Mô hình Core infrastructureoptimization (Core IO - Giám sát hạ tầng lõi)

Mô hình core infrastructure optimization giúp doanh nghiệp định hướng khả năng bảo mật thông tin, quản lý tốt hơn và linh hoạt trong hạ tầng thông tin, điều đó cho phép giảm thiểu chi phí quản trị, tăng cường khả năng sử dụng tài nguyên thông tin hiệu quả và hỗ trợ tối đa cho chiến lược kinh doanh.

Những thách thức chính trong phạm vi mô hình này là khả năng hỗ trợ nhân viên quản trị IT quản lý có hiệu quả các máy chủ, máy trạm, thiết bị di động và các ứng dụng, nhằm loại bỏ những phức tạp và chi phí không cần thiết.

Core IO định nghĩa 5 khả năng cần thiết để xây dựng hạ tầng thông tin hiệu quả: Quản lý truy nhập và đồng nhất (Identity & Access Management ), quản lý máy trạm, máy chủ và các thiết bị (Desktop, Server, and Device Management), phục hồi và bảo vệ dữ liệu (Data Protection and Recovery), mạng và bảo mật (Security and Networking), công nghệ thông tin và tiến trình bảo mật (IT and Security Process) và 4 mức độ giám sát: Cơ bản, chuẩn hóa, hợp lý hóa, động (basic, standardized, rationalized, và dynamic).

Năm khả năng cần thiết để xấy dựng hạ tầng thông tin hiệu quả:

Identity & Access Management (Quản lý truy nhập và đồng nhất) miêu tả cách doanh nghiệp quản lý nhân lực và tài sản, các giải pháp được triển khai để quản lý và bảo vệ việc đồng nhất dữ liệu ( quá trình đồng bộ hóa, quản lý mật khẩu, tạo tài khoản, …), và cách quản lý truy cập tài nguyên từ người dùng thiết bị di động, khách hàng và các đối tác của doanh nghiệp.

Desktop, Server, and Device Management (Quản lý máy trạm, máy chủ và các thiết bị) miêu tả cách doanh nghiệp sẽ quản lý các máy trạm, máy chủ, các thiết bị di động như thế nào để triển khai hệ điều hành, các bản vá lỗi và các ứng dụng thông qua mạng.

Data Protection and Recovery (Phục hồi và bảo vệ dữ liệu) cung cấp cấu trúc hoặc quy trình sao lưu dự phòng, lưu trữ và phục hồi dữ liệu. Lượng thông tin và dữ liệu cần được lưu trữ ngày càng tăng lên nhanh chóng, do vậy doanh nghiệp cần phải có những giải pháp lưu trữ và phục hồi dữ liệu hiệu quả, tiết kiệm cả về thời gian và chi phí.

Security and Networking (Mạng và bảo mật) miêu tả cách doanh nghiệp triển khai hạ tầng thông tin nhằm bảo vệ các thông tin và giao dịch trước các truy nhập bất hợp pháp, đồng thời bảo vệ an toàn hệ thống trước các cuộc tấn công của hacker, của virus và các mối đe dọa khác.

IT and Security Process (Công nghệ thông tin và tiến trình bảo mật) cung cấp các thiết kế, các phát triển và các hoạt động mang lại hiệu quả kinh tế dựa trên những trải nghiệm thực tế, đồng thời đáp ứng yêu cầu về bảo mật, độ sẵn sàng và độ tin cậy cao.

Hiện tại ở Việt nam, mô hình core infrastructure optimization và một phần của mô hình business productivity infrastructure optimization được áp dụng rộng rãi, đáp ứng phần lớn yêu cầu kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp, do vậy chúng ta sẽ đi sâu phân tích 2 mô hình này và lên kế hoạch xây dựng lộ trình phát triển để từng bước hoàn thiện hạ tầng thông tin doanh nghiệp

Bốn mức độ giám sát cho mỗi khả năng :

Basic (Cơ bản) đặc tính của hạ tầng thông tin basic là các tiến trình được triển khai cục bộ và thủ công; điều khiển tập trung rất nhỏ; không có các chuẩn, các chính sách về quản lý, triển khai, tuân thủ chế độ bảo mật, lưu trữ dự phòng, và các chuẩn về thông tin chung khác; thiếu những thông tin cơ bản về chi tiết hạ tầng hệ thống; tình trạng của toàn bộ các ứng dụng và dịch vụ không được kiểm soát do thiếu các công cụ và tài nguyên thích hợp; không có các phương thức để chia sẻ các kinh nghiệm thực tế.

