Xây dựng thương hiệu thời kinh tế xuống dốc

Những người làm công tác tiếp thị và kinh doanh sành sỏi thường coi thời kỳ này như là cơ hội để đầu tư cho tương lai. Chúng ta không biết liệu cuộc khủng hoảng kinh tế đang tác động tới các nền kinh tế lớn trên thế giới sẽ ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam ở mức độ nào.

Tuy nhiên giờ đây, khi các thị trường trên thế giới đều có sự liên kết lẫn nhau, thì chúng ta khó có thể lạc quan về viễn cảnh trước mắt. Tôi vừa trở lại Việt Nam từ New York và trước đó mới có chuyến thăm ngắn ngày tại Paris.



Ở những nơi đó có rất nhiều ý kiến khác nhau bàn luận về việc không biết cuộc khủng hoảng kinh tế này sẽ mang lại ảnh hưởng xấu đến mức nào và còn kéo dài bao lâu nữa. Tại Mỹ, hai cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây nhất chỉ kéo dài khoảng 8 tháng mỗi đợt, là hiện tượng xảy ra sau 2 thời kỳ tăng trưởng vượt bậc với khoảng thời gian kéo dài kỷ lục: 92 tháng và 120 tháng. Tuy nhiên lần này, hầu hết các chuyên gia kinh tế đều dự đoán rằng, không đến cuối năm 2009 nền kinh tế sẽ có sự biến chuyển đi lên.

Trong những giai đoạn kinh tế xuống dốc như vậy, các doanh nghiệp cần quản lý hình ảnh thương hiệu và chiến lược marketing cho thương hiệu như thế nào? Bản thân tôi đã từng chứng kiến 6 cuộc khủng hoảng kinh tế trong vòng hơn 35 năm qua, vì vậy với những quan sát của mình, tôi có một vài ghi nhận muốn chia sẻ cùng độc giả.

Khác với lực hút của trái đất chỉ có một chiều đi xuống, nền kinh tế dù có đi xuống tới mức nào rồi sau đó cũng sẽ phục hồi trở lại. Vì vậy, sẽ là sáng suốt nếu doanh nghiệp xem xét tình hình và tìm cách nắm thế chủ động khi thời kỳ khó khăn qua đi. Bạn sẽ cắt giảm mọi thứ và cố gắng duy trì mức doanh thu cao chừng nào tốt chừng đấy? Hay bạn sẽ thuộc một trong số những người dám dấn một bước xa hơn và định vị thương hiệu của mình hướng tới tương lai?

Thành công ngày mai bắt đầu từ sự chuẩn bị cho thương hiệu ngay từ hôm nay, và nó phụ thuộc vào việc doanh nghiệp duy trì đầu tư cho những ý tưởng mới, với các sản phẩm và dịch vụ hứa hẹn nhiều tiềm năng. Một số thương hiệu thành công nhất thế giới ra đời trong chính các giai đoạn khủng hoảng kinh tế.

Vào thời kỳ suy thoái kinh tế năm 1973-1975 ở Mỹ, công ty của tôi tại New York lúc bấy giờ đảm trách chiến dịch quảng bá, giúp giới thiệu sản phẩm máy tính cá nhân đầu tiên của IBM ra thị trường, cả Microsoft và FedEx cũng ra đời trong thời gian này. Kênh truyền hình CNN và MTV được thành lập trong thời kỳ diễn ra 2 cuộc khủng hoảng song hành năm 1980 và 1982. Máy nghe nhạc iPod của Apple cũng xuất hiện lần đầu tiên trong giai đoạn suy thoái kinh tế ngắn năm 2001, sản phẩm làm trắng răng Crest’s Whitestrips cũng ra đời vào thời gian này, và sản phẩm của cả hai thương hiệu trên đều được gắn giá khá cao so với tình hình kinh tế chật vật lúc bấy giờ.

Đó rõ ràng là những bài học quý, nhưng nhiều nhà marketing lại không học từ đó. Thay vào đó, họ sẽ tinh giản nhân viên đến mức có thể, khiến cho đội ngũ nhân lực còn lại phải làm việc quá mức. Họ sẽ cắt giảm mọi hoạt động marketing và phát triển thương hiệu, chú trọng tối đa tới lợi nhuận ngắn hạn trước mắt, trong khi làm lu mờ dần vị thế dài hạn của thương hiệu trên thị trường. Các tài liệu truyền thông marketing của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ở mức duy trì tối thiểu và dày đặc thông tin, khiến cho việc truyền tải thông điệp càng kém hiệu quả.

Mặt khác, những người làm công tác tiếp thị và kinh doanh sành sỏi thường coi những thời kỳ này như là cơ hội để đầu tư cho tương lai. Mặc dù cũng thực hiện chính sách thắt lưng buộc bụng, song họ vẫn trở nên lanh lẹ hơn trên chính đôi chân của mình. Họ đánh giá những thay đổi trong suy nghĩ của khách hàng về giá trị, từ đó giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với những thay đổi đó.

Những nhà tiếp thị này nghiên cứu kỹ càng phương tiện truyền thông nào họ cần sử dụng để tiếp cận với thị trường, thường thay vì đầu tư cho các phương tiện truyền thông đại chúng, họ chuyển sang các phương tiện thông tin tập trung, nhằm hướng đến trọng tâm là các phân khúc thị trường mục tiêu.

Họ để ý quan sát những cắt giảm trong chiến lược marketing của đối thủ, tận dụng cơ hội để thu hút nhóm khách hàng mới, với các hoạt động truyền thông thương hiệu mang tính bền vững. Họ cũng tập trung để làm sắc nét hơn chiến lược định vị khác biệt của thương hiệu, xây dựng bản sắc nhận diện thương hiệu một cách tập trung, nhờ vậy mọi phương tiện truyền thông sẽ liên kết với nhau trong một tổng hòa nhất quán, tạo ra sức ảnh hưởng tối đa.

Các doanh nghiệp thông minh luôn nỗ lực xây dựng nhóm khách hàng trung thành cho doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng nỗ lực củng cố lòng trung thành của chính nhân viên. Nếu doanh nghiệp rơi vào thời kỳ khó khăn, doanh nghiệp sẽ hành động một cách nhanh chóng, và chủ động chuyển tải điều đó một cách rõ ràng và minh bạch.

Họ truyền tải những lý tưởng của thương hiệu một cách tự nhiên. Bằng cách đó, doanh nghiệp sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy hợp lý và hài lòng đối với công việc không chỉ bởi khoản lương mà họ nhận được, mà gây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cho tới khi nền kinh tế đi lên trong khi các công ty đối thủ lại phải bắt đầu công tác tuyển dụng nhân viên mới.

Tóm lại, mặc dù những thời kỳ kinh tế xuống dốc thường kéo theo những hoạt động marketing thương hiệu kém hiệu quả, song chúng cũng mở rộng cửa cho nhiều cơ hội lớn. Có thể có nhiều lý do gây ra sự xuống dốc của nền kinh tế như thời kỳ khó khăn mà chúng ta đang phải đối mặt, nhưng nguyên do thúc đẩy kinh tế đi lên chính là thái độ tích cực của thị trường. Các nhà kinh doanh tiếp thị, những người làm công tác truyền thông marketing là những người tiếp thêm năng lượng cho nền kinh tế. Chính chúng ta đóng vai trò cơ bản trong quá trình giúp nền kinh tế sớm phục hồi.

Công ty Richard Moore Associates.

Liên minh chiến lược

Hai cái đầu luôn tốt hơn một cái đầu: Hãy liên kết lực lượng với doanh nghiệp khác và theo dõi doanh nghiệp của bạn phát triển.

Mitchell Lee Marks, đồng tác giả cuốn sách "Liên kết lực lượng" cho rằng: Có nhiều liên minh là các doanh nghiệp nhỏ. Có tới 90% các doanh nghiệp nhỏ tăng trưởng nhanh đã thành lập các liên minh.



Các doanh nghiệp nhỏ muốn tăng trưởng thích thành lập liên minh vì chúng có thể tạo điều kiện tiếp cận công nghệ, kỹ năng, marketing, sản xuất, phân phối và các năng lực khác một cách nhanh chóng và không tốn kém.

Các nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp tham gia liên minh tăng trưởng nhanh hơn, tăng năng suất nhanh hơn và có doanh thu cao hơn những doanh nghiệp chỉ hoạt động độc lập.

Các liên minh chính là việc thử nghiệm các phương án trước khi sáp nhập hoàn toàn. Marks nhấn mạnh rằng do không có sự thay đổi về quyền sở hữu, nên việc rút lui trở nên dễ dàng. Một ưu điểm nữa của liên minh so với việc sáp nhập hoặc mua lại là bạn có thể đồng thời tham gia vào một vài liên minh.

Sự hiệp lực là ưu điểm mà hầu hết các liên minh theo đuổi. Nếu bạn có một sản phẩm nhưng thiếu kênh phân phối, thì bạn có thể tìm kiếm sự hiệp lực bằng cách liên kết với một công ty có kênh phân phối tốt và không có sản phẩm cạnh tranh với bạn. Các công ty sở hữu các công nghệ có thể kết hợp với công nghệ của công ty bạn để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo cũng là bạn đồng minh tiềm năng.

Trong các liên minh quốc tế, công ty này có thể cung cấp các kỹ năng thị trường địa phương trong khi công ty kia cung cấp sản phẩm hoặc công nghệ nhập khẩu. Các đồng minh cũng có thể hưởng lợi từ việc mua tập thể, liên kết tiếp thị, kết hợp nghiên cứu phát triển, đồng tài trợ hoạt động đào tạo hoặc thống nhất thiết lập các tiêu chuẩn trong một công nghệ mới.

Tuy nhiên nó đòi hỏi các kỹ năng để duy trì các liên minh lành mạnh. Theo Marks, ba trong số bốn liên minh không thành công vì chúng tạo ra chi phí cao hơn hoặc làm giảm lợi nhuận so với mong muốn.

