Hân thừa hiểu dù biết cô có bằng cấp cao, vốn kinh nghiệm hơn người nhưng một số người chưa phục lắm. Thậm chí mấy bà mấy chị hay buôn chuyện còn đơm đặt Hân có "ô dù cỡ bự" nên mới leo lên được chiếc ghế bây giờ chứ kì thực tài năng chẳng có gì. Tức mình, Hân đã định xin chuyển sang chi nhánh khác nhưng nghĩ đi nghĩ lại, đi thì cũng chẳng giải quyết được vấn đề gì, những người khác lại còn có cơ hội nghĩ những gì họ nói là đúng. Vậy là Hân quyết tâm "bám trụ" và khẳng định mình bấp chấp những lời ong tiếng ve và cả thái độ bất hợp tác của một số cấp dưới.

Thời gian đã chứng minh quyết định của Hân là đúng đắn. Cô luôn là người đầu tàu, thảo ra các kế hoạch làm việc để nhân viên thực hiện. Cô dần lấy được sự nể trọng của mọi người vì các kế hoạch tốt, hợp tình hợp lý, phân công đúng người đúng việc. Hân luôn cố gắng hạn chế tối đa sai sót, rủi ro và đưa tất cả vào guồng quay công việc do cô vạch ra. Nhờ thế, nhân viên và cả cấp trên đã đánh giá được năng lực, tài năng của Hân.

Tuy nhiên, không phải lúc nào Hân cũng tự mình thảo các đề án, kế hoạch từ A đến Z, cô tập thói quen làm việc tập thể, tạo nhiều cơ hội cho nhân viên thể hiện bản thân họ, giúp họ thảo các phương án để có hướng phát triển tốt nhất cho công việc của từng bộ phận. Không như các sếp trẻ khác thường ngại giao việc cho cấp dưới, nhất là những người lớn tuổi hơn, đứng trước mặt họ, Hân luôn nhớ mình là sếp và điều đó giúp cô tự tin khi giao việc cho họ với một thái độ nhẹ nhàng nhưng cứng rắn trong lời nói. Nhiều cấp dưới là những nhân vật lão làng, có kinh nghiệm phải gật gù khen Hân là một vị sếp có thực tài và tỏ ra rất khâm phục cô.

Long làm trưởng phòng một công ty xây dựng. Cũng là điển hình cho lớp sếp trẻ "trẻ chưa già hẳn, măng đã mọc". Ngày nhận chức, Long cứ bị các cấp dưới soi kĩ từ đầu đến chân với một thái độ nghi ngờ lẫn ngạc nhiên vì ở công ty Long, một sếp trẻ như anh đúng là "chuyện xưa nay hiếm". Ở phòng, trừ một hai người xấp xỉ tuổi Long thì toàn là bậc cha chú, hơn anh mấy chục tuổi là ít. Nghĩ rằng không thể để cấp dưới khinh thường mình, Long lao vào tìm kiếm thành tích, chứng minh năng lực nhưng sự vội vàng hóa ra lại là sai lầm mà thôi. Thời gian đầu quả là bài học đắt giá cho sự thành công sau này của Long. Ban đầu, anh nhận được khá nhiều lời chê trách vì tư tưởng nóng vội, "ngựa non háu đá". Sau, nhờ có sự góp ý của những cấp dưới từng trải, Long tự nhìn nhận lại mình và luôn chuẩn bị kế hoạch làm việc cẩn thận hơn. Bên cạnh đó, thay vì lập công một mình, Long đã cùng mọi người lập thành tích tập thể. Tài năng được chứng minh, khả năng lãnh đạo được tôi luyện, anh khiến mọi người nể phục ra mặt.

Đa số các sếp trẻ thời gian đầu nhận chức đều chịu một áp lực đó là phải cố gắng lấy được sự nể trọng của mình. Họ lao vào việc "săn thành tích" và nghĩ rằng chỉ có thành tích mới giúp củng cố được hình ảnh của họ với nhân viên. Tuy nhiên, một lời khuyên dành cho sếp trẻ là phải luôn tự tin vào bản thân vì bạn phải là người thực sự xứng đáng mới được cất nhắc lên vị trí đó và đừng gấp gáp lập công vì sự vội vàng chẳng mang lại gì hơn ngoài những sai lầm. Tỉnh tảo, hòa đồng, nhẹ nhàng nhưng cứng rắn, hãy chứng tỏ mình ngoài tài năng, kinh nghiệm còn có tố chất lãnh đạo mà cấp dưới của bạn luôn muốn tìm thấy ở một người lãnh đạo thực sự.

Võ Hiền/ VTV

PR: Thị trường chờ khai phá

Quan hệ công chúng (Public Relation - PR) là một nghề mới đối với nhiều DN, dù nó đã có mặt tại Việt Nam không dưới 10 năm. Hiện có không ít DN, sản phẩm… đang thụ hưởng hiệu quả của công tác PR, nhưng vẫn chưa hiểu hết vai trò của nó.


Thua trên... sân nhà ! được hiểu là thị trường PR ở các địa phương ngoài TP HCM và Hà Nội, gần như không có các DN hoạt động chuyên nghiệp hoặc nếu có, thì cũng không đủ tiềm lực về con người, về kinh nghiệm... để cạnh tranh được với DN đến từ nơi khác, hoặc kéo được những chương trình PR lớn về địa phương mình.

Chẳng hạn như tại Hải Phòng, một chương trình PR được đánh giá là thành công mới được tổ chức gần đây là Đại nhạc hội “MobiFone, không chỉ là kết nối” nhân dịp mở thêm trung tâm thông tin di động khu vực 5 của mạng. Chương trình tổ chức tại Nhà hát Lớn thành phố này đã thu hút vài chục ngàn lượt khán giả tham gia.

Thời gian sau đó là nhiều chương trình, nhiều hoạt động rầm rộ của MobiFone nhằm quảng bá thương hiệu, thu hút khách hàng. Tuy nhiên, ít người biết, hệ thống các sự kiện này là nội dung chiến dịch PR của MobiFone tại Hải Phòng và do một DN PR tại TP Hồ Chí Minh tổ chức.

Nhường sân do sức kém!

Cuối tháng 7/2008, Cty TNHH Hải Yến (Hải Phòng) đã triển khai một chiến dịch PR lớn. Toàn bộ kế hoạch, dự án xây dựng của Cty đã được công bố, truyền tải bằng các phương tiện truyền thông. Cụ thể: VTV1 phát phóng sự dài về TGĐ và Cty này. Đặc biệt, dự án “Bến nghỉ du thuyền Taxi trên không” với vốn đầu tư 20 triệu USD, các hoạt động KD mang tính XH của Cty đã được nhấn mạnh.

Định hướng tuyên truyền là đưa dự án này thành điểm nhấn của tour du lịch Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh bằng thuyền cao tốc và máy bay tư nhân. Về định hướng này, TGĐ Cty TNHH Hải Yến Đỗ Mạnh Đàn nói: “Đưa hình ảnh của Cty đến với công chúng một cách chân thực và gần gũi để xã hội hóa hoạt động kinh doanh là rất cần thiết trong hoàn cảnh hội nhập hiện nay”.

Tuy nhiên, điều đáng nói là việc tư vấn ý tưởng và đạo diễn chiến dịch truyền thông này lại do một Cty truyền thông ngoài Hải Phòng tiến hành.Điểm hạn chế của các DN Hải Phòng trong thời kỳ truyền thông bùng nổ là phương án PR cho DN chưa bài bản nên không thuyết phục được chính DN của thành phố. Và bởi thế, hơn 13.000 DN đang hoạt động trên địa bàn Hải Phòng đã trở thành thị trường PR tiềm năng của các Cty Truyền thông đến từ Hà Nội, TP Hồ Chí Minh ...

PR: bán hàng hay quảng cáo?

Thực ra, các DN Hải Phòng cũng đã ý thức “khai phá” thị trường PR mình. Từ năm 2007, nhiều DN của Hải Phòng đã ra đời hoặc hướng hoạt động vào thị trường PR như AT Media, Việt Thịnh, ACS, Cty CP Truyền thông Thương Hiệu Vàng...

Tuy nhiên, khi các khái niệm, chuẩn mực... của hoạt động quan hệ công chúng còn được hiểu chưa rõ ràng, thì khó có thể hi vọng mảng hoạt động này của các DN có hiệu quả cao. Hiện nay chưa thấy Cty truyền thông nào ở Hải Phòng có chiến dịch nghiên cứu hoàn chỉnh về nhu cầu, đặc trưng thị trường PR ở Hải Phòng. Đó là một hạn chế lớn của các DN.