Với hạ tầng basic, doanh nghiệp sẽ rất khó khăn và tốn nhiều chi phí trong việc điều hành, quản lý hệ thống máy chủ và máy trạm, sẽ có nhiều phát sinh tiêu cực trong vấn đề bảo mật, và những tác động tích cực từ hệ thống thông tin cho môi trường kinh doanh là rất nhỏ. Thêm vào đó, việc triển khai các dịch vụ, phần mềm và các bản vá lỗi sẽ tiêu tốn rất nhiều công sức và tiền bạc.

Standardized (Chuẩn hóa) hạ tầng standardized giới thiệu phương thức quản lý, điều khiển hệ thống máy chủ, máy trạm và thiết bị di động thông qua các chuẩn và chính sách. Dịch vụ Active Directory của Microsoft sẽ được sử dụng để quản lý các nguồn tài nguyên, chính sách bảo mật và điều khiển truy nhập.

Doanh nghiệp đang ở mức độ standardized sẽ thấy rõ được giá trị của việc áp dụng chính sách và các chuẩn lên hệ thống xong vẫn chưa có những tác động thực sự nhiều lắm, do vậy việc triển khai các dịch vụ, ứng dụng và các bản vá lỗi vẫn đòi hỏi một lượng trung bình công sức và một mức cao về chi phí. Tuy nhiên doanh nghiệp đã có bản kê khai hợp lý về phần cứng và phần mềm để có thể bắt đầu quản lý vấn đề bản quyền. Tình trạng bảo mật được cải thiện đáng kể tại vùng DMZ, xong tại nội mạng vẫn còn nhiều rủi ro và nguy hiểm.

Rationalized (Hợp lý hóa) tại mức này, những rắc rối về chi phí trong việc quản lý máy chủ và máy trạm đã được giảm thiểu đáng kể. Các tiến trình và chính sách đã có ảnh hưởng rõ rệt trong vai trò hỗ trợ và mở rộng hoạt động kinh doanh. Sử dụng công nghệ triển khai zero-touch đã giúp tối thiểu hóa cả về chi phí lẫn thời gian.

Số lượng ảnh (image) là rất nhỏ và tiến trình quản lý máy trạm tiêu tốn ít công sức. Doanh nghiệp có bản kê khai rõ ràng về phần cứng, phần mềm và chỉ mua bản quyền cho các máy tính cần thiết. Bảo mật luôn tiên phong hàng đầu với các chính sách nghiêm ngặt tới các máy chủ, máy trạm, tường lửa và các mạng nội bộ mở rộng (extranet).

Dynamic (Động) doanh nghiệp với hạ tầng dynamic sẽ có cảm nhận rõ ràng về những giá trị mà hạ tầng này mang lại, nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh. Giá trị là khả năng điều khiển toàn diện, là sự tích hợp giữa người dùng với dữ liệu, với hệ thống máy chủ và máy trạm; sự cộng tác giữa người dùng với các phòng ban là tỏa khắp; thiết bị di động được cung cấp các dịch vụ toàn vẹn nhất bất kể vị trí địa lý.

Các tiến trình được tự động hóa hoàn toàn, luôn kết hợp chặt chẽ với công nghệ của doanh nghiệp, cho phép hệ thống thông tin được định hướng và quản lý theo yêu cầu của doanh nghiệp. Với hạ tầng dynamic, các bản vá sẽ được quản lý tốt và tuân theo các chính sách bảo mật đã thiết lập sẵn, các tiến trình được tự động hóa, do đó độ tin cậy gia tăng, chi phí giảm và tăng cấp dịch vụ.