Tìm kiếm các đồng minh thành công

Tìm được đồng minh tốt cũng khó gần bằng việc tìm được bạn đời tốt. Đây là các chìa khoá để tìm kiếm và tạo lập một cặp đôi bền vững:

• Lập kế hoạch trước, lựa chọn đồng minh sau.

Bạn phải biết chính xác đặc điểm mà liên minh của bạn cần có trước khi bạn bắt đầu tìm kiếm đồng minh.

• Giao lưu.

Nơi dễ tìm được đồng minh là trong số các khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và các hiệp hội nghề nghiệp khác.

• Tìm kiếm sự hiệp lực.

Sự kết hợp của các đồng minh phải tạo ra giá trị lớn hơn tổng giá trị của từng đơn vị khi hoạt động riêng rẽ.

• Giá trị đáng tin hơn năng lực.

Một đồng minh rất giỏi nhưng bạn không thể tin cậy thì không thể là một đồng minh.

• Dựa vào linh cảm của bạn.

Hãy kiểm tra mức độ xếp hạng tín dụng, báo cáo tài chính và uy tín trong ngành của người đồng minh tiềm năng, nhưng hãy tin tưởng vào linh cảm của bạn khi đến lúc phải đưa ra quyết định cuối cùng.

• Xác định các lợi ích, kể cả các hiệu ứng hiệp lực.

Hãy đảm bảo sự cân xứng về lợi ích sao cho không ai cảm thấy bị lợi dụng.

• Xác định chính xác các mục tiêu mà bạn muốn đạt được.

Nếu không có mục tiêu, một liên minh có thể bị lúng túng trong hoạt động.

• Cẩn thận và chân thành bàn bạc về các mong muốn và cách thức đo lường kết quả hoạt động với các đồng minh và nhân viên của bạn.

Hãy làm rõ mỗi bên sẽ đầu tư cái gì và khi nào cũng như lợi nhuận dự kiến và cách giải quyết các tranh chấp. Hãy đưa những nội dung này vào một văn bản có giá trị pháp lý.

• Đừng quên thiết kế một chiến lược rút lui.

Sẽ là một sai lầm nghiêm trọng nếu không có một kế hoạch toàn diện để chấm dứt một liên minh.

Trước khi bạn hoàn thành thương vụ

Theo Emer Dooley, giảng viên về quản lý chiến lược tại Đại học Washington, những câu hỏi cần cân nhắc trước khi đi đến quyết định hình thành liên minh là:

• Mục tiêu của mọi người là gì?

Có ba nhóm mục tiêu: của bạn, của đối tác và của liên minh. Trước hết, hãy vạch rõ cả ba nhóm mục tiêu và quyết định xem liệu chúng có tương thích với nhau không.

• Đây có phải là thương vụ tốt cho cả hai bên không?

Đừng chỉ đàm phán để được lợi nhiều nhất cho bản thân bạn. Nếu bên kia cho rằng thương vụ này không công bằng, thì họ sẽ không nỗ lực để nó thành công. Ai là người chi phối liên minh? Phải biết bạn phụ thuộc vào đối tác đến mức nào. Hãy đàm phán một cam kết đáng tin cậy để bạn không ở thế “bị động” khi họ đưa bạn vào tình thế bất lợi.

• Điều gì xảy ra nếu các bạn chia tay?

Hãy thiết lập một loạt điều khoản rút lui liên quan đến các lỗi và thất bại trong việc thực hiện các mục tiêu. Phải chắc chắn rằng bạn hiểu rõ và kiểm soát cách thức (và phạm vi quyền hạn, nếu cần) giải quyết các tranh chấp này.

Nếu liên minh đang hoạt động...

Khi bạn đã thành lập một liên minh, hãy giữ cho nó luôn hoạt động. Thường xuyên bám sát các mục tiêu ban đầu của bạn. Hãy xem cách thức bạn đo lường và thông tin về kết quả hoạt động và mọi thay đổi cho tất cả những người có liên quan.

Nhiều liên minh dựa vào hy vọng tiết kiệm chi phí, nhưng các liên minh thường có các chi phí không thể tránh khỏi. Thời gian quản lý là chi phí lớn nhất. Đánh giá thấp lượng thời gian cần thiết để quản lý một liên minh là nguyên nhân thất bại phổ biến.

Translate from: Julie Bick
By Vietnambranding.

Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter

Ngạn ngữ Uganda có một câu chuyện ngụ ngôn mà được các chuyên gia chiến lược hay trích dẫn:

“Mỗi buổi sáng Sơn Dương thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con Sư Tử chạy nhanh nhất hoặc là nó sẽ bị ăn thịt. Và mỗi buổi sáng Sư Tử thức dậy, nó cũng biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con Sơn Dương chạy chậm nhất hoặc nó sẽ chết vì đói. Vấn đề ở đây, không phải bạn là Sơn Dương hay Sư Tử, mà mỗi khi mặt trời mọc, bạn phải chạy nhanh hơn”.

Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh tranh với các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được mục tiêu thương hiệu. Chiến lược sẽ xác định hướng đi của một doanh nghiệp, mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn được một sai lầm chiến lược.

“Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có một chiến lược mạnh và bền vững.”

Nhìn chung, các chiến lược thương hiệu thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: Tập đoàn, Đơn vị kinh doanh và Bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành.

Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành. Năm yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau:

Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter



Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm như là: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp. Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm. Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

•Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

•Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc quyền.

•Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng.

•Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, Tình trạng tăng trưởng của ngành, Tình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, Tình trạng sàng lọc trong ngành.

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên.

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết.

Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

•Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.

•Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.

•Có trình độ cao trong sản xuất.

•Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất.

Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.

Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.

Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:

•Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.

•Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.

•Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.

•Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.


Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.

From: Bw Portal.

Thông qua 7 Cs để thành công

Hãy nghĩ về điều này: Rất nhiều các doanh nghiệp đang cung cấp những mặt hàng tựng tự nhau. Khách hàng có thể mua cùng một loại hàng hóa từ bất kỳ doanh nghiệp nào trong nhóm này, thật vậy dù ở bất kỳ đâu trên thế giới họ cũng có thể làm điều đó nếu họ muốn, bởi họ có internet



Kết quả: Làm sao để marketing hiệu quả, những thay đổi khiến khả năng nắm bắt tâm lý người tiêu dùng trở lên khó khăn hơn trước. Hiện tại, marketer cần nhiều kỹ năng hơn để marketing thành công. Và tất nhiên nó yêu cầu nhiều hơn một chiến lược ngắn hạn hoặc một vài phương thức marketing.

Đó là sự phù hợp

Nhiều chủ doanh nghiệp và các marketer nghĩ rằng, câu trả lời cho vấn đề này là liên tục đổi mới tiếp tục phát triển những mặt hàng hiện tại, cũng với việc phát triển thêm sản phẩm mới, Họ cố gắng đem đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn, nhờ đó luôn đảm bảo được sự phù hợp với thị trường.

Trong khi đó, thực tế cho thấy, sẽ luôn có những đối thủ cạnh tranh ngày càng hoàn thiện hơn, vì thế không đổi mới thì không có hiệu quả.

7 Cs đảm bảo sự phù hợp

Sự tương thích lâu dài sẽ giúp doanh nghiệp bền vững thật sự. Điều này đến từ một loạt các giá trị tạo ra sự sống cho doanh nghiệp. Giống như điều gì đó thuộc về bản chất, việc tìm kiếm sự tương thích phải được thực hiện cùng với các hoạt động kinh doanh hàng ngày.

Đây chính là điều quan trọng nhất mà các doanh nghiệp có thể làm, bởi vì sự phù hợp sẽ làm nổi bật thương hiệu của bạn trong hàng ngàn thương hiệu khác.

Nó cũng có thể đem đến điều gì đó mà các đối thủ cạnh tranh không thể chạm tới được, ngoại trừ giá. Điều gì đó đem đến khả năng nhận biết thương hiệu cao hơn.

Đây là 7 Cs đảm bảo cho thành công của bạn

1. Sự thuyết phục

Một sự thuyết phục về những giá trị đạo đức kinh doanh trong cốt lõi của doanh nghiệp, và một lời cam kết tuân thủ những giá trị này từ thương hiệu. Một hệ thống những giá trị được truyền tải một cách rõ ràng và được tuân thủ triệt để. Sự thuyết phục phải luôn gắn liền với mỗi quyết định của doanh nghiệp, trong hoạt động truyền thông và tất cả những hoạt động khác.

Không chỉ tạo ra sự thuyết phục đối với khách hàng, mà còn phải tạo ra sự thuyết phục đối với nhân viên của công ty. Cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên của bạn hiểu rõ về công ty ở mọi khía cạnh, hãy để điều đó luôn trong đầu họ, và quan trọng phỉa làm sao để họ “làm điều đó xảy ra” truyền tải những giá trị của công ty tới khách hàng.

Hãy nhớ rằng: Nhân viên là người đại diện cho công ty khi tiếp xúc với khách hàng. Xây dựng một đội ngũ nhân viên tốt là chìa khóa tạo xây dựng công việc kinh doanh thành công. Hãy ngừng suy nghĩ về nhân viên theo lối “nhân viên là một đơn vị cấu thành sản phẩm” và bắt đầu nghĩ về họ như người xây dựng thương hiệu.

2. Sự tận tâm

Dành thời gian và tìm hiểu những nhu cầu chính của khách hàng. Điều chỉnh những giá trị mà doanh nghiệp mang đến thị trường sao cho phù hợp với những điều khách hàng cần và phân phát chúng, và tìm hiểu những vấn đề chúng ta cần cải thiện theo cách nhìn nhận của khách hàng, chứ không phải cách nhìn của chúng ta.

3. Truyền thông

Ngày nay, với tất cả những hiểu biết liên quan đến ý nghĩa của hoạt động truyền thông, thật đáng ngạc nhiên, khi thực tế cho thấy việc giao tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp là không có hoặc có nhưng lại đi ngược lại ý nghĩa của nó.