Mặt khác, việc nghiên cứu chỉ được coi là hoàn chỉnh nếu đáp ứng được hai yêu cầu: đánh giá được sự hiểu biết về PR của DN, chuyển tải thông điệp về công việc mà DN sẽ làm; khuếch trương được thương hiệu của mình. Hiện, hoạt động PR chính của khá nhiều DN PR của Hải Phòng là khai thác tổ chức lễ... trao cúp.

Nhưng bản thân hoạt động này cũng tiềm ẩn rủi ro cho thương hiệu của chính DN PR nếu cúp không thực sự lớn và uy tín. Trong khi, mảng thị trường tư vấn truyền thông và thương hiệu của các DN thì dường như đang bỏ ngỏ cho các DN đến từ Hà Nội và TP Hồ Chí Minh vốn dày dạn kinh nghiệm tổ chức hơn hẳn. Một hạn chế tự thân của các Cty Truyền thông ở Hải Phòng là chưa có đội ngũ nhân viên thực sự chuyên nghiệp.

Hiểu theo nghĩa PR là công việc khai thác, phát triển và duy trì sự hiểu biết có thiện chí lẫn nhau giữa DN và công chúng. Là một hoạt động mang tính nghiên cứu và kéo dài với những bước đi bài bản, không đơn thuần là việc chào hàng.

Tuy nhiên, ông Đỗ Minh Phương hiện làm việc tại Cty cổ phần Truyền thông Thương Hiệu Vàng khá lạc quan khi nhận xét: “Mặc dù rất mới mẻ ở Hải Phòng nhưng tôi tin hoạt động PR sẽ chuyên nghiệp và phát triển. Vì hiện quảng cáo chiếm quá nhiều kinh phí nhưng hiệu quả chưa chắc đã đáp ứng yêu cầu của DN.

Do vậy, xu hướng chung là DN sẽ tìm hình thức quảng bá hình ảnh, thương hiệu khác có hiệu quả hơn. Và đó là lý do để hoạt động PR tại Hải Phòng có tương lai phát triển tốt. Nhất là trong điều kiện các DN của thành phố đang có những thay đổi trong cách làm để cạnh tranh với sự "lấn sân" của các Cty tư vấn truyền thông ở Hà Nội và TP HCM ".

Diendandoanhnghiep

Ambient marketing: sáng tạo không giới hạn

Bộ mặt của tiếp thị và quảng cáo đang thay đổi từng ngày. Trong khi người tiêu dùng đang nhàm dần với quảng cáo truyền thông, những người làm marketing lại tiếp tục tìm kiếm những cách thể hiện mới nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng.


Phương pháp tiếp thị bao quanh (Ambient Marketing) đang trở thành lựa chọn ưa thích của những bộ óc sáng tạo.

Ambient Marketing

Tiếp thị bao quanh được hiểu là phương thức marketing sử dụng các phương tiện truyền tải phi truyền thông nhằm gây sự bất ngờ và chú ý của người tiêu dùng, từ đó tạo được sự kết nối đến nhóm khách hàng mục tiêu.

Không như tiếp thị và quảng cáo truyền thôngt, Ambient marketing không bị hạn chế về không gian, hay hình thức thể hiện và các nhà quảng cáo thường sử dụng phương tiện sẵn có trong môi trường xã hội “bao quanh” nhóm khách hàng mục tiêu.

Tùy thuộc sức sáng tạo của các marketer, mọi hình thức truyền thông có thể được huy động, từ những tuyến phố đông người qua lại, bến xe điện ngầm, vỉa hè, hệ thống thang cuốn trong siêu thị, xe buýt cho đến những vật dụng như túi xách, vé… Do đó, nhiều người coi phương thức truyền thông này là một dạng quảng cáo ẩn.

Theo nhiều chuyên gia, bên cạnh sự bảo hòa của các phương tiện truyền thông truyền thống, thì những yếu tố như sự gia tăng nhu cầu quảng cáo tại điểm bán hàng, khả năng thích ứng linh hoạt hay tương tác trực tiếp và chính xác các nhóm khách hàng mục tiêu cũng được xem là những nguyên nhân khiến Ambient media phát triển mạnh mẽ trong thời gian qua. Vì có chi phí tương đối thấp nếu so sánh với các loại hình thức khác, do đó Ambient media là công cụ được sử dụng phổ biến trong các chiến dịch marketing du kích.

Điều mấu chốt quyết định thành công của tiếp thị bao quanh phụ thuộc khả năng kết hợp được ý tưởng sáng tạo và những tính tóan phương tiện, địa điểm thích hợp. Cũng cần thấy rằng Ambient Marketing có xu hướng phát triển mạnh hơn ở những nước phát triển, nơi những ý tưởng trái với thông thường dễ được chấp nhận hơn.

Mức độ thành công của sáng tạo phụ thuộc sự đón nhận của tâm lý xã hội, do đó tiếp thị bao quanh cũng giống con dao hai lưỡi và mỗi sai lầm đều có thể gây ra những phản ứng tiêu cực của người tiêu dùng. Ngoài ra, một số dạng Amnient marketing đòi hỏi công nghệ cao và sự chuẩn bị công phu, điều này cũng góp phần quyết định tại sao các nước tiếp thị vẫn là nơi hình thức tiếp thị này phát triển mạnh mẽ.

Trong thời đại thông tin bùng nổ, sự kết hợp giữa Ambient marketing với các hình thức khác như marketing truyền miệng có thể khiến hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo tăng lên mạnh mẽ. Một hình ảnh hài hước, kỳ thú trên đường phố được ghi lại và chia sẻ trên các mạng chia sẻ video và hình ảnh trực tuyến, trong các mạng xã hội, sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Thông tin càng bùng nổ, những ý tưởng độc đáo càng được chú ý, càng trở nên hấp dẫn.

Tại Việt Nam, Ambient Marketing vẫn là hình thức mới mẻ và chưa xuất hiện phổ biến, nếu có áp dụng cũng chỉ là những nhãn hàng nước ngoài như Heineken, Rexona…Các doanh nghiệp trong nước còn rất lạ lẫm với hình thức quảng cáo phi truyền thông này.

Nguyên nhân chủ yếu là do hệ thống pháp lý của nước nhà còn quy định quá chặt chẽ với hoạt động quảng cáo nói chung và quảng cáo ngòai trời nói riêng, phần khác cũng xuất phát từ tâm lý người tiêu dùng vẫn còn khá gắn bó với những loại hình quảng cáo truyền thông (truyền hình, nhật báo, tạp chí…).

Thêm vào đó, Ambient marketing cũng dễ gây ra những xung đột về văn hóa với người tiêu dùng Việt. Tương lai của loại hình quảng cáo mới mẻ này vì thế vẫn còn khá “mở” tại Việt Nam.

Marketing Magazine

Trả lương theo thành tích cá nhân: chính sách đãi ngộ khôn ngoan

Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?


Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Kimberly Merriman/
Harvard Business Review - tháng 11/2008

Đông Nam Á: Đích mới của trùm Murdoch

Murdoch từng chèo lái đế chế truyền thông hùng mạnh của mình vượt qua rất nhiều cuộc biến động trong chu kỳ kinh tế thế giới. Những bài học về sự bền bỉ trong cuộc đại suy thoái lần trước lần này đã đặt ông và News Corp. vào một vị trí rất thuận lợi nhằm tận dụng sự hỗn loạn để tiến xa hơn nữa.

Nội dung chính bài phỏng vấn

Trong khi vừa cảnh báo sự điêu đứng của nền kinh tế thế giới, Murdoch lại khẳng định tập đoàn của ông sẽ không có bất cứ một sự giảm tốc nào. Ông cho hay tại thời điểm này News Corp. rất dư dả về tiền bạc, và đang sẵn sàng khai thác bất cứ cơ hội nào do các công ty khác “vứt bỏ”.

Trong cuộc trả lời phỏng vấn hiếm hoi này, Murdoch nói rõ rằng ông đang đặc biệt để mắt tới những khu vực mới ở Nam Mỹ trong khi vẫn duy trì mối quan tâm đối với Ấn độ và các nước Đông Nam Á.