(Saga)

4 phương thức để tận dụng tốt mẫu quảng cáo hơn

Trong những thời khắc khó khăn nhất, đòi hỏi về những quảng cáo có tính hiệu quả cao càng rõ rệt. Hãy sử dụng bốn yếu tố tối cần thiết sau đây để tạo nên những quảng cáo có khả năng mang đến lợi nhuận cho công ty của bạn.

1. Khuyến khích sự hưởng ứng

Mỗi quảng cáo đều phải hướng khách hàng đến một động thái nào đó thật cụ thể, chẳng hạn kêu gọi họ truy cập vào website của bạn hoặc liên hệ với bạn qua một số điện thoại. Nhưng điều đó sẽ là chưa đủ nếu chỉ đơn giản kêu gọi mà chẳng thông báo cho họ biết họ sẽ được gì từ việc làm đó.


Do vậy, hãy mang đến cho họ những lý do tuyệt vời nhất. Ví dụ đối với quảng cáo in trên poster hay trên tạp chí, hãy bắt đầu bằng một dòng tiêu đề mang đậm tính lợi ích cho người mua, gợi ý về những lợi ích ấy bằng lời văn có ý mở, sau đó giải thích nó bằng những chi tiết cụ thể hơn, chẳng hạn như ghi rõ bằng cách nào nhà quảng cáo sẽ mang đến những lợi ích cho khách hàng.

Bằng cách này, quảng cáo của bạn sẽ tạo nên những khác biệt với những công ty khác cùng mang đến những sản phẩm hay dịch vụ tương tự. Quảng cáo ấy sẽ kêu gọi hành động thực tế nhất thông qua lời kể của khách hàng truyền thống cho các khách hàng tương lai về việc bằng cách nào họ có thể tận dụng tốt những ích lợi hay các đợt khuyến mãi.

2. Gợi ý

Là người tiêu thụ hàng hóa, chúng ta đều luôn tìm kiếm ra những mặt mới nhất và tuyệt hảo nhất của hàng hóa hoặc dịch vụ. Vậy đâu là lời gợi ý về các thông tin mới nhất trong đợt tuyên truyền quảng cáo của bạn? Hãy cung cấp cho các khách hàng tương lai những khoảnh khắc ngạc nhiên vì họ nhận ra rằng đang có một điều khác biệt mà bạn có thể cung cấp cho họ, ví dụ một sản phẩm độc đáo, một dịch vụ sinh lợi, hoặc một mẫu ý tưởng tối tân và mang tính cách mạng.

Dù đó là điều được tạo nên bởi quan điểm mới của công ty bạn hay chỉ đơn giản là một chiêu thức khuyến mãi đặc biệt, hãy tận dụng giây phút ngạc nhiên ấy của khách hàng để gợi ý họ chấp thuận mua hàng.

3. Thu hút đúng đối tượng

Trên thực tế, một khi khách hàng đã bị cuốn hút bởi quảng cáo thường có suy nghĩ: “Đây quả là thứ mình cần!”. Muốn vậy, quảng cáo phải hướng tới những khách hàng lý tưởng nhất để “nói” với họ bằng những biệt ngữ cụ thể và chính xác nhất, bao gồm cả một số từ thông dụng của riêng giới khách hàng đó. Dù được đặt trên báo chí hay phát sóng trên tivi, phải làm sao cho giới khách hàng tiềm năng của bạn đều nhận thấy được hình ảnh của họ trong quảng cáo.

Hãy tìm hiểu về những thông tin liên quan đến độ tuổi, giới tính, điều kiện kinh tế và những chỉ số nhân khẩu học khác, đặt mình vào hoàn cảnh của họ để ngẫm được cách họ suy nghĩ. Sau đó hãy tạo nên một đợt quảng cáo mà tại đó giới khách hàng sẽ nhanh chóng liên tưởng đến họ ngay. Đồng thời, nên đặt nó vào những hoàn cảnh phù hợp nhất, bằng cách chọn lựa những dạng truyền thông phù hợp nhất mà khách hàng luôn hướng tới để tìm kiếm thông tin trên thị trường.