Có một khách hàng không hiểu rõ giá trị của một cuộc gọi hoặc email khi anh ta không hài lòng với việc giao hàng? Hoàn thành một dự án hay chỉnh sử nó? Hoặc nhận những thông tin cập nhật trong khi thực hiện một dự án dài hạn? Nhiều doanh nghiệp hoạt động trong im lặng và xa rời thực tế, khi đó những nỗ lực truyền thông mạnh mẽ cho họ cơ hội củng cố mối quan hệ với khách hàng.

4. Chu đáo

Khi bạn cho khách hàng thấy được sự chân thật và chu đáo, đồng thời đem đến cho họ những lợi ích rõ ràng, một mối quan hệ tuyệt vời có thể được gây dựng. Trong khi các đối thủ cạnh tranh có thể đem đến cho khách hàng những sản phẩm hiện đại nhất, tuyệt vời nhất và những dịch vụ hoàn hảo, thì việc bạn thấu hiểu khách hàng và chăm sóc họ vẫn có khả năng thể khiến họ đến với bạn không chỉ một lần mà là nhiều lần sau đó.

Thu hút những ý kiến chân thật của khách hàng về công việc kinh doanh của bạn và học cách đón nhận những nhận xét tiêu cực như một lời khưn tặng. Đây là cơ hội tốt để bạn khắc phục những yếu kém và thúc đẩy mối quan hệ với khách hàng. Luôn nói lời cảm ơn với khách hàng, thể hiện sự biết ơn chân thành mọi người thích được biết ơn và coi trọng.

5. Rõ ràng chân thật

Thương hiệu không chỉ nên chắc chắn mà còn luôn luôn chân thật. Thiếu sự chân thật và minh bạch làm ảnh hưởng đến sự tồn tải của nhiều tập đoàn, trong một vài trường hợp nó chính là nguyên nhân thật sự có hại và sự phá hoại toàn bộ đối với thương hiệu của doanh nghiệp – kết quả cuối củng là thiếu đi niềm tin của người tiêu dùng. Áp dụng câu nói của Shakespeare trong cuộc sống: “Điều mà con người sở hữu là sự thật”

6. Hòa nhập vào cộng đồng

Trở thành thành viên của một cộng đồng rộng lớn hơn. Doanh nghiệp có thể và nên tìm cho mình nhiều cách thức để trở thành một thành viên trong cộng đồng khách hàng, và có những đóng góp cho cộng đồng đó. Tìm cách duy trì những hoạt động tích cực, loại bỏ những hoạt động không có giá trị, dành thời gian và nguồn lực tài chính cho những nhân vật nổi bật, đáng kính trọng luôn là một là một ý tưởng hay.

Trở thành một phần trong cộng đồng rộng lớn, doanh nghiệp có thể và nên tìm kiếm con đường để trở thành thành viên trong cộng đồng của họ và để đóng góp. Tìm cách để bảo tồn nguồn lực sử dụng, cắt giảm lãng phí, dành tặng thời gian và nguồn lực tài chính cho những điều xứng đáng luôn là ý kiến tốt.

Bạn có thể trở thành chuyên gia cố vấn cho một đứa trẻ, hoặc giới trẻ nói chung, và chia sẽ những hiểu biết của bạn? Bạn có thể bắt đầu bằng một blog và duy trì mối quan hệ với khách hàng của bạn? Bạn có thể nhận được những điều tuyệt vời trong khi nói chuyện với những người bạn, đặc biệt khi bạn thực hiện các cuộc nói chuyện thật chân thật và chân thành.

Nếu doanh nghiệp của bạn có thể len lỏi vào cơ cấu và văn hóa của cộng đồng, nó sẽ thành công.

7. Đảm bảo sự phù hợp với những thay đổi văn hóa

Rất nhiều chủ doanh nghiệp nghĩ rằng nếu công việc kinh doanh không phát triển hoặc suy giảm thì hoạt động quảng cáo, xúc tiến cần được đẩy mạnh. Nhưng điều đó có chắc chắn không? Bạn đang đánh một công việc kinh doanh của mình vào tay đối thủ cạnh tranh, bởi vì bạn thực hiện không đầy đủ các hoạt động marketing, hoặc là bạn không lắm bắt được bản chất của một nền văn hóa đang thay đổi nhanh chóng?

Ví dụ, bạn sở hữu cửa hàng bánh sandwich, bạn đang từng bước đem đến cho khách hàng những lựa chọn tốt cho sức khỏe của họ? Họ đang tìm kiếm những lựa chọn như là có ít muối, ít béo, ít cholesterol hơn. Bạn có đem đến cho khách hàng những sản phẩm mà họ đang tìm kiếm không? Bạn đang cung cấp cho họ những lựa chọn mới hơn liên quan đến sandwiches và salads như có thể?

Tất cả những nổ lực marketing trên thế giới đều sẽ sụp đổ trừ phi doanh nghiệp có được sự phù hợp với văn hóa của người tiêu dùng.

Thiết lập giá trị cho doanh nghiệp của bạn, kế đến liên kết chúng lại. Camkết với nhân viên của bạn nhiều như bạn cam kết với khách hàng. Tiếp tục đảm bảo sự phù hợp của công việc kinh doanh với nhu cầu khách hàng và thắt chặt mối quan hệ đó bằng việc duy trì khả năng giao tiếp tốt và thấu hiểu họ. Chân thành, minh bạch trong bất cứ chuyện gì và trở thành thành viên năng động trong một cộng đồng rộng lớn.

Làm những việc đó, doanh nghiệp của bạn sẽ thành công.

Marketingprofs.com

Quảng cáo công kích: đã qua thời?

Sau hơn 2 năm hứng chịu sự “tấn công” của đối thủ truyền kiếp Apple với chiến dịch miêu tả PC như một “gã nhà quê” còn Macintosh lại là một “anh chàng sành điệu”, Microsoft đáp trả hồi tháng 9 bằng những chương trình quảng cáo mà ước tính lên tới 300 triệu đô la Mỹ.

Trong đó miêu tả Apple bằng một cụm từ “I’m a PC” (Tôi là PC). ...“Loại hình quảng cáo này quá “thời vụ”. Ngày bầu cử tổng thống ở Mỹ cũng là ngày kết thúc của hàng loạt các chiến dịch quảng cáo chính trị công kích đối thủ trong suốt thời gian vận động tranh cử. Tuy nhiên, đây cũng chưa phải là điểm kết thúc của loại hình quảng cáo tiêu cực này.



Đó là bởi vì các nhà phát triển thị trường của những sản phẩm dành cho người tiêu dùng, đang mượn một trang cử tri ưa thích, càng phấn khích hơn trong việc chạy những tít quảng cáo công kích tên tuổi các đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân chính của việc “nở rộ” loại hình quảng cáo này là do nền kinh tế sa sút, áp dụng thuyết gọi là: “Khi đối thủ của bạn đang gặp khó khăn, hãy làm cho họ càng trở nên khó khăn hơn”.

Xây dựng cơ nghiệp trên "máu xương" kẻ bại trận

“Loại hình quảng cáo này quá “thời vụ”, diễn ra trong khoảng thời gian quá ngắn, nhưng đó lại là sự lựa chọn của các nhà phát triển thị trường ngày nay” - giám đốc điều hành một công ty tư vấn về bản quyền nhãn hiệu ở New York phát biểu.

Nhưng những chuyên gia trong ngành công nghiệp quảng cáo lại miêu tả chiến thuật này như “quảng cáo mang tính chất so sánh” hơn là mang tính chất tiêu cực. Ấy vậy mà mục đích thì lại không khác trong chính trường “xây dựng cơ nghiệp trên máu xương kẻ bại trận". Nhân viên marketing phân hiệu Dunkin" Donuts của hãng Dunkin" Brands ở Canton, bang Massachusetts ám chỉ chiến dịch quảng cáo khởi động hôm 20/10 của hãng cà phê của Dunkin" Donuts là:

“Chúng tôi mong muốn khách hàng biết đến cà phê của chúng tôi có vị ngon hơn những nhãn hiệu cà phê có tên tuổi trước đó". Trong đó, những người được hỏi ý kiến đều nói rằng họ thích vị cà phê của Dunkin" Donuts hơn của Starbucks - một thương hiệu cà phê hàng đầu thế giới.

Ngay cả tên của website được lập ra trong chiến dịch quảng cáo cũng rất khiêu khích: dunkinbeatstarbucks.com (tạm dịch: Drunkin “ăn đứt” Starbucks). Những truy cập trang web này có thể gửi tới bạn bè một e-card mang thông điệp: “Đừng để bạn bè của bạn uống Starbucks”.

Một số ví dụ khác cho những cuộc cạnh tranh không lành mạnh này, phải kể đến chiến dịch dài hơi từ phía Apple nhằm chế nhạo hệ điều hành PC của Microsoft, chiến dịch của kênh truyền hình cáp Fox Business công kích Jim Cramer của CNBC; hay là trận chiến giữa các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh Burger King với McDonald’s và Wendy’s; Chiến dịch đánh bóng nhãn hiệu mới Select Harvest của hãng súp Campbell bằng việc lên án Pogresso đã đưa ra thị trường những các loại súp có chứa bột ngọt.

“Chúng tôi hài lòng vì những gì đang diễn ra kể từ lúc khởi động chiến dịch Select Harvest", phát ngôn viên của công ty súp Campbell ở Camden, New Jersey nói. “Được sự quan tâm ngày một nhiều hơn từ phía khách hàng quả là tuyệt vời”!

"Oan oan tương báo..."

Các quảng cáo tiêu cực, giống như chiến dịch của Select Harvest, đã nhận được sự trả đũa mang tính tự vệ thậm chí phản công từ phía đối thủ. Những đòn đánh và trả đũa qua lại làm người ta liên tưởng đến chiến dịch tranh cử tổng thổng ở Mỹ, hoặc như trong các cuộc đấu vật.