Ông trùm rất ấn tượng với những tiềm năng về công nghệ mới và một thực tế thú vị là hàng năm khoảng 10 triệu người dân Châu Á được xếp vào tầng lớp trung lưu. Vì vậy ông muốn mở rộng công việc kinh doanh truyền hình trả tiền, đồng thời nhận thấy những triển vọng mới mở ra đối với lĩnh vực sản xuất phim và các chương trình truyền hình cũng như hệ thống điện thoại ở khu vực này.

Murdoch bác bỏ những dự đoán của các nhà phân tích về việc “biến mất” các loại báo giấy trong tương lai. Ông nói thêm mới chỉ vừa bắt đầu khám phá những tiềm năng của tờ The Wall Street Journal mà ông đoạt được năm ngoái.

Ông cũng cho hay sẽ nghiên cứu tỉ mỉ về chính quyền của tổng thống Mỹ mới đắc cử Barack Obama. Ông quan tâm về khả năng có thể bùng nổ chế độ bảo hộ nền công nghiệp ở Mỹ và những biện pháp thương mại trả đũa trong một bối cảnh kinh tế toàn cầu đang chững lại.

Với tâm lý của những người tiêu dùng mức trung bình ở phương Tây đang phản ứng trước những diễn biến phức tạp của nền kinh tế, Murdoch hy vọng rằng tình trạng kinh tế hiện nay sẽ sớm được khắc phục. Tuy nhiên, ông cũng đưa ra lời khuyên rằng người phương Tây phải học cách từ bỏ việc ghi chồng chất các khoản nợ và tốt hơn hết nên nghĩ tới việc phát triển một nền “văn hóa tiết kiệm”.

Đối với ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng phố Wall, Murdoch tin rằng một nửa số Quỹ Đầu tư Hợp tác (chủ yếu mua bán đầu cơ) sẽ bị xóa sổ vào cuối năm nay và số còn lại sẽ “nối gót” ngay sau đó. Dựa vào kinh nghiệm của riêng mình trong vai trò là một cổ đông, ông sẽ chấp nhận thực tế này thay vì cố gắng cứu vãn.

Không có cơ hội "làm ăn" ở... quê hương!

Phóng viên: - Ông nói rằng tập đoàn News Corp. (chủ sở hữu của Tờ The Australian) hiện đang giữ nhiều tiền mặt và sẵn sàng cho các thương vụ làm ăn? Vậy ông đang nhằm vào loại tài sản nào?

Murdoch: Hiện thì tôi không thể tiết lộ về các thỏa thuận làm ăn của chúng tôi. Tôi đang rất có một bất đồng nghiêm trọng với con trai tôi (James Murdoch, giám đốc điều hành News Corp tại Châu Âu và Châu Á) do một tuyên bố rằng chúng tôi đang nỗ lực hết sức cho những cái mà chúng tôi không bao giờ mua được. Đó là một câu chuyện nội bộ nhưng rồi lại được đăng tải trên Tờ the London.

- Lĩnh vực nào ông đang quan tâm?

Murdoch: Tôi sẽ tìm kiếm mọi cơ hội trên toàn thế giới, nhưng có lẽ tôi sẽ thiên về những lĩnh vực không phụ thuộc quá nhiều vào quảng cáo và dựa nhiều hơn vào việc đăng ký mua dài hạn. Tại Mỹ chúng tôi đã tạo ra sự bùng nổ về lĩnh vực truyền hình cáp. Các kênh truyền hình cáp nhận được nguồn thu từ các công ty truyền hình cáp và các công ty truyền hình cáp lại có được nguồn thu từ các hoạt động quảng cáo, tuy nhiên hoạt động quảng cáo lại ít quan trọng một phần là do sự pha trộn, như chống lại các chương trình truyền hình miễn phí mà chỉ có một nguồn thu duy nhất từ các hoạt động quảng cáo.


- Vậy ông nghĩ sao về bối cảnh truyền thông của Australia?

Murdoch: Rất tiếc là ở Australia không có cơ hội lớn nào trong lĩnh vực mà chúng tôi muốn mua hoặc được phép mua. Có những chương trình nhỏ mà bạn thích mua nhưng không được phép mua. Và điều này khiến cho Lachlan Murdoch - con trai lớn của tôi thất vọng vì nó muốn sống ở đây và làm theo ý thích của nó, nhưng nó thấy có rất ít cơ hội hấp dẫn trong ngành truyền thông ở đây.

Như vừa rồi, Hiệp hội người tiêu dùng và Cạnh tranh Australia có những quyết định rất kỳ lạ. Chúng tôi bị buộc phải dừng việc mua lại trang Seek.com.au – một trang web hàng đầu Australia về việc làm. Tôi thích nghĩ rằng chúng tôi có nhiều người dân bản xứ xung quanh và có thể khởi đầu những công việc kinh doanh mới mẻ. Chúng tôi rất tự hào vì đã làm được những điều tuyệt vời nhất cho tất cả mọi người – như kênh truyền hình Fox News chẳng hạn.

- Vậy ông đang dành mối quan tâm tới mạng truyền hình trả tiền?

Murdoch: Ở Mỹ, hiện chúng tôi mới chỉ bắt đầu xây dựng 2 kênh truyền hình cáp mới. Trong năm đầu tiên thì cả 2 kênh này đều làm ăn thua lỗ. Tuy nhiên, 1 kênh trong số đó đã dành được sự quan tâm của khán giả và trong 12 tháng tới sẽ thu được một khoản lợi nhuận nhỏ.

Nếu như anh quan tâm tới hãng truyền thông vệ tinh BskyB, thì sẽ thấy được chúng tôi khởi nghiệp nó từ con số 0. Mọi người cho rằng chúng tôi sẽ đi đến bờ vực phá sản và chúng tôi gần như đã bị như vậy. Nhưng hiện nay BskyB lại là một hãng truyền thông hàng đầu với hàng nghìn nhân viên. Doanh thu của BskyB rất lớn và còn tiếp tục tăng lên trong thời gian tới.

Hiện giờ chúng tôi có tất cả 129 kênh truyền hình cáp có mặt ở khắp mọi nơi trên thế giới. Một số chỉ là những kênh truyền hình nhỏ. Nhưng chúng vẫn có đầy đủ các chương trình và dành được nhiều sự quan tâm thậm trí cả ở đất nước nhỏ bé như Bungari. Khu vực Nam Mỹ có mức tăng trưởng lớn, do ở đây người dân có nhu cầu rất lớn về các kênh truyền hình tiếng Tây Ban Nha.

Nam Mỹ, Đông Nam Á - đích mới của ông trùm

- Vậy theo ông cuộc khủng hoảng tài chính hiện giờ ảnh hưởng như thế nào tới lĩnh vực quảng cáo?

Murdoch: Các mục rao vặt mà chúng tôi đang có sẽ bị tác động không nhỏ, nhưng với mục quảng cáo trưng bày truyền thống thì vẫn rất ổn định trong mấy tuần vừa qua. Nhưng thẳng thắn mà nói, nền kinh tế thế giới hỗn loạn tới mức mà không một công ty nào có thể đưa ra được một bản kế hoạch phát triển dài hạn cả.

- Các giám đốc điều hành sẽ có phản ứng như thế nào với cuộc khủng hoảng này?

Murdoch: Họ sẽ xem xét kỹ công việc kinh doanh để tránh những rủi ro, và sẽ ngày càng thận trọng hơn khi đưa ra các quyết định. Và nếu như họ có một bản báo cáo kết quả kinh doanh mĩ mãn và nguồn tiền mặt dồi dào, như chúng tôi chẳng hạn, thì họ sẽ chờ đợi những cơ hội lớn. Ví dụ như khi tất cả các ngân hàng, các công ty hay người dân đồng loạt muốn bán tài sản, bán nhà thì phản ứng tự nhiên là giá trị của những tài sản ấy sẽ giảm xuống. Và tôi tin rằng trong truyền thông thì cũng sẽ có những cơ hội lớn như vậy.

- Những cơ hội ấy sẽ nằm ở đâu thưa ông?

Murdoch: Tôi cho rằng trong thời gian tới chúng tôi sẽ giảm sự ưu ái với thị trường ở khu vực Đông Âu. Ấn Độ là một thị trường đầy sức hấp dẫn. Ngoài ra chúng tôi sẽ để mắt tới các thị trường như Brazil và khu vực Đông Nam Á. Tôi tin rằng nếu như có một tầm nhìn kinh tế vĩ mô dài hạn thì anh sẽ thấy rằng ở khu vực Châu Á có những cơ hội phát triển đáng kinh ngạc.