4. Nói thật

Người tiêu thụ ngày nay dễ dàng nhận ra được đâu là những sản phẩm hay dịch vụ giả mạo, kém chất lượng. Ngày càng có nhiều người không tin vào những lời kêu gọi từ quảng cáo, cho dù đó hoàn toàn là sự thật. Đó chính là lý do vì sao những khẩu hiệu tiếp thị của bạn phải thật đáng tin cậy. Hãy tránh những lời cường điệu quá trong quảng cáo.

Nên tạo nên một đợt quảng bá có sự phối hợp của giới truyền thông nhằm giúp những khách hàng quan tâm có thể tìm hiểu sâu hơn về sản phẩm. Một quảng cáo trên tạp chí được xem là một công cụ tốt để khêu gợi sự quan tâm và khuyến khích những khách hàng tiềm năng đến các website, mà tại đó họ có thể tìm kiếm được nhiều thông tin bổ trợ hơn (tin về công nghệ sản xuất, về công ty, về chứng nhận chất lượng và uy tín trên thị trường…).

(DNSGCT)

Thương hiệu nội bộ: để giữ nhân tài

Cần cho nhân viên thấy được tầm nhìn của doanh nghiệp. Minh bạch về thông tin sẽ giúp họ hiểu rõ những chính sách nơi làm việc...”.Muốn giữ được người tài thì việc xây dựng thương hiệu nội bộ là giải pháp thích hợp. Hiện nay, nhiều giám đốc nhân sự của các công ty phàn nàn về mức độ trung thành của nhân viên. Chính sự không cam kết làm việc lâu dài của họ khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kinh doanh. Điều đó ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty. Một nhân viên ra đi, doanh nghiệp tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp, chi phí đào tạo. Quan trọng hơn...họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng…

Thực trạng và giải pháp của doanh nghiệp Việt Nam

Người lao động, đối tượng chính của cuộc khủng hoảng, lại có những giải thích khác. Theo họ, các công ty chỉ tập trung nguồn lực để xây dựng hình ảnh và thương hiệu sản phẩm. Công ty quan tâm đến việc tạo mối tương quan với người tiêu dùng hơn là xây dựng và đào tạo nhân viên.Thậm chí, các công ty không nhận thức được rằng chính nguồn lực bên trong sẽ tạo động lực để phát triển thị trường bên ngoài.Các chủ doanh nghiệp chưa thấu hiểu được nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Do vậy, nhân viên không nhận thấy nét đặc trưng, sự khác biệt giữa các công ty. Với nhiều người, làm việc ở đâu cũng như nhau.Trong tình hình lạm phát ở mức cao như hiện nay, vấn đề đặt ra là làm thế nào để thu hút và giữ chân người tài.Qua khảo sát của Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet vào tháng 6-2008, để giữ người tài trong thời kỳ lạm phát, hầu như các công ty tại Việt Nam tập trung vào việc tăng lương và phụ cấp.Trong số 120 doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực: tài chính, hàng tiêu dùng, công nghệ cao… có đến 33% chọn giải pháp nâng tỷ lệ lương, 35% đang có kế hoạch tăng lương, 28% chờ diễn biến của thị trường. Ngoài ra, một số doanh nghiệp chọn giải pháp nâng cao mức phúc lợi cũng thiên về đáp ứng nhu cầu vật chất.Thoạt nhìn những giải pháp này có vẻ khá hữu hiệu vì một số nhân viên sẵn sàng ở lại, nhưng vẫn chưa đủ. Những người đứng đầu doanh nghiệp còn phải làm nhiều hơn thế.