“Chúng tôi chỉ muốn lấy lại sự công bằng một cách chính đáng”, lãnh đạo công ty mẹ của Progresso nói. Nhãn hiệu này đã trả đũa lại các quảng cáo công kích của Campell bằng 2 đoạn quảng cáo khác.
Đoạn quảng cáo thứ nhất tập trung vào làm rõ phương thức mà Progresso đã thực hiện để loại bỏ bột ngọt trong công thức chế biến. Đoạn thứ hai thì tường thuật lại thăm dò ý kiến khách hàng giữa chương trình quảng cáo của Progresso và súp mì gà Select Harvest đã được tưởng tượng ra trong chiến dịch Select Harvest. Không cần phải nói gì thêm, hiện giờ Progresso đã bỏ xa Select Harvest.
Sau hơn 2 năm hứng chịu sự “tấn công” của đối thủ truyền kiếp Apple với chiến dịch miêu tả PC như một “gã nhà quê” còn Macintosh lại là một “anh chàng sành điệu”, Microsoft đáp trả hồi tháng 9 bằng những chương trình quảng cáo mà ước tính lên tới 300 triệu đô la Mỹ. Trong đó miêu tả Apple bằng một cụm từ “I’m a PC” (Tôi là PC).

Chiến dịch phản công của Microsoft đã biến những điều Apple cười nhạo trở thành tích cực: “Họ đã tạo nên hình ảnh về một thứ PC không có thật" - Giám đốc marketing của Microsoft ở Redmond, Washington, phát biểu “Nếu họ muốn nói đến PC ảo, thì chúng tôi lại muốn nói về PC thực thụ.”

Chơi dao rất dễ đứt tay

Các chiến dịch quảng bá có thể sẽ là một chiến thuật mạo hiểm nếu bị coi là quá tiêu cực, bởi bất kỳ sự chỉ trích nào đều có thể làm tổn hại đến nhãn hiệu đó giống như đã xảy ra với một ứng cử viên chính trị.

Một báo cáo Kiểm tra phản ứng của người tiêu dùng chỉ ra rằng khách hàng ”cảm thấy mệt mỏi với những cách thức quảng cáo công kích” và “mong muốn các thương hiệu nên làm cho sản phẩm tốt hơn, thay vì dùng hạ sách như vậy”.

Nói cách khác, nếu không thực hiện khéo léo, các chiến dịch quảng cáo này sẽ như con dao hai lưỡi tác động đến nhãn hàng của mình.

“Nếu tôi muốn xây dựng hình ảnh nhãn hiệu của mình thông qua đối thủ cạnh tranh thì tốt nhất là nên đưa thêm thông tin về nhãn hiệu của mình cùng thời điểm đó” ông Melançon thuộc tập đoàn Ito Partnership nói, hoặc chiến dịch quảng bá đó bị đánh giá là không công bằng hoặc miệt thị đối thủ của mình.

Một cách đưa ra để tránh tình huống này là việc các công ty quảng cáo nên “chế” thêm vào quảng cáo tiêu cực một chút hài hước.

Đương nhiên, với một nhà phát triển thị trường bị kẻ khác tấn công vào tên tuổi của công ty thì cho dù quảng cáo ấy có hài hước đến mấy thì "đấy cũng chẳng phải là chuyện đáng để cười cả”.

“Tại thời điểm này, người tiêu dùng đang chờ đợi những bài học lớn và những giá trị đích thực” – phát ngôn viên của Starbucks ở Seattle cho hay.

Rất nhiều công ty sử dụng các chiến dịch mang tính chất so sánh, tuy nhiên những chiến dịch đạt hiệu quả cao cần phải đáng tin cậy cũng như có tính xác thực. Ông này cho biết thêm: “Nếu dữ kiện bạn đưa ra sai hoặc giọng điệu khiêu khích, hoặc giả như bạn đang cố đưa ra một thông điệp mà người tiêu dùng không đón nhận, thì bạn đang tạo cơ hội phản công cho chính đối thủ của bạn.”

Nói cách khác, một quảng cáo của Dunkin" Donuts mà thách thức Starbucks theo cách mà khách hàng coi là không thỏa đáng, có thể sẽ mang lại lợi thế cho chính Starbucks.

Vietnamnet

Ít tiền – xây dựng thương hiệu liệu có thắng được không?

Cách đây 2 năm, sự cố sản phẩm kém chất lượng của Nutrifood cộng thêm một số khuất tất trong vấn đề hợp tác giữa doanh nghiệp và Trung tâm Dinh dưỡng Tp.HCM đã làm nhãn sữa Việt Nam điêu đứng trong suốt thời gian qua, đến nay vẫn còn rất gian nan trong việc tìm lại thị phần.

Mới đây gần đây, Trung tâm Anh ngữ có vốn đầu tư khá lớn từ Singapore SITC lại phá sản trước sự ngỡ ngàng của mọi người. Hãy tạm coi mỗi sự việc là một “thương hiệu” để dễ bình luận.



Có thể nói trong thời gian qua cả Nutrifood và SITC đều đã làm “quảng cáo” rất tốt, họ quảng cáo tốt đến mức mọi người đều đặt niềm tin tuyệt đối vào hai “thương hiệu” này.

Đùng một cái khi mọi việc bị phanh phui, hai “thương hiệu” lăn ra giãy chết, mọi người những đối tượng tiếp nhận quảng cáo, không khỏi bàng hoàng và dần ngộ ra rằng: một thương hiệu nếu không có cái chất bên trong tốt thì không thể gọi là đã làm thương hiệu tốt mà chỉ làm “quảng cáo” tốt trong giai đoạn ngắn hạn mà thôi, cái chất của thương hiệu sẽ là cái cốt lõi giúp doanh nghiệp xây dựng thương hiệu trong dài hạn.

Thật vậy, mở đầu bài viết bằng câu nói “Ít tiền - Xây dựng thương hiệu có thắng không?” đã phần nào được trả lời rất ngắn gọn, súc tích: các doanh nghiệp nên bắt đầu từ cái chất thương hiệu để đi lên bằng số tiền ít ỏi của mình sẽ tất thắng - đấu “Trí” chứ không đấu “Tiền”.

Cái “Trí” trong khác biệt cái chất sản phẩm:

Xây dựng thương hiệu, từ lâu, đã không phải là sân chơi độc quyền, dành riêng cho những tên tuổi lớn. Tuy nhiên, trong khi các “đại gia” với lợi thế vượt trội về kinh phí cho các chiến lược quảng cáo lớn, thì những doanh nghiệp nhỏ hơn, khả năng tài chính kém hơn, phải loay hoay tìm kiếm cho mình một hướng đi thích hợp.

Nhắc đến tên tuổi các doanh nghiệp nhỏ đang dần đứng vững trên thị trường Việt Nam như Đức Phát, Kềm Nghĩa, võng xếp Duy Lợi… mọi người đều biết rằng những thương hiệu này đều đi lên từ các xưởng sản xuất nhỏ, giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm là rất thấp, vậy tại sao họ lại có thể thắng được trong cuộc chiến thương hiệu khốc liệt này.

Đã có lần chia sẻ trong diễn đàn “Doanh nhân & Thương Hiệu – BBF”, ông Lê Hữu Nghĩa – Giám đốc Kềm Nghĩa bộc bạch: “Chúng tôi chỉ có một loại kềm duy nhất, chúng tôi không đa dạng hóa sản phẩm, nhưng chúng tôi sản xuất sản phẩm bằng tâm huyết nhiều nhất của người thợ và đó là điểm mạnh mà không ai có thể có được”.

Trường hợp của võng xếp Duy Lợi cũng tương tự như vậy. Tất nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng chiến thuật “bế quan” với đa dạng hóa sản phẩm như hai doanh nghiệp trên, điều đáng nói ở đây là doanh nghiệp cần xác định cho mình sự khác biệt duy nhất để phân biệt mình với người khác.

Vina Acecook lại là đơn vị chọn chiến lược đối lập với các doanh nghiệp vừa kể trên - đa dạng hóa sản phẩm, song mỗi sản phẩm mà đơn vị này nghiên cứu đều có tính khác biệt khá lớn, thể hiện sự kết hợp độc đáo giữa truyền thống với hiện đại.

Một thành viên trong Ban giám đốc của Vina Acecook cho biết: “Chiến lược công ty trong tương lai là mong muốn tái tạo lại những món ăn truyền thống của dân gian. Văn hóa ẩm thực Việt Nam phong phú lắm, bộ phận R&D của công ty sẽ phân công mọi người đi khắp mọi miền trên đất nước để tìm tòi, khai thác và thu thập những món ăn được lưu truyền trong dân gian.

Đó là dòng sản phẩm tương lai theo định hướng của công ty. Ông còn nói thêm: “Mỗi món ăn đều mang trong nó một hoài niệm tuổi thơ, một kỷ niệm sâu sắc của nhiều người chứ không chỉ đơn thuần là một món ăn lạ miệng hay giải quyết nhu cầu ăn”.

Vina Acecook đã làm được điều đó, áp dụng công nghệ hiện đại cho một món ăn mà vẫn giữ được cảm nhận tinh túy của món ăn với thành công cho hàng loạt các sản phẩm mì ăn liền và gần đây nhất là miến Phú Hương.

Không thể phủ nhận những nỗ lực tuyên truyền quảng cáo rầm rộ trong thời gian gần đây, nhưng phải công nhận chính yếu đố độc đáo của sản phẩm đã quyết định sự đón nhận nồng nhiệt từ người tiêu dùng.

Cái “Trí” trong cách liệu cơm, gắp mắm:

Mỗi thương hiệu đều có tham vọng và mục tiêu riêng, tùy theo năng lực và độ phát triển của thương hiệu, chứ không nhất thiết phải là “hàng đầu”,”số 1”… Ví dụ Trung Nguyên, lựa chọn cách đi tiên phong để mở đường cho thương hiệu Việt, song cũng đã gặp nhiều va vấp: va vấp trong việc xây dựng hệ thống quán cà phê dưới dạng nhượng quyền không kiểm soát, nếu có nhiều kinh nghiệm hơn và đi chậm hơn thì chắc giờ đây G7 đã có thể đầu tư cho một cuộc đối đầu mới, đối đầu trực diện với Nestlé, tiên phong tuyên chiến với thương hiệu mạnh.