Ở đó, hàng năm có 60 đến 100 triệu người thoát khỏi nghèo đói và tham gia và nền kinh tế thế giới. Trong 20 năm tới hoặc hơn những bước tiến vượt bậc ấy sẽ vẫn tiếp diễn. Tất cả điều này sẽ dẫn tới sự thịnh vượng, giàu có và tiến tới một thế giới toàn cầu hóa và tương trợ như thế giới mà chúng ta đang sống. Tuy nhiên cùng với những bước tiến vĩ đại thì sẽ xuất hiện rất nhiều vấn đề đau đầu.


Vẫn chưa tin Obama

- Theo ông, đâu là tác động của vị Tổng thống Mỹ mới đắc cử Barack Obama đối với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu?

Murdoch: Không ai có thể biết trước được dưới thời chính quyền Obama chuyện gì sẽ xảy ra, nhưng chính sách của Đảng Dân Chủ có thể sẽ là một bước lùi đối với tiến trình toàn cầu hóa. Tuy nhiên, các vị tổng thống thường không thực hiện đúng với những cam kết trong quá trình vận động tranh cử vì khi trở thành tổng thống họ bị ràng buộc bởi những sự kiện hay những tình huống thực tế xảy ra.

- Liệu kết quả của cuộc bầu cử tổng thống Mỹ có thể “dập tắt” cuộc khủng hoảng này không?

Murdoch: Chắc chắn là không. Ở một vài khía cạnh, thì cuộc khủng hoảng này còn vượt quá cả tầm kiểm soát của các chính trị gia. Anh dễ dàng nhận thấy các chính trị gia luôn luôn bị hạn chế về việc mà họ có thể làm - họ có thể khiến một sự việc trở nên tồi tệ hơn chứ không thể dừng sự việc đó lại.

- Có phải ông cũng quan tâm tới những tiềm tàng của cuộc chiến thương mại do suy thoái kinh tế gây ra không?

Murdoch: Cả thế giới đang tranh cãi quyết liệt về mậu dịch tự do hơn và vòng đàm phán thương mại Doha. Tôi thì không mấy lạc quan về tiến trình đó nhưng chắc chắn thỏa thuận đạt được sẽ có lợi cho tất cả các nước trên thế giới. Cũng như giúp cho chúng ta vượt qua được cuộc suy thoái này nhanh hơn. Nhưng mặt trái của nó là có thể khiến công việc kinh doanh và thương mại chậm lại.

- Vậy còn những chính sách khác của Obama thì sao?

Murdoch: Theo tôi chính sách thuế thật “lố bịch”. Anh nghĩ xem ông ta sẽ làm thế nào để cắt giảm thuế của người dân Mỹ khi mà đưa ra đề xuất 95% dân số Mỹ sẽ được giảm thuế và 40% không phải đóng thuế (người già, trẻ em và một số đối tượng khác)? Hay anh có thể đưa cho người dân một tấm séc phúc lợi như những gì mà vị tân tổng thống đã hứa, 500USD, số tiền quá ít ỏi và sẽ hết ngay lập tức?

Dù Obama quả quyết rằng đang đưa ra những chính sách rất công bằng nhưng sự thật không phải như vậy. Sự thật chỉ là ông ta muốn tăng thuế cho những người có mức thu nhập trên 250.000USD/ năm.

Bài học: Không nợ ngân hàng một xu nào cả

- Vậy theo ông số phận của các Quỹ hợp tác đầu tư sẽ đi tới đâu?

Murdoch: Theo tôi một nửa số Quỹ hợp tác đầu tư sẽ biến mất vào cuối năm nay và có thể cuối năm tới thì tất cả các Quỹ hợp tác đầu tư sẽ biến mất hoàn toàn. Từ những kinh nghiệm của cá nhân tôi, với tư cách là một cổ đông, tôi ủng hộ việc biến mất của các quỹ này.

Họ đến và đưa đề nghị muốn mua lại công ty của chúng tôi, họ gây áp lực để buộc chúng tôi bán cổ phần nhưng chúng tôi đã cự tuyệt - trong khi hầu hết mọi người đều đồng ý. Vì vậy mà chúng tôi đã mua lại một lượng cổ phiếu lớn để đổi kênh truyền hình vệ tinh DirecTV cho 500 triệu cố phiếu.

- Tập đoàn News Corp trải qua nhiều khó khăn trong cuộc suy thoái lần trước. Vậy bài học gì mà ông học được từ đó?

Murdoch: Đó là vào khoảng những năm 1990 - lỗi của tôi. Trong nhiều năm, tôi chỉ vay tiền từ các ngân hàng vì khoản vay này rẻ hơn nhiều so với trái phiếu chính phủ. Và khi các ngân hàng o ép thì trong suốt nửa năm chúng tôi sống trong lỗi lo lắng. Chúng tôi đã không ngừng kinh doanh để làm ra tiền. Rắc rối của chúng tôi là đã chi tiêu vượt quá cả nguồn vốn kinh doanh.

Bài học là hiện nay chúng tôi không nợ ngân hàng một xu nào cả.

Hài lòng với thực tại, kỳ vọng vào tương lai

- Ông nhận định như thế nào về ngành công nghiệp điện ảnh và âm nhạc?

Murdoch: Ngành công nghiệp điện ảnh đang phát triển rất mạnh mẽ. Nghành công nghiệp âm nhạc vẫn sẽ phát triển nhưng với cách thức khác nhau. Các công ty âm nhạc sẽ tiếp tục phát triển nhưng quy mô sẽ nhỏ hơn. Mọi người sẽ thưởng thức âm nhạc nhiều hơn nhưng tiền sẽ chảy thẳng vào túi các nghệ sĩ.

Trong khi đó các công ty ghi âm sẽ tự hủy hoại mình khi tiếp tục đưa 20 ca khúc vào trong một CD và bán với giá 20 đô la nhưng người nghe chỉ muốn nghe một. Hiện nay, nếu muốn có được ca khúc yêu thích người nghe có rất nhiều cách để có nó hợp pháp và vẫn chi trả tiền. Điện thoại – đặc biệt là điện thoại di động – là một lĩnh vực rất rộng và tiềm năng. Các trang web sẽ biến đổi nhanh chóng. Chúng tôi đang có những khó khăn trong việc tìm cách kiếm tiền từ chúng. Và làm thế nào để đưa một chương trình quảng cáo vào tất cả những thứ đó.

- Có phải hiện ông rất hài lòng với tờ The Wall Street Journal?

Murdoch: Trong những ngày đầu, chúng tôi có tất cả 17 điểm in. Sắp tới chúng tôi dự định sẽ đóng cửa 10 điểm và thuê những tờ báo lớn vẫn còn công suất in dùm. Ví dụ tờ nhật báo Chicago Tribune sẽ in và phân phối các bản in giúp chúng tôi. Thông qua hình thức đó chúng tôi sẽ có được khoản tiết kiệm lớn.

Suốt 6 tháng qua The Wall Street Journal là tờ báo duy nhất có tổng số phát hành tăng đều đặn. Chúng tôi đang tạo ra nhiều sự thay đổi và rất hài lòng vì chất lượng phục vụ được nâng lên và có nhiều phản hồi tốt từ phía người đọc.

Trang web của The Wall Street Journal (http://online.wsj.com/public/us) cũng đã có được vị trí dẫn đầu. Đây là website duy nhất của một tờ báo trên thế giới mà người đọc phải trả tiền. Những người đăng ký sẽ trả nhiều tiền và họ còn phải trả nhiều hơn nữa nhưng đấy là do họ tự nguyện với mong muốn tờ báo sẽ ngày càng phát triển.

- Ông nhìn nhận như thế nào về tương lai của News Corp.?

Murdoch: Chúng tôi sẽ xây dựng hình ảnh một tập đoàn ngày càng năng động và sáng tạo. Chúng tôi sẽ tiến hành sản xuất phim, viết và biên tập báo giấy cũng như viết và biên tập sách nữa. Chúng tôi còn phải xây dựng các hệ thống phát hành nữa. Thực sự chúng tôi muốn hình ảnh của chúng tôi như là một tập đoàn hùng mạnh và đầy sáng tạo.

- Ông có lời khuyên gì cho những người mới bắt đầu khởi nghiệp không?