Cần xây dựng thương hiệu nội bộ

Thương hiệu nội bộ là cách tạo ra thương hiệu từ nhiều yếu tố: tầm nhìn chiến lược, môi trường làm việc, văn hóa công ty… Đây được xem là giải pháp hữu hiệu để giữ người tài.Chủ doanh nghiệp và giám đốc nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nội bộ. Chính họ là những người định hướng và vận hành công ty dựa trên quan điểm, mục tiêu, chiến lược kinh doanh nhằm tạo nên một thương hiệu nội bộ với những giá trị đã được xác lập.Nếu việc nâng cao thương hiệu công ty và sản phẩm dưới mắt người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận, thì việc nâng cao hình ảnh công ty trong mắt nhân viên giúp khẳng định vị thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Nói cách khác, thương hiệu nội bộ chính là ánh sáng trong căn nhà. Nó lan tỏa ra bên ngoài khi bên trong phải bừng sáng.Theo ông Đoàn Đình Hoàng, chuyên gia tư vấn thương hiệu: “Xây dựng thương hiệu nội bộ là điều tiên quyết trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó không chỉ là cách để giữ được người tài, mà còn là hướng đi vững chắc của một doanh nghiệp”.Ông Hoàng còn cho biết: “Cần phân cấp ở hai mức độ. Với lao động cấp thấp như công nhân may mặc, việc xây dựng thương hiệu nội bộ không tác động nhiều. Ở những ngành như: hàng tiêu dùng, công nghệ cao… thì điều này là rất cần thiết”.Đồng tình với quan điểm này, ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc Nhân sự cấp cao của Intel Việt Nam cũng cho rằng: “Xây dựng thương hiệu nội bộ có ý nghĩa vô cùng to lớn. Công ty cần có tầm nhìn, chiến lược dài hạn và tạo dựng hình ảnh đẹp mà ai cũng muốn mình là một phần trong đó.Công ty phải xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khơi gợi lòng đam mê, tính sáng tạo trong mỗi nhân viên, tạo cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên”.Có rất nhiều công ty đã thành công trong việc thu hút và giữ chân người tài. Google là một trường hợp điển hình.Theo Fortune, năm 2007, Google được người lao động bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất nước Mỹ. Nên biết rằng Google không phải là công ty lớn nhất nước Mỹ.Bởi Google có môi trường làm việc rất tự do và thoải mái. Họ luôn tạo cho nhân viên cảm giác được tôn trọng và tự hào khi làm việc ở Google.Hay trường hợp của Tập đoàn General Electric (GE). Khi Jack Welch nhận chức Tổng giám đốc GE, ông lập tức sa thải 112.000 nhân viên (nhân viên của GE lúc ấy là 411.000). Tuy nhiên, ông lại chi 75 triệu đô la Mỹ để xây dựng 3 trung tâm: đào tạo, thể thao, giải trí và an dưỡng. Bởi theo ông, nhân viên giỏi cần được đào tạo thường xuyên và phải có nơi để nghỉ ngơi, vui chơi, chăm sóc sức khỏe. Đó là cách tưởng thưởng cho những đóng góp của họ đối với công ty.Những chính sách của Welch tạo hiệu quả rất tốt. Kể từ lúc ông nhậm chức đến khi về hưu, doanh thu của GE tăng từ 25 lên đến 111 tỷ đô la Mỹ, giá trị cổ phiếu tăng lên 40 lần.Trong thời gian ông giữ ghế tổng giám đốc, nhân viên của GE gắn bó mật thiết với công ty.

Doanh nghiệp Việt làm gì?