Trung Nguyên khơi gợi tinh thần Việt, cà phê Trung Nguyên là cà phê dành riêng cho người Việt và chỉ có ở đất Việt. Tổng Giám đốc Đặng Lê Nguyên Vũ không bao giờ ngừng nghỉ khi thể hiện nhiệt huyết đó. Đó cũng là một cách để có cái gì đó nhớ về Trung Nguyên.

Tuy nhiên, đừng nhầm tưởng làm thương hiệu là gắn liền với các chương trình quảng cáo lớn, là các hình thức khuyến mãi, quảng cáo trên những phương tiện truyền thông (TVC, media…), các khoản mục đòi hỏi con số kinh phí không nhỏ.

Vấn đề đặt ra là quảng cáo, trong một số trường hợp, không hẳn là phương thức tối ưu trong chiến lược thương hiệu của một doanh nghiệp. Cách đây không lâu trên tạp chí Marketing của Singapore có đăng câu chuyện thực tế (casestudy) của một câu lạc bộ chuyên tổ chức dịch vụ du lịch trượt tuyết đã thành công tuyệt vời trong một chiến dịch marketing - direct e-marketing.

Họ chỉ sử dụng một hình thức marketing duy nhất: gửi e-mail trực tiếp đến 7.000 khách hàng mục tiêu để giới thiệu về sản phẩm của mình và có đến 70% khách hàng đã sử dụng dịch vụ của họ. Khi phỏng vấn giám đốc thương hiệu của công ty, bà cho biết: “Chỉ đơn thuần là TVC và printed ad quá mắc, nên chúng tôi phải liệu cơm gắp mắm.

Tôi quyết định sử dụng phương thức direct e-mail này với hy vọng sẽ đến đúng tay khách hàng. Và tất nhiên, để hoàn thiện cho phần chi phí thấp, chúng tôi thiết kế e-mail thật đẹp, hấp dẫn và truyền cảm. Kết quả trong mùa noel này chúng tôi đã đón tiếp lượng khách nhiều hơn dự kiến, họ cho biết đã thực sự bị thu hút với những e-mail quảng cáo đó. Chúng tôi đã lấy được cảm tình của họ khi đánh đúng tâm lý: mang đến cho họ một kỳ nghỉ nhẹ nhàng, thoải mái mà không phô trương, ồn ào”.

Thật ra ngoài quảng cáo, vẫn còn rất nhiều yếu tố hiệu quả, có thể được sử dụng như những công cụ hỗ trợ đắc lực cho chiến lược thương hiệu. Đó chính là mối tương tác với khách hàng, những dịch vụ hậu mãi, tiếp thị truyền miệng, mối quan hệ cộng đồng…

Và cũng có một điều chắc chắn rằng, khi các thương hiệu lớn mải mê cạnh tranh để giành quyền chiếm lĩnh thị phần lớn, sẽ để lại các khoảng trống trong chiều dài kênh phân phối. Nếu để cái “Trí” phát huy kịp thời và hợp lý, lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp với mục tiêu và khả năng, các doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn có thể đạt được thành công.

Cái “Trí” trong điều quân khiển tướng:

Điều cuối cùng không thể phủ nhận: để ít tiền xây dựng được thương hiệu mạnh luôn cần có những con người có “máu” và “tâm” với nghề.

Quay trở lại với 2 ví dụ đầu tiên: dù có nỗ lực đến đâu chắc rất khó để vực dậy được thương hiệu đã bị chính họ chà đạp. Họ có “Trí”, không ai phủ nhận, song cái “Trí” đã chưa hoàn thiện để có thể đấu với cuộc chiến xây dựng thương hiệu dai dẳng này.

“Quảng cáo dù hay và nghệ thuật đến đâu, cũng không thể gọi là hiệu quả nếu quảng cáo đó không bán được hàng” - Mather Olgivy

Source: Marketing

Marketing vì mục đích cao đẹp

Marketing dựa trên mục đích cao đẹp (cause marketing hay cause-related marketing) là một hình thức marketing liên quan đến các nỗ lực được thực hiện phối hợp giữa một doanh nghiệp và một tổ chức phi lợi nhuận trên cơ sở hai bên cùng có lợi.



Thuật ngữ này đôi khi cũng được sử dụng với ý nghĩa rộng hơn, bao gồm cả những chương trình, hoạt động từ thiện hay vì cộng đồng khác của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh xã hội và giới tiêu dùng có đòi hỏi cao đối với các doanh nghiệp về trách nhiệm xã hội, các hoạt động tiếp thị dựa trên những nghĩa cử, mục đích cao đẹp đang trở nên phổ biến.

Khách hàng ghé thăm trang web của một doanh nghiệp muốn thấy doanh nghiệp đang chia sẻ điều gì đó để làm cho thế giới xung quanh tốt đẹp hơn.

Nếu nhãn hiệu của doanh nghiệp không thể hiện được một mục đích cao đẹp, khách hàng sẽ có xu hướng chuyển sang mua hàng của các đối thủ cạnh tranh. Theo kết quả của một cuộc khảo sát mang tên Cone Cause Evolution Survey, số khách hàng chuyển từ một nhãn hiệu này sang một nhãn hiệu khác vì lý do nói trên đã tăng lên 87% trong những năm gần đây.

Còn theo kết quả của một nghiên cứu khác mang tên College Explorer do Alloy Media thực hiện, gần 95% sinh viên ở Mỹ cho biết khó có thể làm ngơ trước một chương trình quảng cáo thể hiện sự gắn kết của một nhãn hiệu với một mục đích cao đẹp.

Kim T. Gordon, một cây bút của chuyên mục “Marketing” trên tạp chí Entrepreneur đã đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp thực hiện thành công một chiến dịch tiếp thị dựa trên những mục đích cao đẹp.

1. Thật sự muốn giúp đỡ người khác.

Tiếp thị vì mục đích cao đẹp chỉ có tác dụng tốt nhất khi doanh nghiệp và các nhân viên thật sự mong muốn, cảm thấy thoải mái và vui vẻ trong việc giúp đỡ cho một tổ chức phi lợi nhuận. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải chọn một tổ chức mà mình có thể đặt niềm tin.

2. Chọn một mục đích có liên quan.

Một chiến dịch tiếp thị dựa trên mục đích cao đẹp phải có liên quan đến nhãn hiệu, sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp muốn quảng bá và nên bắt đầu bằng việc chọn một liên kết phù hợp. Chẳng hạn, khi Procter & Gamble quảng bá cho dòng sản phẩm chăm sóc da mang nhãn hiệu Olay, công ty này đã liên kết với Hiệp hội Da liễu Mỹ và đề cao mục đích giúp phụ nữ bảo vệ làn da trước ánh nắng mặt trời.

Các hoạt động PR đã hỗ trợ tích cực cho các chương trình phát sóng trên truyền hình, trên các ấn phẩm và Internet, giúp chiến dịch thu hút hơn 9.000 khách hàng đăng ký kiểm tra ung thư da miễn phí.

3. Không nhất thiết phải đóng góp bằng tiền.

Đối với nhiều loại hình doanh nghiệp, các hoạt động marketing dựa trên mục đích cao đẹp thường là cung cấp quà tặng hoặc dịch vụ miễn phí cho khách hàng chứ không nhất thiết là đóng góp bằng tiền.

Điều này sẽ giúp hình thành nên những cộng đồng khách hàng mạnh hơn cho doanh nghiệp. Chẳng hạn một doanh nghiệp có thể hỗ trợ cho các tổ chức chăm sóc bà mẹ và trẻ em hoặc các tổ chức từ thiện giúp bệnh nhân ung thư trang trải một phần chi phí của họ khi điều trị bệnh.

4. Chính thức hóa quan hệ với các tổ chức phi lợi nhuận.

Doanh nghiệp cần hướng đến quan hệ lâu dài, cùng có lợi với các tổ chức phi lợi nhuận mà mình đã chọn để thực hiện các chiến dịch tiếp thị vì mục đích cao đẹp. Doanh nghiệp phải xác định những cách làm mà các tổ chức này có thể giúp doanh nghiệp làm mạnh lên hình ảnh, nhãn hiệu của mình, tăng cường sự nhận biết của khách hàng về nhãn hiệu.

Doanh nghiệp cũng cần bàn bạc rõ với các tổ chức phi lợi nhuận về việc sử dụng tên, logo của các tổ chức này trong các chiến dịch tiếp thị của doanh nghiệp cũng như việc các tổ chức này sử dụng tên, logo của doanh nghiệp trong các thông cáo báo chí, trên trang web hoặc trong những tài liệu khác.

5. Xây dựng một chiến dịch tiếp thị tốt.

Tiếp thị dựa trên mục đích cao đẹp chỉ thành công khi nó dẫn khách hàng đi đến hành động, chẳng hạn đóng góp cho các hoạt động vì cộng đồng hay tham gia vào một sự kiện vì một mục đích cao đẹp.

Muốn vậy, doanh nghiệp phải xây dựng và dành nhiều tâm huyết cho chiến dịch tiếp thị chuyên nghiệp để có thể tiếp cận và thuyết phục các nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời làm cho khách hàng nhận thức sâu hơn về cam kết thực hiện các trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

DNSGCT

Đâu rồi văn hóa quảng cáo?

Nếu không có văn hóa quảng cáo, sẽ gây phản cảm cho người xem. “Chỉ là quảng cáo, có gì mà quan trọng thế!”, có người trong “nhà đài” đã từng tặc lưỡi như vậy trước những bất bình của khán giả về những quảng cáo trên truyền hình.