Murdoch: Trước tiên tôi muốn nhấn mạnh một điều: nếu như bạn khởi đầu sự nghiệp kinh doanh mà không có niềm đam mê thì sẽ không hay chút nào. Điều đó có nghĩa là, từng giây từng phút, bạn phải tập trung vào công việc, sẵn sàng từ bỏ sự xa xỉ và hy sinh cuộc sống gia đình. Hơn nữa, nếu làm kinh doanh chỉ vì nhìn thấy một cơ hội kiếm được ít tiền thì sẽ không đem lại kết quả tốt đẹp. Hãy luôn tin tưởng vào những việc bạn đang làm.

Mai Chi/By The Australian

Nghệ thuật trong khuôn khổ

Nếu như ánh mắt của một cô gái có thể hớp hồn một chàng trai ngay từ cái nhìn đầu tiên thì bao bì cũng vậy.

Bao bì là người bảo vệ, là bộ mặt của sản phẩm, là ấn tượng đầu tiên thu hút sự chú ý của người tiêu dùng giữa một rừng nhãn hiệu nên phải thật ấn tượng, độc đáo, hấp dẫn, không thua gì một tác phẩm nghệ thuật.

Bao bì không chỉ đơn thuần là hình dáng bên ngoài mà còn ảnh hưởng đến quyền lợi thiết thân của người tiêu dùng nên nghệ thuật cũng phải ở trong một khuôn khổ nhất định.


Cái tài của nhà thiết kế là ở chỗ dù bị ràng buộc trong một cái khung chật hẹp mà vẫn có thể sáng tạo không ngừng.

Trong các ràng buộc về pháp lý ảnh hưởng đến việc thiết kế bao bì, các marketer cần lưu tâm một số vấn đề sau:

Nhãn phụ đối với sản phẩm nhập khẩu

Khi một sản phẩm đã được đưa ra thị trường, thông thường bao bì đã được thiết kế hoàn chỉnh. Toàn bộ các yếu tố như màu sắc, bố cục, hình ảnh… đã được cân nhắc và tính toán. Do đó, đối với những sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài về, các nhà thiết kế sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phải bổ sung nhãn phụ bằng tiếng Việt.

Theo khoản 3, điều 10, nghị định 89/NĐ-CP, doanh nghiệp phải bổ sung nhãn phụ đối với hàng hóa nhập khẩu vào Việt Nam nếu trên nhãn chưa thể hiện hoặc thể hiện chưa đủ những nội dung bắt buộc bằng tiếng Việt và vẫn phải giữ nguyên nhãn gốc của hàng hóa. Lựa chọn một vị trí thích hợp để ghi nhãn bằng tiếng Việt là điều không dễ dàng khi mà trên hàng hóa và bao bì đã trình bày hết những vị trí dễ quan sát, không còn đủ chỗ để gắn nhãn phụ mà không che lấp nhãn gốc.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức thiết kế lại toàn bộ bao bì bằng tiếng Việt, nhưng chi phí bỏ ra sẽ vô cùng tốn kém, và đôi khi sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa. Những sản phẩm có kích cỡ rất nhỏ, như mỹ phẩm (son, bút kẻ mắt…) việc dán thêm nhãn mới có thể che lấp cả nhãn gốc, do vậy, nhiều doanh nghiệp đã chọn cách “lờ đi” quy định của luật pháp.

Những doanh nghiệp kinh doanh bài bản và có chiến lược xây dựng thương hiệu lâu dài dường như đã thấy được điều này khi thực hiện đặt hàng nhà sản xuất ngay từ nước ngoài việc thiết kế bao bì sản phẩm có in tiếng Việt. Các sản phẩm sữa bột là một ví dụ điển hình.

Nguồn gốc của sản phẩm

Đối với các doanh nghiệp có nhiều cơ sở sản xuất trên cả nước cũng gặp nhiều bất lợi trong việc thiết kế bao bì sản phẩm. Làm sao để vừa đảm bảo tính thống nhất trong nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu, làm sao vừa đảm bảo đúng quy định của luật pháp về nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm.

Theo đó, sản phẩm sản xuất tại địa phương nào thì phải ghi xuất xứ rõ ràng từ địa phương ấy. Các thiết kế lúc này phải thay đổi một số chi tiết trên cùng một thiết kế nhãn. Một số doanh nghiệp, như Vinamilk đã rất linh hoạt khi ký hiệu cơ sở sản xuất trên các series sản phẩm, để người tiêu dùng nhìn vào ký hiệu là biết ngay sản phẩm đó có nguồn gốc từ nhà máy nào. Bao bì sản phẩm vẫn thống nhất cho tất cả các cơ sở sản xuất, vừa thuận tiện cho việc xây dựng thương hiệu, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí in ấn.

Tính trung thực

Trong một thời gian, dư luận xã hội và các cơ quan truyền thông rộ lên trường hợp phản ứng với các nhãn hàng hạt nêm không ghi “bột ngọt” mà lại ghi là chất điều vị 621, 631, 627 trên bao bì, thậm chí còn tuyên bố “không có bột ngọt” hoặc “tự nhiên hơn bột ngọt”... Hay vụ sữa hoàn nguyên lại ghi là sữa tươi. Những phản ứng với vụ việc này thì ai cũng biết, và hậu quả là doanh nghiệp phải điều chỉnh bao bì trước cơn giận của người tiêu dùng.

Tuy nhiên điều đáng nói là những điều trên lại không vi phạm quy định của pháp luật. Chất điều vị 621 là một tên gọi khác của bột ngọt nên việc ghi như vậy trong phần chỉ dẫn về thành phần sản phẩm trên bao bì sản phẩm là không vi phạm quy định. Tương tự đối với trường hợp sữa nước, nếu trong thành phần sữa nước có sữa tươi thì việc ghi sữa tươi trên bao bì sản phẩm cũng không vi phạm khi đã ghi thành phần định lượng của sữa tươi trong sản phẩm sữa nước.

Do vậy, ở một mức độ nào đó đây chỉ được coi là một sự nhập nhằng trong việc ghi nhãn để tiêu thụ sản phẩm, là sự vi phạm đạo đức kinh doanh khi sử dụng tên gọi không thông dụng hoặc sử dụng tên gọi của thành phần không cơ bản (định lượng nhỏ) trong sản phẩm để làm tên gọi cho sản phẩm, gây ra sự ngộ nhận hoặc nhầm lẫn đối với những người tiêu dùng.

Bảo hộ màu sắc

Theo quy định về bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ, kiểu dáng công nghiệp được hiểu là gồm hình khối, màu sắc, kiểu dáng… Tuy nhiên, trên thực tế, các doanh nghiệp hầu như chỉ đăng ký bảo hộ cho phần hình khối và kiểu dáng mà không bảo hộ cho màu sắc. Đây là “mầm mống” cho hàng loạt những vụ việc sản xuất hàng nhái thời gian qua, ví dụ như lĩnh vực trà xanh đóng chai. Màu sắc là yếu tố đầu tiên thu hút sự chú ý của người tiêu dùng đối với sản phẩm.

Sở hữu một tông màu đặc trưng cũng là cách để các thương hiệu ghi dấu ấn trong tâm trí người tiêu dùng. Nói đến Coca -Cola, ai cũng nghĩ đến màu đỏ trong khi nói đến Pepsi, người tiêu dùng nhớ đến màu xanh dương.

Yếu tố màu sắc thường được đính kèm với nhãn mác, tuy nhiên, trên nhãn mác sản phẩm lại chỉ bảo hộ cho tên gọi, hình ảnh, chỉ dẫn xuất xứ… của hàng hóa. Do đó, các doanh nghiệp cần lưu ý hơn nữa đến việc bảo hộ màu sắc đặc trưng của sản phẩm khi đăng ký quyền sở hữu trí tuệ cho kiểu dáng công nghiệp.

“Cái khó ló cái khôn” là câu nói cửa miệng của các marketer khi gặp những rào cản trong quá trình thực hiện hoạt động marketing. Sáng tạo chính là chiếc đũa thần giúp các nhà thiết kế bao bì thích nghi được với quy định của những nguồn luật có liên quan, dù có khó khăn và chặt chẽ đến đâu.

Tạp chí Marketing số 48/2008

Chiến thắng của Obama: 3 bài học cho giới kinh doanh

Cuộc bầu cử Tổng thống Mỹ đã kết thúc với chiến thắng thuộc về ông Barack Obama của đảng Dân chủ. Và trong khi chúng ta tin John McCain là một công dân Mỹ tuyệt vời với cương lĩnh tranh cử về kinh tế của ông phù hợp hơn với kinh doanh đặc biệt trong lĩnh vực tự do thương mại, chính sách thuế và tạo công ăn việc làm, chúng ta cùng đặt hy vọng vào tân Tổng thống Barack Obama.