Mặc dù xây dựng thương hiệu nội bộ là rất quan trọng trong việc giữ chân người tài và ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, nhưng tại Việt Nam, công việc này chỉ mới manh nha.Ông Đoàn Đình Hoàng cho biết: “Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đều xuất thân từ công ty gia đình. Do vậy, phương pháp quản trị mang nặng tính chất bảo thủ. Với họ, thương hiệu nội bộ là cái gì đó quá xa xỉ”.Còn ông Nguyễn Nam Trung, Chủ tịch Công ty Quảng cáo Sáng tạo StormEye thì cho rằng: “Khó tìm được nhiều công ty của Việt Nam có chính sách thu hút giữ chân người tài bằng cách xây dựng thương hiệu nội bộ. Hầu hết các công ty chỉ quan tâm đến chuyện tiền lương mà chưa hề để ý đến nhu cầu tinh thần của nhân viên. Do vậy, người tài thường rời bỏ công ty vì thấy mình không được tôn trọng đúng mức”.Hiện nay, một số công ty đã bắt đầu chú tâm đến việc xây dựng thương hiệu nội bộ. Tuy nhiên, tiến hành như thế nào lại là chuyện mà không phải doanh nghiệp nào cũng làm được.Theo ông Nguyễn Trần Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty FutureOne: “Cần cho nhân viên thấy được tầm nhìn của doanh nghiệp. Minh bạch về thông tin sẽ giúp họ hiểu rõ những chính sách nơi làm việc”. Ông khẳng định rằng nếu nhân viên hiểu được sứ mệnh và quyền lợi của mình, họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn.Theo nhiều chuyên gia, việc xây dựng thương hiệu nội bộ nên bắt đầu từ lực lượng nòng cốt của công ty trong đội ngũ nhân viên.Thấu hiểu và chăm lo cho nhân viên sẽ làm họ hài lòng, tạo nhiều động lực khuyến khích họ thực hiện công việc tốt hơn. Hơn thế, mỗi nhân viên sẽ là một “đại sứ” cho hình ảnh công ty đối với bên ngoài.Các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng thương hiệu nội bộ như là một giải pháp bền vững và lâu dài cho sự phát triển của công ty.Đồng thời, tạo ra sự khác biệt giữa công ty mình với các doanh nghiệp khác. Cần tạo động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ.Để làm được những điều trên, theo ông Đỗ Thanh Năm Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược WinWin: “Các doanh nghiệp nên vạch ra một chiến lược cụ thể. Cần phải hiểu và nhận thức rằng ở mức độ nào đó của sự phát triển, thương hiệu nội bộ sẽ giữ nhân tài ở lại công ty. Để làm được điều này cần đến vai trò của nhà tư vấn chiến lược”.Thực tế, Việt Nam mới chỉ có một số công ty quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nội bộ: Kinh Đô, Tôn Hoa Sen, Gạch Đồng Tâm…

Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần phải biết giữ người tài không phải chỉ bằng mỗi việc tăng lương.

Thành Đạt

Nhượng quyền thương hiệu – xu thế mới ở Việt Nam

Nhượng quyền thương hiệu (Franchise) rất phổ biến trong kinh doanh trên thế giới, nhiều thương hiệu nổi tiếng đã dùng phương cách này để mở rộng thị phần cũng như quảng bá tên tuổi của mình một cách rộng rãi.

NQTH mới chỉ du nhập vào Việt Nam khoảng 15 năm qua, nhưng một số doanh nghiệp đã biết sử dụng phương thức kinh doanh hiệu quả này và gặt hái được những thành công lớn. Nhất là sau WTO, NQTH đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam đưa vào kế hoạch phát triển lâu dài.

Nhượng quyền thương hiệu – lợi ích lâu dài…

NQTH là một hình thức mở rộng thị trường kinh doanh thông qua việc chuyển nhượng cách thức kinh doanh, nhãn hiệu hàng hóa,… cho đối tượng khác (bên nhận quyền). Bên nhận quyền sẽ thu lợi nhuận từ việc khai thác những gì được chuyển nhượng, đồng thời phải trả chi phí hoặc chia sẻ phần trăm lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định cho bên nhượng quyền.

Với hình thức này, lợi ích đối với cả hai bên là hạn chế rủi ro, giảm chi phí kinh doanh và đầu tư; riêng bên nhượng quyền còn có thể mở rộng ảnh hưởng cũng như chiếm lĩnh thị phần nhanh chóng hơn. Những lợi ích lâu dài và hiệu quả đó khiến ngày càng có nhiều doanh nghiệp lựa chọn NQTH để phát triển thương hiệu của mình.

Theo khảo sát sơ bộ, tại Việt Nam hiện có hơn 70 hệ thống NQTH của cả các doanh nghiệp trong nước lẫn các thương hiệu nổi tiếng nước ngoài. Tiên phong trong lĩnh vực này là Café Trung Nguyên với hàng trăm các đại lý, cửa hàng, tiệm café,.. ở trong và ngoài nước.