Tuy nhiên, trên thực tế, quảng cáo khá quan trọng, nhất là khi nó đang được “chọn giờ” để xuất hiện. Và trên thực tế, nội dung quảng cáo cũng có những tác động khá lớn tới người xem.

Ví như chuyện hiện nay, có một câu cửa miệng “Thịnh vượng là Prime”. Vậy, văn hóa quảng cáo đâu có phải là chuyện nhỏ!

Bộ phim đang tới hồi gay cấn, đột nhiên “Wendy” xuất hiện với mùi thơm của nước xả vải Comfort và cú chạy trốn không thành vì mùi thơm quá nổi bật. Đoạn quảng cáo xuất hiện tới 4 lần trong 1 tập phim, thậm chí có những đoạn quảng cáo lặp lại tới 2 lần liên tục, khiến người xem từ chỗ cảm tình với đôi vợ chồng vải, bỗng trở nên... bất bình.

Cũng như vậy, quảng cáo bột nêm Knor “Thịt thăn, xương ống” hiện đang ngự trị màn hình vào những giờ dành cho quảng cáo (mà nhiều tới mức người xem thuộc lòng và phát chán). Rồi quảng cáo sữa Cô gái Hà Lan, quảng cáo kẹo cao su... Không biết mỗi buổi tối, khi ngồi xem truyền hình, người xem phải “nuốt trôi” bao nhiêu phút của những quảng cáo “ăn theo” như vậy.

Mà “nhà đài” cũng khôn, cứ đúng lúc hồi hộp nhất của phim, những lúc căng thẳng nhất của trò chơi truyền hình là... đệm quảng cáo vào, với thời gian đôi khi lên tới vài phút, buộc người xem phải... xem trong lúc chờ đợi phim.

Vẫn biết, quảng cáo giữa phim, giữa trò chơi truyền hình là “chiêu” của các nhà đài, kể cả trên thế giới; nhưng với tâm lý của người xem Việt Nam, điều này vẫn chưa được chấp nhận. Rất nhiều bạn xem truyền hình đã có thư phản đối, thể hiện bức xúc của mình về việc quảng cáo quá vô duyên và quá “tham” giữa các phân đoạn của phim.

Chị Phương Linh, một khán giả trung thành của bộ phim “Ván bài đen tối” cho biết: “Biết là phải có quảng cáo, nhưng nếu quảng cáo được chuyển về đầu và cuối phim thì hợp lý hơn. Đoạn phim đang làm người xem xúc động, đột nhiên rồ lên nhạc quảng cáo, vừa cụt hứng, vừa thấy thiếu văn hóa quá!”.

Không chỉ bức xúc về vấn đề thời lượng, thời điểm quảng cáo, rất nhiều khán giả cũng lên tiếng về văn hóa trong xây dựng quảng cáo. Trên thực tế, nhiều quảng cáo của truyền hình khá “phản văn hóa”, gây khó chịu cho người xem.

Mới nhất là quảng cáo hạt nêm Knor nói trên, khi người mẹ đồng ý sẽ nấu canh với thịt thăn và xương ống cho cậu con trai, cũng là lúc các bà nội trợ trong siêu thị đổ xô tới, thậm chí một người phụ nữ trung niên còn nhìn hằm hằm người mẹ, gây cảm giác rất không... thân thiện.

Hay trong quảng cáo bột giặt Omo (hiện đã bỏ qua đoạn đó), là hình ảnh cậu học trò nhìn cô giáo với ánh mắt rất thách thức, đã bị khán giả truyền hình phản đối và nhà đài đã phải cắt bỏ đoạn quảng cáo đó.

Cũng là quảng cáo, nhưng với việc hộp sữa Cô gái Hà Lan mà người mẹ gửi cho con trai được chuyền đi qua những cú đá, cú ném, cú vứt... cũng gây phản cảm, thứ nhất về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, thứ hai, không phù hợp với tâm lý người Việt Nam, khi với người Việt, đồ ăn luôn được trân trọng, nâng niu.

Quảng cáo là cần thiết và phải có, nhất là trong xu hướng phát triển hiện nay, tuy nhiên, khi không nắm bắt tâm lý người xem cả trong vấn đề xây dựng nội dung và tìm thời điểm, hình thức quảng cáo phù hợp, sẽ gây ra một cảm giác “bất bình” vì sự thiếu văn hóa của quảng cáo!

Tổng hợp

Những thương hiệu phá vỡ quy luật

Xuyên suốt chuyên đề về xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh, các bài viết đều nhấn mạnh yêu cầu về sự rõ ràng, nhất quán của thương hiệu. Phần lớn yêu cầu này liên quan đến ấn tượng thể hiện về mặt hình ảnh, do vậy việc xây dựng được một hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu thực sự hiệu quả có ý nghĩa rất quan trọng.



Tuy nhiên, việc phát triển một thương hiệu mạnh không chỉ đơn thuần liên quan tới diện mạo của thương hiệu đó, và thực tế khi xây dựng nền tảng cơ sở trong quá trình phát triển thương hiệu, không gì quan trọng hơn chính trọng tâm cốt lõi các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cố gắng ôm đồm cả các hoạt động ở những lĩnh vực mà không gắn liền với định hướng kinh doanh cốt lõi của thương hiệu, họ sẽ có nguy cơ mất phương hướng và khiến vị trí thương hiệu mờ nhạt trên thị trường.

Ngay cả với những doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu thành công và muốn mở rộng thương hiệu với các sản phẩm hay dịch vụ có mối liên hệ gần gũi, họ cũng phải nghiên cứu rất kỹ trước khi thực hiện, để đảm bảo doanh thu tăng lên nhờ việc mở rộng kinh doanh này sẽ không làm giảm sút lợi nhuận có được từ các khách hàng thân thiết, những người đã quen nhìn nhận thương hiệu theo cách mà họ biết.

Những vấn đề mà các thương hiệu giàu kinh nghiệm luôn phải cân nhắc trước khi mở rộng thương hiệu là:

– Việc mở rộng sẽ tương thích ra sao với chiến lược định vị của thương hiệu mẹ?

– Những khía cạnh nào trong chiến lược định vị của thương hiệu mẹ có thể mở rộng được?

– Khách hàng có dễ dàng hiểu được logic của chiến lược định vị mở rộng không?

– Giá trị của thương hiệu mẹ có được đánh giá cao trong lĩnh vực mở rộng?

– Ảnh hưởng của việc mở rộng đối với thương hiệu mẹ?

– Ảnh hưởng của việc mở rộng đối với các thương hiệu nhánh hiện tại?

– Việc mở rộng thương hiệu sẽ khiến cho vị thế của thương hiệu mẹ thay đổi như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh?

Vậy chúng ta giải thích như thế nào đối với những thương hiệu dường như bất chấp mọi vấn đề nêu trên, những thương hiệu dù tham gia rộng rãi vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà vẫn thu được thành công? Nổi tiếng nhất trong số các thương hiệu mở rộng như vậy là thương hiệu Virgin của nước Anh. Một số thương hiệu khác mà chúng ta có thể nhắc đến như GE (General Electric) hay Mitsubishi. Với GE, họ không những nổi tiếng bởi các sản phẩm gia dụng mà còn kinh doanh bất động sản, chất kết dính, đầu máy xe lửa, và các dịch vụ tài chính ngân hàng.

Trước tiên, chúng ta cần lưu ý rằng, thành công không bao giờ đến một cách bất ngờ với những thương hiệu có khả năng biến hóa đa dạng như vậy. Trước khi mở rộng các dòng sản phẩm và dịch vụ một cách linh hoạt, thương hiệu phải giành được uy tín trên thị trường bằng năng lực kinh doanh vượt trội trong lĩnh vực tương ứng.

Đối với Virgin, người sáng lập ra thương hiệu này đã được Nữ hoàng Anh phong tặng danh hiệu Hiệp sĩ và được gắn tước “ngài” Richard Branson. Ông từng nói: “Thương hiệu được xây dựng dựa trên uy tín và danh tiếng, chứ không phải chỉ nằm ở sản phẩm”. Có điều ông đã không đề cập với chúng ta, đó là uy tín cần phải gây dựng mới có được, cũng giống như Branson đã tạo dựng được uy tín thông qua những hoạt động kinh doanh khác biệt mà ông thiết lập.

Đầu những năm 1970, Richard Branson khởi xướng các hoạt động kinh doanh giúp giảm giá các thể loại đĩa nhạc và thiết lập chuỗi cửa hàng đĩa nhạc với quy mô lớn trên toàn thế giới. Năm 1984, ông thành lập Hãng máy bay Virgin Atlantic Airways và thu được thành công vang dội.

Hết lĩnh vực này đến lĩnh vực khác, Branson đã thể hiện một cách thuyết phục khả năng kinh doanh của mình khi gắn kết được các nhóm khách hàng đa dạng theo nhiều cách mà họ mong muốn. Những thành công trên quy mô lớn như vậy đã giúp Virgin tiếp tục vươn rộng và thu được thành công liên tiếp trên nhiều lĩnh vực đa dạng, từ dịch vụ áo cưới đến dịch vụ trợ cấp lương hưu, mà vẫn không làm lu mờ bản sắc nhận diện của thương hiệu mẹ. Đóng góp vào thành công của Virgin chính là hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu mạnh và nhất quán được áp dụng trên tất cả thương hiệu của Virgin.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, trong khoảng 20 năm qua, việc kết hợp cùng lúc nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau dễ dàng hơn rất nhiều so với bây giờ, và đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong các nền kinh tế thị trường mới trong giai đoạn đầu phát triển cũng vậy.

Song liệu việc ngài Branson có thể thành công trong nhiều lĩnh vực kinh doanh tại một nền kinh tế thị trường phát triển cũng có nghĩa là bạn có thể thành công như vậy? Dĩ nhiên là có thể, nhưng trước hết bạn phải làm được điều mà ngài Branson đã làm được – đó là tạo dựng uy tín cho những hoạt động kinh doanh luôn khác biệt, đi cùng với thành công và sự phát triển vững vàng. Nói cách khác, ngay cả đối với những thương hiệu phá vỡ quy luật đi chăng nữa thì họ cũng luôn tuân theo quy tắc nhất quán.