Nếu quan điểm là một nước Mỹ dành cho mọi người như ông đã từng cam kết một cách mạnh mẽ, thì chắc chắn nó sẽ phục vụ lợi ích của hàng triệu những chủ doanh nghiệp nhỏ làm việc chăm chỉ và các doanh nhân đang đóng góp tích cực cho sức mạnh và tương lai của nước Mỹ.

Đủ về chính trị

Bài báo này nói về những bài học mà các lãnh đạo doanh nghiệp có thể rút ra từ thất bại của McCain và chiến thắng của Obama. Bởi vì thậm chí với những khác biệt giữa một chiến dịch tranh cử và một công ty, ba nguyên tắc lãnh đạo quan trọng chồng chéo lên nhau. Và dựa trên những nguyên tắc này mà chiến thắng tuyệt đối của Obama đã được hình thành.

Bắt đầu với nguyên tắc lớn nhất của lãnh đạo: một tầm nhìn rõ ràng và nhất quán. Nếu bạn muốn kích động mọi người bạn không thể chỉ đơn giản lặp lại thông điệp của mình. Bạn cũng không thể gây bối rối hay làm người khác sợ. Ví dụ, chính sách y tế của McCain thực sự rất tốt. Nhưng những gì ông nói về nó là quá đỗi phức tạp.

Ít sai lầm

Trong khi đó, thông điệp của Obama rất đơn giản và mạnh mẽ. Ông nói về những thất bại của George W. Bush. Ông nói về những thay đổi, hy vọng và y tế cho mọi người. Hết lần này tới lần khác ông đã vẽ nên một bức tranh của tương lai mà điều đó làm mọi người hứng thú. Ông cũng đưa ra một ví dụ hoàn hảo cho các lãnh đạo doanh nghiệp: bám chặt vào một số điểm nhất định, lặp lại chúng liên tục và thu hút mọi người.

Nguyên tắc lãnh đạo tiếp theo nghe có vẻ quen thuộc: sự điều hành. Trong cuốn sách đầu tiên của cùng tác giả, Larry Bossidy và Ram Charan đã đưa ra một trường hợp mà việc điều hành không phải là điều duy nhất một người lãnh đạo cần để có quyết định đúng nhưng không có nó sẽ là một vấn đề. Cuộc bầu cử lần này đã chứng minh cho quan điểm của họ. Trong gần 2 năm chạy đua khốc liệt nhóm vận động tranh cử của Obama phạm rất ít sai lầm. Từ lúc bắt đầu, các cố vấn tốt nhất của ông, và những trợ thủ của ông luôn được chuẩn bị, nhanh nhẹn và ở đâu cần thì họ có mặt. Ngược lại, nhóm vận động của McCain, tỏ ra khập khiễng do thiếu tính gắn kết của các cố vấn và ít tiền hơn, đã không thể cạnh tranh nổi với đối thủ.

Một bài học khác về sự điều hành, có lẽ lớn hơn, có thể rút ra từ việc ông Obama vượt qua bà Hillary Clinton trong cuộc đua trở thành ứng viên của đảng Dân chủ. Bà nghĩ bà có thể giành thắng lợi theo cách cũ bằng cách tập trung vào những bang lớn như New York, Ohio, California và nhiều bang khác. Ông ấy lại đưa ra một công thức bất ngờ khác để giành lợi thế, thường không được lưu tâm trong các cuộc họp kín.

Nhiều đồng minh có vị trí cao

Sự tương thích doanh nghiệp không thể giống nhau. Vì thường các công ty nghĩ rằng họ đã gắn chặt với sự điều hành bằng một “lộ trình định sẵn” cũ kỹ rồi hoàn thiện nó. Nhưng việc giành chiến thắng trong sự điều hành nghĩa là bạn đã có một lộ trình hoàn hảo và việc tìm ra các khách hàng mới và mở rộng thị trường. Bạn không thể đánh bại đối thủ của mình bằng những qui tắc cũ kỹ; để trưởng thành bạn phải nghĩ ra trò chơi mới và đánh bại đối thủ của mình bằng chính trò chơi đó.

Cuối cùng, cuộc bầu cử lần này đã làm tăng giá trị của bạn bè ở những vị trí quan trọng. Ngay từ đầu, Obama đã giành được sự ủng hộ của truyền thông mà giới này thường làm giảm những tranh cãi liên quan tới ông ấy. Trong khi đó, sau cuộc bầu cử sơ bộ, ông McCain bắt đầu có những bước khởi động. Cuối cùng, không ai có phủ nhận rằng quan hệ của ông Obama với giới truyền thông đã tạo nên sự khác biệt.

Với tư cách là một lãnh đạo doanh nghiệp, bạn không thể thành công nếu không có sự ủng hộ của ban lãnh đạo. Mỗi lần bạn cố gắng đưa ra một sự thay đổi, một số người khác sẽ phản đối. Họ có thể chống đối bạn trong các cuộc họp, thông qua báo chí, hay với sự lẩn tránh đối đầu với bạn. Và bạn sẽ cần bày tỏ quan điểm của mình trên tất cả những điều nêu ở trên. Nhưng sau cùng nếu ban lãnh đạo của bạn ủng hộ bạn thì bạn có thể chuyển bại thằng thắng.

Đó là lý do tại sao bạn cần phải bắt đầu bất kì sáng kiến lãnh đạo nào với “những người bạn cao cấp” thân cận với bạn, thuyết phục họ bằng cá tính và chính sách của bạn. Nhưng điều đó vẫn chưa đủ. Nếu bạn muốn duy trì ban lãnh đạo như đồng minh của mình, bạn đừng làm họ ngạc nhiên. Hãy nghĩ về việc lựa chọn phó tướng của McCain, bà Sarah Palin. Góp nhặt mọi thứ để tạo thành câu chuyện, giới truyền thông đã không bị bất ngờ.

Chắc chắn các chuyên gia sẽ phân tích kỹ cuộc bầu cử này trong những năm tới. Nhưng các lãnh đạo doanh nghiệp có thể rút ra những bài học ngay từ bây giờ. Bạn có thể có những ý tưởng chiến thắng nhưng bạn cần nhiều hơn thế để giành chiến thắng trong một cuộc chơi.

By Nhật Vy (Business Week, Time)

"Vua hamburger" - lời tiên đoán và thành công có thật

Một cậu bé 4 tuổi được cha đưa đến gặp nhà não tướng học để thử xác định xem tương lai cậu sẽ làm gì. Dựa vào hình dạng đầu của cậu, nhà não tướng bảo rằng cậu bé sẽ phù hợp nhất với một công việc trong ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Cuối cùng, dự đoán đó đã thành sự thật. Cậu bé 4 tuổi ngày nào sau này đã xây dựng, phát triển thương hiệu đồ ăn nhanh nổi tiếng nhất thế giới, được mệnh danh là vua hamburger. Đó là Ray Arthur Kroc - ông chủ của tập đoàn Mc Donald.


Từ tiên đoán...

Sinh ngày 5/10/1902 ở Oak Park, Illinois, cậu bé Ray Arthur Kroc không thực sự thích thú với việc đến trường, ngồi trong lớp học. "Khi còn nhỏ, tôi chưa bao giờ là mọt sách. Những cuốn sách làm tôi phát ngán lên. Tôi thích hành động. Tôi đã dành rất nhiều thời gian nghĩ về nhiều thứ. Tôi đã tưởng tượng các loại tình huống và cách xử lý chúng" - Kroc nhớ lại. Thậm chí, Kroc còn bị đúp khỏi trường trung học.

Lên 15 tuổi, Kroc nói dối về tuổi của mình với Hội chữ thập đỏ để được làm người lái xe cứu thương. Khi đó là thời điểm chiến tranh thế giới lần 1 và Kroc muốn tham gia vào quân đội. Kroc đã được gửi tới Connecticut để đào tạo nhưng không được chiến đấu vì đúng lúc đó chiến tranh đã kết thúc.

Khi tìm việc, Kroc không mất quá nhiều thời gian để cải thiện kỹ năng piano mà mình được học khi còn nhỏ và xin làm người chơi piano cho một đài phát thanh vào buổi tối. Sau đó, Kroc được thuê làm nhân viên bán hàng cho hãng cốc Lily Tulip. Trong khi bán những chiếc cốc giấy không phải là công việc mơ ước của Kroc, nó lại chính là bước ngoặt đánh dấu sự thay đổi trong cuộc đời Kroc.