Nguồn: VIR

Hạn chế vì thiếu thương hiệu

Doanh nghiệp (DN) xuất khẩu hàng nông sản thực phẩm đang cần được hỗ trợ xây dựng hệ thống kiểm định chất lượng khép kín, xây dựng thương hiệu sản phẩm, chứng nhận chất lượng...

Ông Antonio Berengue, Tham tán thương mại phái đoàn châu Âu tại Việt Nam kể rằng, rất nhiều người châu Âu đang sử dụng cà phê của Việt Nam xuất khẩu vào thị trường này.



Tuy nhiên, điều đáng buồn là họ không hề nghĩ sản phẩm đó đến từ Việt Nam, một trong những quốc gia xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới.

“Thực tế này xuất phát từ nguyên nhân các bạn xuất khẩu cà phê sang châu Âu vẫn ở dạng thô và không có hệ thống nhãn mác, thương hiệu cho sản phẩm của mình, để người tiêu dùng biết được họ đang sử dụng sản phẩm của ai làm ra”, ông Antonio nói. Và do vậy, dù xuất khẩu cà phê với số lượng lớn, nhưng Việt Nam lại không có nhiều ảnh hưởng trong việc tạo ra áp lực về giá xuất khẩu mặt hàng này.

Ngoài ra, chất lượng sản phẩm không ổn định cũng là một vấn đề mà các DN xuất khẩu mặt hàng nông sản và thực phẩm của Việt Nam đang phải đối mặt.

Tại hội thảo bàn về biện pháp xúc tiến xuất khẩu mặt hàng nông sản, thực phẩm được Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức cuối tuần qua tại Hà Nội, ông Phạm Gia Túc, Tổng thư ký VCCI nhận xét, mặc dù có nhiều thành tựu trong phát triển nông nghiệp, nhưng Việt Nam vẫn còn những hạn chế nhất định đối với sản phẩm nông sản thực phẩm xuất khẩu.

Trong đó, chất lượng sản phẩm không ổn định và chưa có khả năng đáp ứng được nhu cầu các đơn hàng lớn theo yêu cầu của đối tác vẫn là những vấn đề mà DN chưa giải quyết được.

Thực tế này cũng được ông Antonio cảnh báo khi mà thời gian qua, một số mặt hàng nông sản của Việt Nam xuất khẩu vào châu Âu đã giảm do hàm lượng kháng sinh vượt quá mức cho phép của thị trường này. Còn theo ông Andrew Speedy, Trưởng đại diện của Tổ chức Nông - Lương Liên hiệp quốc (FAO), hàng nông sản của Việt Nam cần phải đặc biệt chú ý tới vấn đề thuốc trừ sâu, bởi nếu lạm dụng loại hoá chất này thì các DN sẽ gặp khó khăn.

Ông Trần Mạnh Cảnh, Phó tổng giám đốc Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) cho rằng, chính vì thiếu nguồn hàng sản xuất, nên DN khó đáp ứng được các đơn hàng số lượng lớn. Điều này xuất phát từ nguyên nhân Việt Nam còn thiếu quy hoạch vùng nguyên liệu cho các sản phẩm xuất khẩu. Ông Cảnh cũng nêu một thực tế là, các DN trong ngành này rất khó kêu gọi đầu tư, bởi nếu chỉ trông vào việc xuất khẩu mặt hàng này, thì DN không có lãi do các biến động về giá hàng hoá rất lớn.

Do DN gặp nhiều khó khăn khi xuất khẩu nông sản, thực phẩm, các chuyên gia nước ngoài khuyên DN cần phải “gỡ” từ khâu chất lượng sản phẩm. Ông Andrew Speedy cho rằng, DN nên kiểm soát chất lượng theo quy trình khép kín từ khâu sản xuất đầu tiên tới bước cuối cùng. “Chi phí cho quá trình xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng này hết sức tốn kém, do đó DN cần phải chú ý kiểm soát chất lượng sản phẩm ngay từ khâu đầu tiên để giảm được chi phí”, ông Andrew nói.

Ông Antonio còn “mách nước” rằng, mức thuế các mặt hàng nông sản xuất khẩu vào EU rất khác nhau, DN Việt Nam cần tìm hiểu thông tin cụ thể về vấn đề này, nhằm tạo được sự cạnh tranh tốt nhất cho hàng hoá tại đây. Đại diện của FAO tại Việt Nam cũng hứa sẽ cung cấp cho các DN có yêu cầu thông tin về bộ tiêu chuẩn kỹ thuật, nhằm giúp các DN nắm được yêu cầu chất lượng đối với sản phẩm xuất khẩu này.

Theo ông Trần Mạnh Cảnh, ngoài việc cần phải xây dựng quy hoạch hợp lý nguồn nguyên liệu, các cơ quan chức năng cũng cần hỗ trợ thêm cho DN trong lĩnh vực kiểm tra chất lượng sản phẩm xuất khẩu.

“Các cơ quan quản lý cần phải làm sao để kết quả kiểm định chất lượng của mình đối với hàng sản xuất trong nước được cộng đồng quốc tế công nhận”, ông Cảnh đề nghị. Ngoài ra, DN cũng mong muốn nhận được sự hỗ trợ nhiều hơn nữa từ Nhà nước trong việc xây dựng thương hiệu, bởi đây là việc làm khá tốn kém mà bản thân các DN không thể tự làm.

Các chuyên gia tin tưởng, Việt Nam với nhiều thế mạnh trong sản xuất nông nghiệp sẽ đạt được nhiều thành tựu hơn nữa trong xuất khẩu sản phẩm này. Tuy nhiên, chiến lược sản xuất và xây dựng thương hiệu cần phải được quan tâm hơn nữa thì mới tạo ra giá trị gia tăng lớn cho sản phẩm.

VIR

Tiếp thị và lợi nhuận

Ai là người chịu trách nhiệm cho lợi nhuận tại công ty bạn. Trong hầu hết các công ty B2B cũng B2C, bộ phận bán hàng được coi là “con gà đẻ trứng vàng” của doanh nghiệp, trong khi bộ phận tiếp thị thường bị coi là "cỗ máy tiêu tiền".

Và kết quả là bộ phận bán hàng nắm giữ hầu hết các “quyền lực chính trị” tại bất cứ khâu tổ chức nào trong doanh nghiệp.



Bộ phận tiếp thị thường xuyên bị coi là dân "chiếu dưới" trong công ty. Có nhiều công ty ưu ái bộ phận bán hàng bộ phận được tham gia vào tất cả các cuộc họp hàng tuần, trong khi không ai từ bộ phận tiếp thị được tham gia cả. Các giám đốc của những công ty đó nghĩ về Tiếp thị như một khoản chi phí, chứ không phải một tài sản chiến lược cho tăng trưởng kinh doanh.

Như một chuyên gia tiếp thị đã nói trong một Hội thảo các CMO (Giám đốc tiếp thị) tại Mỹ gần đây rằng: “Bộ phận của chúng tôi được các nhà quản trị cấp cao nhìn nhận như những người tạo ra các bản chào hàng ‘sặc sỡ’”.

Còn theo Phil Fernandez, chủ tịch kiêm CEO của hãng tự động hóa tiếp thị Marketo (www.marketo.com), thì rõ ràng tiếp thị đang phải chịu đựng một cuộc khủng hoảng của lòng tín nhiệm.

Vậy, các nhà tiếp thị có thể làm những gì để họ được nhìn nhận như một phần của cỗ máy sinh lời, chứ phải những nguồn gây tốn kém chi phí công ty?

1. Dự báo các kết quả, chứ không phải các khoản chi tiêu

Các nhà tiếp thị phải dự đoán và tính toán trước được số lượng các khách hàng tiềm năng, các khoản doanh số và lợi nhuận phát sinh với một sự tự tin lớn. Bán hàng và Tiếp thị phải ngồi cùng với nhau trên chiếc bàn lợi nhuận để cùng đưa ra những dự báo của quý tới và của năm tới.

Vai trò của Tiếp thị là để dự báo có bao nhiêu các khách hàng tiềm năng có chất lượng sẽ tham gia vào chiếc phễu tiếp thị, bao nhiêu người trong số đó sẽ lọt qua chiếc phễu và bao nhiêu người sẽ trở thành khách hàng chính thức trong một thời điểm cố định nào đó trong tương lai.

2. Tạo ra những tính huống kinh doanh thiết yếu cho chi tiêu

Tiếp thị cũng cần tạo ra những tình huống kinh doanh khắt khe (hard business case) cho các nguồn lực cần để đảm bảo những dự báo đã đề ra. Nhiệm vụ này đòi hỏi bộ phận tiếp thị biết được phải cần những gì thời gian, tiền bạc và công sức để có được các khách hàng tiềm năng và nuôi dưỡng họ cho tới khi họ sẵn sàng nói chuyện với bộ phận bán hàng.

Các nhà tiếp thị sử dụng phương pháp chặt chẽ kiểu này để quyết định các chi tiêu tiếp thị cũng sẽ có thể biện hộ và bảo vệ các khoản chi tiêu của mình. Nếu CEO muốn cắt giảm 10% chi phí tiếp thị, CMO có thể chỉ ra chính xác những tác động nào sẽ có lên doanh thu quý tiếp theo của công ty.

3. Sử dụng các phương pháp đánh giá tiếp thị thực sự có ý nghĩa với CEO và CFO

Các phương pháp đánh giá mềm như nhận thức nhãn hiệu, ấn tượng, thứ hạng tìm kiếm hữu cơ, sự thỏa mãn và chất lượng đều rất quan trọng, song chúng chỉ thực sự hữu ích khi được kết nối với một phương thức định lượng cho những đánh giá "cứng" như doanh số, doanh thu và lợi nhuận.