Ở đó, Kroc gặp Earl Prince - ông chủ của một công ty phân phối máy xay sinh tố, một doanh nhân có đôi mắt nhìn ra những cơ hội kinh doanh trong tương lai. Prince đã đưa Ray Kroc về làm cho mình. 17 tuổi, Kroc đã đi đến nhiều nơi của nước Mỹ để bán máy xay sinh tố. Gần hai chục năm bán hàng, Ray Kroc làm chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường, và dường như ông chấp nhận điều đó. 52 tuổi, ở độ tuổi nhiều người đã sắp sửa nghỉ hưu, lời tiên đoán của nhà não tướng học ngày nào vẫn chưa thành sự thật.

Rồi ý tưởng sản xuất thức ăn nhanh xuất hiện vào năm 1954, khi Ray Kroc nhìn thấy hình ảnh một cây xúc xích hamburger ở San Bernardio, thuộc bang California. Lúc đó, anh em Dick và Mac Donald đã đặt 8 cái máy xay sinh tố cho các nhà hàng của họ. Thích thú với những người đã đặt 8 máy, Kroc đã đến thăm họ. Anh em nhà Mc Donald chỉ tập trung vào các loại hamburger, thịt băm có lẫn pho mát, cá hồi, đồ uống và sữa. Kroc ấn tượng với cách làm của anh em nhà Mac Donald, nhưng những ý tưởng làm ăn lớn hơn đã lấp lóe trong đầu ông.

Kroc đã sẵn sàng cho cơ hội thay đổi nghề nghiệp. Ông đã chán việc bán các máy xay sinh tố. Ông thấy được một cơ hội bằng vàng trong nhà hàng của McDonald.


... đến thành công có thật

Ray Kroc đã cố gắng thuyết phục anh em nhà Donald nhượng quyền kinh doanh lại cho mình. Sau nhiều lần thuyết phục, cuối cùng anh em nhà Donald đã quyết định bán McDonald cho ray Kroc với giá 2,7 triệu USD tiền mặt.

Ngay lập tức, Ray Kroc đã quyết định dùng tài sản thành lập công ty Franchise Realty, một công ty trực thuộc Mc Donald, để phát triển mô hình nhượng quyền kinh doanh. Dần dần, Mc Donald đã bắt đầu gây dựng được cho mình những nguồn thu nhập đáng khích lệ và công ty Franchise Realty của Ray Kroc cũng đã bắt đầu phát triển. Đến năm 1960, đã có hơn 200 điểm bán hàng của Mc Donald trên khắp nước Mỹ. Năm 1961, trên 100 triệu chiếc hambuger đã được bán.

Không chỉ quan tâm đến việc phát triển hệ thống các cửa hàng, Ray Kroc còn để ý đến việc quảng cáo cho các cửa hàng này. Ông đã dành một khoản tiền đáng kể cho chương trình quảng cáo có tầm cỡ quốc gia để hỗ trợ cho việc kinh doanh của những cửa hàng nhượng quyền kinh doanh. Năm 1970, khi tình hình kinh doanh của công ty mẹ tại Mỹ bị suy giảm, Ray Kroc lại bắt đầu một chiến dịch mới để thúc đẩy sự có mặt của thương hiệu Mc Donald trên toàn thế giới. Và ông đã thành công. Hệ thống nhà hàng McDonald nổi tiếng trên toàn cầu tới mức được coi như là biểu tượng của doanh nghiệp Mỹ.

Năm 1978, Ray Kroc từ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị nhưng ông vẫn thường xuyên theo dõi hoạt động của các nhà hàng thuộc sở hữu của Mc Donald. Có thông tin cho biết, mỗi khi ra đường, Ray Kroc bắt tài xế đưa tới ít nhất 6 nhà hàng Mc Donald để kiểm tra.

Ở tuổi 81, Ray Kroc đã qua đời đúng mười tháng trước khi McDonnald bán chiếc hamburger thứ 50 tỷ. Ông được tạp chí Time bầu chọn là một trong số những nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới.

Nguyệt Ánh/ Lanhdao

6 điều giết chết khát vọng thăng chức

Trong quyển sách có tên 30-Day Job Promotion của chuyên gia Susan Britton Whitcomb có nêu rằng: những ai luôn có khát vọng thăng chức phải biết kết hợp hài hòa giữa những kỹ năng cứng lẫn kỹ năng mềm để thể hiện sự tự tin, cách suy nghĩ quyết đoán và lòng tận tụy cao với công việc.


Trong cuốn sách trên, tác giả cũng nhấn mạnh nhiều đến những sai lầm hay phạm phải và có thể gây cản trở đến những cơ may được thăng chức của nhân viên. Sau đây là sáu điều bạn nên tránh khi đang hướng đến một chức vị cao hơn.

1. Xem thường việc ăn mặc, cách nói năng và lối hành xử.

Khi cơ may thăng chức đã đến, dáng vẻ bề ngoài càng trở nên quan trọng. Nếu bạn trông không được chuyên nghiệp, cấp trên sẽ lo ngại bạn được nhận chức mới với một hình thức không phù hợp. Nên cố gắng ăn vận chỉnh tề với tác phong đĩnh đạc hơn.

2. Chưa sẵn sàng đạt đến những giá trị mới.

Dù người ra quyết định chọn lựa nhân tài trong công ty có thể thân cận với bạn, bạn vẫn phải chứng minh được năng lực của mình. Hãy không ngừng thể hiện kỹ năng, hiểu biết và điểm mạnh của bạn để được người khác thừa nhận.

3. Thiếu hiểu biết về một tương lai rộng lớn.

Người nắm quyết định luôn kỳ vọng rằng việc tiến cử bạn lên chức cao hơn sẽ ảnh hưởng tốt đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nếu không thể thuyết phục họ về những ý tưởng và nỗ lực của mình hướng đến các mục tiêu to lớn của công ty, bạn khó hy vọng được thăng chức.

4. Có những biểu hiện tiêu cực.

Những nhà lãnh đạo tài ba luôn tỏ ra một thái độ lạc quan trong bất kỳ tình huống xấu nào. Do đó, người quyết định sẽ không bao giờ ủng hộ bạn vào vị trí lãnh đạo, nếu biết bạn hay đau khổ, chán chường và tùy tiện. Bởi đơn giản rằng những yếu tố tiêu cực ấy không để bạn đi đúng hướng trong công việc.

5. Mong chờ thăng chức nhưng không có ý thức vươn xa hơn vị trí hiện tại.

Một số người cho rằng họ đang làm rất tốt công việc của mình cũng như hoàn tất mọi yêu cầu từ cấp trên nên việc thăng chức là tất yếu. Song sự thật hoàn toàn khác: cấp trên chỉ muốn đề cử những nhân viên thể hiện được năng lực quản lý đúng mong muốn của họ và sẵn sàng đương đầu, gánh vác công việc nhiều hơn.

6. Biểu lộ sự ham muốn quyền lực.

Trong hầu hết các trường hợp, nhu cầu của lãnh đạo luôn đi trước nhu cầu của nhân viên. Vì thế, cách thể hiện mong muốn được thăng tiến cao hơn không giúp bạn tiến xa hơn một chút nào. Thay vào đó, bạn nên cam kết sẽ làm tất cả những gì có thể để giúp cho công ty phát triển thành công.

Tóm lại, để tiến thân trong sự nghiệp, bạn cần phải có một kế hoạch hành động linh hoạt, những chứng minh về quá trình làm việc tốt của mình, có nhận thức đúng về chính bản thân, có lòng kiên nhẫn và một thái độ luôn tích cực.

Theo Gia Trinh
Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần/
MSN, JIST Publishing

Làm gì trong suy thoái?

Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải hành động như thế nào, có kế hoạch ra sao để vượt qua hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đem lại để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài...


Kinh tế suy thoái, doanh nghiệp thường hành động theo hai hướng chính: hoặc giảm bớt các dự định, và áp dụng những biện pháp phòng vệ, cắt giảm chi phí. Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái, hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ cạnh tranh.

Kinh tế suy thoái sẽ làm lộ ra điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp theo chiến lược tấn công đối thủ sẽ tìm kiếm những điểm yếu của đối thủ, phát hiện ra cơ hội để thâm nhập thị trường. Họ giảm giá một số sản phẩm/dịch vụ để tăng thêm thị phần, hoặc thậm chí tăng giá có chọn lọc để thu thêm lợi nhuận.