Bảng đồng hồ Tiếp thị phải đánh giá và đo đạc được các tác động của tất cả các hoạt động tiếp thị, cho dù "cứng" hay "mềm". Tuy nhiên, cũng cần giữ vững mọi phương pháp đánh giá nội bộ thiết yếu đối với Tiếp thị.

Khi nói chuyện với các giám đốc của công ty, các chuyên gia tiếp thị cần nỗ lực hết sức để diễn tả được những thay đổi trong các đánh giá ngược dòng sẽ tác động ra sao tới những đánh giá xuôi dòng có ý nghĩa tới toàn thể công ty. Bằng việc nói cùng một ngôn ngữ định tính như các CEO và CFO, các CMO sẽ truyền tải tốt hơn những tác động và giá trị của Tiếp thị.

4. Sử dụng những phương pháp chuẩn mực và mang tính thực tiễn tốt nhất

Có hai lợi ích chính của việc sử dụng phương pháp mang tính thực tiễn và được chứng minh bằng tư liệu.

Thứ nhất, nó đưa ra một ngôn ngữ chung cho các giao tiếp nhất quán bên trong cũng như bên ngoài các phòng ban. Sự nhất quán là thiết yếu cho những mối quan hệ và dự báo đáng tin cậy, cũng như cho những so sánh chính xác về giá trị giữa các khách hàng tiềm năng và các cơ hội.

Thứ hai, một phương pháp mang tính thực tiễn tốt nhất sẽ cải thiện hoạt động bằng việc giúp đỡ từng nhà tiếp thị hành động như những chuyên gia thực thụ, không quan tâm tới kinh nghiệm của họ với bất cứ chiến thuật hay kênh nào được đưa ra.

Đã từ rất lâu, tiếp thị được xem như một nghệ thuật chứ không phải một ngành khoa học. Việc thực thi một phương pháp tiếp thị thực tiễn và nhất quán sẽ giúp tiến một bước rất dài trong việc thay đổi nhận thức đó.

5. Triển khai công nghệ tự động hóa tiếp thị

Công nghệ tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales force automation - SFA) đã trở thành vấn đề không phải suy nghĩ đối với hầu hết các công ty. Ước tính tại Mỹ có tới 75% các công ty triển khai công nghệ này.

Giải pháp SFA là nhân tố quan trọng gắn kết bộ phận Bán hàng với lợi nhuận của công ty. Không có SFA, các giám đốc bán hàng sẽ khó khăn hơn trong việc đạt được các dự báo và thực thi có hiệu quả các phương pháp bán hàng khác nhau.

Không may mắn là hầu hết các nhà tiếp thị nhận thấy dường như không thể thực thi công nghệ tự động hóa tiếp thị để trợ giúp các hành động của họ. Vấn đề ở chỗ các giải pháp tiếp thị truyền thống khá tốn kém, đòi hỏi những khoản đầu tư ngay tức khắc và cần nhiều nguồn lực công nghệ thông tin để thực thi và duy trì công nghệ này.

Song may mắn là với sự gia tăng mạnh mẽ của các phần mềm theo yêu cầu, ngày nay có những giải pháp thích hợp với thực tế của các ngân quỹ tiếp thị và trợ giúp IT. Những giải pháp này cung cấp sự tự động hóa và những trợ giúp mà Tiếp thị cần tới để dự đoán các kết quả, lên kế hoạch chi tiêu, đánh giác tác động và cải thiện hành động.

* * *

Cuối cùng, Tiếp thị có thể và phải kiếm được chiếc ghế tại bàn lợi nhuận của công ty. Việc kiếm chiếc ghế này đòi hỏi những hành động như các phòng ban khác đang sỡ hữu chiếc ghế tương tự:

- Nó đòi hỏi đưa ra những dự báo, lên kế hoạch chi tiêu và đánh giá các kết quả với việc sử dụng những phương pháp thích hợp như dòng tiền, doanh thu,….

- Nó đòi hỏi thực thi phương pháp học mang tính thực tiễn tốt nhất được trợ giúp bởi phần mềm tự động hóa tiếp thị giúp xây dựng những giao tiếp nhất quán và cải thiện hành động.

- Và kể từ khi những trách nhiệm giải trình tốt hơn là cần phải có cho những hành động tốt hơn, nó đòi hỏi Tiếp thị cần thực hiện theo đúng cam kết bằng việc cung cấp nhiều hơn và tốt hơn các khách hàng tiềm năng cho đội ngũ bán hàng của công ty.

Chỉ khi đó, Tiếp thị mới được xem như một đối tác ngang hàng với Bán hàng trong các nỗ lực nâng cao lợi nhuận cho công ty.

Marketingprofs

Danh ngôn của những nhà quản lý nổi tiếng

Từ trước tới nay mọi người thường chỉ nghe và chú ý đến những câu châm ngôn về tình yêu, tình bạn hay những triết lý sống của những người nổi tiếng. Ít ai để ý rằng những nhà kinh tế và quản lý nổi tiếng trên thế giới cũng có những câu nói được xem là danh ngôn trong các lĩnh vực của họ. Dưới đây là một số câu nói như vậy:

1. Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người (Matsushita Kōnosuke- ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật)

2. Cách dùng người hiệu quả không phải ở chỗ làm mọi cách để hạn chế nhược điểm, điều quan trọng hơn chính là phải biết cách phát huy những ưu điểm của họ (Peter Ferdinand Drucker- nhà quản lý nổi tiếng thế giới)

3. Sự khác biệt giữa một nhà quản lý giỏi với người khác chính là biết cách dùng người ( Peter Ferdinand Drucker- nhà quản lý nổi tiếng thế giới)

4. Tạo người trước khi tạo vật (Matsushita Kōnosuke- ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật)

5. Một công ty muốn phát triển được nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra nhân tài, đặc biệt là những nhân tài thông minh (Bill Gate)

6. Nếu như công ty bạn là một chiếc xe, hãy mời những người thích hợp lên xe và những người không thích hợp xuống xe ( James C.Collins- nhà quản lý)

7. Nhân tài chính là nguồn lợi nhuận cao nhất có được, một công ty có thể “kinh doanh” tốt nhân tài thì công ty đó trước sau gì cũng thắng lợi (Liễu Truyền Chí- Chủ tịch hội đồng quản trị công ty máy tính Lenovo)

8. Chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng (Jack Welch -cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric)

9. Thế kỷ 20 là thế kỷ của tăng trưởng sản xuất, thế kỷ 21 là thế kỷ của chất lượng (Joseph M. Juran- Nhà quản lý chất lượng nổi tiếng của Mỹ)

10. Chất lượng bằng lợi nhuận ( Tom Peters- Nhà quản lý chất lượng)

11. Chất lượng sản phẩm được định hình trong quá trình sản xuất chứ không phải là trong quá trình kiểm nghiệm (William Edwards Deming- cha đẻ của quản lý chất lượng tại Mỹ)

12. Thành công của một công ty, xí nghiệp là dựa vào cả một tập thể chứ không chỉ là dựa vào chỉ một cá nhân (James C.Collins- nhà quản lý)

13. Hợp tác chính là nguồn gốc của sự phồn thịnh (Bob Barr- chủ tịch đảng Tự Do của Mỹ)

14. Không ngừng sáng tạo thì sẽ không sợ bị diệt vong (Henry Ford- người sáng lập Công ty Ford Motor)

15. Sáng tạo chính là con đường đi duy nhất của một công ty lớn (Nhà quản lý Geoffrey Chaucer)

16. Khách hàng là khởi nguồn của mọi sáng tạo (Nhà quản lý Tom Peters)

17. Không giỏi lắng nghe những âm thanh khác nhau, đó là nhược điểm lớn nhất của một nhà quản lý (Nữ quản lý nổi tiếng của Mỹ- Mary Kay )

18. Cứ 100 doanh nghiệp hoặc công ty trên thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có đến 85% trong số đó do chính sách quản lý của người đứng đầu mà ra (Rand- Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới)

19. Một quyết sách chính xác đến từ một trí tuệ thông thái (Nhà quản lý Tom Peters)

20. Do dự, không quyết định có thể tránh được một số sai lầm những cũng làm mất đi nhiều cơ hội khác (Liễu Truyền Chí- Chủ tịch hội đồng quản trị công ty máy tính Lenovo)

21. Không nên đặt tất cả số trứng bạn có vào cùng một cái rổ (James Tobin- nhà kinh tế học của Mỹ)

22. Nắm bắt thời cơ và nhanh chóng hoạt động chính là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp hiện đại (James C.Collins- nhà quản lý)

23. Quản lý là một tình yêu nghiêm khắc (Peter Ferdinand Drucker- nhà quản lý nổi tiếng)

24. Luôn đặt con người ở vị trí số 1 và tôn trọng nhân viên chính là chìa khóa thành công của những nhà quản lý (Thomas J. Watson Jr- nguyên chủ tịch tập đoàn IBM）

25. 20% thành công của doanh nghiệp nằm ở quyết sách và 80% còn lại là hành động (Siêu nhân Châu Á- Lý Gia Thành)

26. Điểm tựa cho mọi hoạt động của công ty chính là kỷ luật (Siêu nhân Châu Á- Lý Gia Thành)

27. Dự phòng là phương pháp tốt nhất của giải quyết nguy cơ (Michael Jeter- Chuyên gia quản lý của Anh quốc)

28. Không chỉ biết khen ngợi những thành công, mà còn phải biết khen ngợi những thất bại ( Jack Welch -cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric)

29. Nếu bạn không cân bằng được nó thì sẽ không quản lý được nó (Nhà quản lý nổi tiếng Peter Ferdinand Drucker)

30. Yêu quý nhân viên một lần thì họ sẽ yêu gấp 100 lần công ty của bạn ( Danh ngôn của giới doanh nghiệp Pháp)

Hải Hiền - xinhuanet.com