Những doanh nghiệp có một bảng cân đối tài chính ấn tượng, có nhiều tiền mặt và không phải đi vay nợ, thường hành động theo hướng này. Họ tận dụng thời kỳ suy thoái như là cơ hội để trở nên mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm nhiều phương thức để nâng cao năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn ở những lĩnh vực mới trong các ngành công nghệ hoặc các phân đoạn thị trường.

Dù theo hướng nào, trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải hành động nhanh hơn, tập trung hơn, hiệu quả hơn để giành lợi thế cạnh tranh lâu dài trên nền tảng kiểm soát chặt chẽ từ nhiều nguồn. Để làm được điều này, doanh nghiệp có thể hành động như sau:

Đánh giá lại doanh nghiệp và xây dựng kế hoạch ưu tiên

Trước nhất, doanh nghiệp phân tích mức độ chịu đựng của mình đến đâu khi suy thoái tác động đến doanh số bán, chi phí, lợi nhuận cũng như chu kỳ kinh doanh.

Cụ thể, đánh giá lại từng sản phẩm, xem xét các ngành kinh doanh và toàn bộ phạm vi hoạt động, mối liên kết giữa các chuỗi giá trị, sự co dãn của các nhà cung cấp và khách hàng, thị trường để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, cũng như cơ hội và mối đe dọa từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh, nhìn ra ai là đối thủ mạnh nhất và họ sẽ phản ứng ra sao. Từ đó, xem xét chỗ nào cần cải tiến hoạt động, cắt giảm chi phí, thêm giá trị gia tăng, có thể khai thác nguồn lực rẻ ở đâu... để tạo ra giá thành thấp cũng như đa dạng hóa rủi ro về tiền tệ và khách hàng để có sự ưu tiên trong ngắn hạn, trung và dài hạn.

Nếu doanh nghiệp thấy không thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng, không nên vì “bệnh sĩ”, mà phải biết chấp nhận thất bại, khó khăn, và biết chờ đợi, hay thay đổi lĩnh vực kinh doanh.

Thứ hai, soạn ra một loạt kịch bản trong suy thoái dựa theo kinh nghiệm đã qua và dự kiến cho tương lai, chọn ra ngành kinh doanh hay sản phẩm nào bị tác động nhiều nhất bởi suy thoái và tìm hướng xử lý.

Thứ ba, theo sát các khách hàng của đối thủ cạnh tranh để thâm nhập khi có cơ hội. Nếu tài chính cho phép, thì tăng thêm đầu tư cho công tác tiếp thị, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tăng chi tiêu cho một số lĩnh vực để sẵn sàng đạt các mục tiêu chiến lược như thay đổi mô hình kinh doanh, các kênh phân phối...

Đối với những khách hàng tiềm năng, có nhiều cơ hội sinh lời và tăng trưởng, doanh nghiệp nên dành những điều kiện thanh toán thuận lợi để thu hút họ. Đối với những nơi ít hấp dẫn thì đương nhiên cần siết chặt hơn. Doanh nghiệp phải đa dạng hóa khách hàng, vùng tiêu thụ như thế nào để đối phó với những biến động.

Ví dụ, trước đây thị trường chính của Công ty cổ phần Thủy hải sản Minh Phú là Mỹ và Nhật. Khi khủng hoảng vừa xảy ra, Minh Phú đã nhanh chóng đa dạng hóa thị trường, tập trung vào các nước thuộc khu vực Trung Đông. Kết quả, một lượng lớn sản phẩm của Minh Phú đã được tiêu thụ tại thị trường mới mở này.

Thứ tư, những công việc nào tạo ra giá trị nhanh hơn phải được ưu tiên, vì thời gian phản ứng là yếu tố quyết định thành công. Hơn nữa, cũng cần đẩy mạnh hoặc tăng tốc các dự án có thể hoàn vốn nhanh nhất khi kinh tế bắt đầu hồi phục.

Thứ năm, tập trung sức lực vào việc xây dựng một chiến lược dài hạn một cách bài bản, chuẩn bị nguồn lực cho cuộc chạy đua, nắm bắt trước những lĩnh vực cần tuyển dụng và hướng nỗ lực của doanh nghiệp vào phía đó, khi khủng hoảng kết thúc.

Nâng cao sự nhạy bén

Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp phần lớn là theo nguyên tắc kim tự tháp, đáy là toàn thể công nhân gánh toàn bộ cơ cấu trên vai, và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh. Dù hệ thống tổ chức có logic tới đâu đi nữa thì vẫn ẩn chứa mầm mống của bệnh quan liêu. Toàn bộ hệ thống cấp bậc, bức vách ngăn, cấu trúc phức tạp về quản trị này đã hạn chế sự nhạy bén của doanh nghiệp với thị trường. Để nâng cao sự nhạy bén, doanh nghiệp nên xây dựng tiến trình tổ chức theo chiều ngang: mọi thông tin phải được thông suốt, mọi ý kiến từ thị trường đều đến được ban lãnh đạo doanh nghiệp một cách nhanh nhất.

Một hệ thống cảnh báo nhanh về việc thanh toán của khách hàng, hàng tồn kho... phải được thiết lập. Hệ thống này sẽ giám sát các tín hiệu báo nguy để kịp thời đề ra những hành động ứng phó, chẳng hạn các khoản tín dụng cho khách hàng bị hoàn trả chậm, các nhà cung cấp không duy trì việc giao hàng thường xuyên, giá cả các loại nguyên liệu biến động, đối thủ cạnh tranh có động thái khác...

Ví dụ, giá sắt thép trong thời gian qua có sự biến động lớn, đặc biệt là giảm mạnh, mô hình quản lý hướng về khách hàng của Công ty cổ phần Đầu tư - Thương mại SMC đã phát huy tác dụng. SMC đã xây dựng một hệ thống cảnh báo rất nhanh, giảm hàng hóa tồn kho từ 30.000 tấn xuống còn 5.000 tấn, tăng vòng quay hàng tồn kho lên 5-6 lần.

Tinh giản các cấp quản lý hoặc nhân sự để có được một tổ chức gọn nhẹ và linh hoạt. Tinh gọn vì mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng, nghĩa là ít người hơn nhưng vẫn bảo đảm khối lượng công việc, hoặc sản lượng bằng hoặc hơn trước. Như vậy, sự tinh gọn bộ máy là tiết giảm chi phí hợp lý và hiệu quả. Khi bộ máy gọn lại, mỗi thành viên trong doanh nghiệp dần dần tinh nhuệ hơn, làm việc hiệu quả hơn và đổi lại, sẽ có mức thu nhập cao hơn. Doanh nghiệp tinh lọc ra được những con người có tâm huyết với sự nghiệp chung, đam mê nghề nghiệp và đạt hiệu quả cao trong công việc.

Khi kế hoạch tinh gọn triển khai thành công, quỹ lương cũng được rút gọn và có những khoản dư ra có thể dùng để cân đối cho việc khác. Trong số đó, có thể trích một phần để lập một chính sách lương hợp lý nhằm giữ chân người tài.

Từ đó, chi phí đầu vào phục vụ cho sản xuất - kinh doanh được giảm bớt; lương bổng của cán bộ, nhân viên chủ chốt được điều chỉnh tích cực; hiệu quả kinh doanh vẫn bảo đảm. Và quan trọng hơn cả là doanh nghiệp đã tái cấu trúc được một “cơ thể” gọn gàng và dồi dào sức khỏe đủ để vượt qua cơn khủng hoảng.

Sẵn sàng đối phó với những bất ngờ

Doanh nghiệp phải cơ động hơn về mặt phòng vệ lẫn tấn công, chứ không nên lệ thuộc hoàn toàn vào kế hoạch. Dù kế hoạch vạch ra có chu đáo đến đâu cũng vẫn có những yếu tố bất ngờ khó lường.

Các đối thủ cạnh tranh có thể hành động không lường trước được và đe dọa những giả định hoặc chiến lược của mình. Do đó, phải sẵn sàng thay đổi hướng hành động khi tình thế thay đổi: duy trì những nguồn lực dự trữ hoặc cải tiến cách quản lý vốn lưu động, sẵn sàng nắm lấy cơ hội mới nảy sinh, thu hút người tài khi đối thủ sa thải họ... Tất nhiên, không thể lường trước được mọi diễn biến, song nếu chịu khó chuẩn bị các kịch bản đa dạng, đầu óc sẵn sàng tỉnh táo thì sẽ nắm bắt được thời cơ do suy thoái đem lại.

By ĐỖ THANH NĂM