Nhiều công ty lớn trong nước cũng mua lại thương hiệu nổi tiếng của nước ngoài để khai thác thị trường trong nước như Công ty Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall của tập đoàn Unilever Bestfood, tập đoàn Anco mua lại thương hiệu Nestle cho hai sản phẩm sữa tươi thanh trùng và sữa chua ăn liền, … Các thương hiệu lớn của thế giới cũng ào ạt “đổ bộ” vào Việt Nam thông qua NQTH như gà rán KFC, kem Carvel, tập đoàn mực in Cartridge World,…

Không nằm ngoài làn sóng NQTH, với đặc thù hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, Công ty Tư vấn Y dược quốc tế IMC cũng bắt đầu kế hoạch NQTH của mình, mà mở đầu là việc cho ra đời chuỗi cửa hàng chuyên về thực phẩm chức năng có tên gọi Lohha. Cửa hàng Lohha đầu tiên được khai trương tại 79 Núi Trúc (Hà Nội) năm 2007 vừa qua. Theo kế hoạch, 5 cửa hàng Lohha tương tự sắp ra đời tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh chính là những bước đi đầu tiên của IMC cho kế hoạch chiến lược này.

Và mục tiêu vươn tầm thế giới!

Sử dụng NQTH để mở rộng ra thị trường thế giới và vươn tới đẳng cấp quốc tế là con đường hoàn toàn khả thi cho các doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế đã có những công ty thành công trên con đường này và café Trung Nguyên là một điển hình - nhờ NQTH mà trở nên quen thuộc với người tiêu dùng trong nước và thế giới. Tất nhiên để đạt được thành công không dễ, bởi thị trường quốc tế đòi hỏi cao về chất lượng, khác hẳn với thị trường trong nước còn khá "dễ tính" của người tiêu dùng. Do vậy, chỉ doanh nghiệp nào hoạt động thực sự chuyên nghiệp mới có thể gia nhập thị trường quốc tế thông qua con đường này.

Nhìn qua các doanh nghiệp dược phẩm đang có xu hướng NQTH ra thế giới, IMC là công ty có nhiều tiềm năng nhờ phong cách phục vụ tận tình và chất lượng sản phẩm đã được kiểm định. Trong mỗi cửa hàng Lohha, IMC trang bị hệ thống webcam để khách hàng có thể nhận tư vấn trực tiếp từ các chuyên gia, đồng thời còn đào tạo nhân viên bài bản. Bên cạnh đó, IMC còn cung cấp dịch vụ điện thoại hỗ trợ người tiêu dùng để giải đáp các vấn đề về sức khỏe. Người tiêu dùng có thể nhận được sự tư vấn qua số điện thoại 1900 58 58 15.

Với cách thức hoạt động chuyên nghiệp này, IMC hy vọng sẽ phát triển mạnh trong thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường thế giới trong thời gian không xa

(24h)

Văn hóa tiếp thị: 1001 kiểu... cần xem lại!

Người thì đến tặng quà theo kiểu đòi nợ, người "chăm sóc khách hàng" theo trường phái... "lưu manh". Kẻ cư xử với nghệ thuật thậm vô văn hóa. Chuyện vẫn xảy ra hàng ngày!

Chuyện người cho

Buổi trưa, cả khu tập thể vắng lặng trong giấc ngủ trưa, người mẹ trẻ tranh thủ thư giãn vài phút sau một hồi đánh vật với đứa con quấy khóc, cuối cùng nó cũng chịu ngủ. Đột nhiên có tiếng gõ cửa dồn dập cùng tiếng nhốn nháo của một nhóm người. Đứa trẻ bị đánh thức lại khóc váng lên, người mẹ trẻ nhăn nhó bế con lên dỗ dành.

Nhóm người bên ngoài có vẻ thiếu kiên nhẫn bèn gọi toáng: "Bác ơi! Cô ơi! Anh chị ơi!... Ai ở trong nhà ra nhận quà nào!". Người mẹ ôm con chạy ra: “Có việc gì vậy?”.

Nhóm người mặc đồng phục tay cầm giấy bút lăm lăm, miệng nói liến thoắng, không để ý đến đứa trẻ đang khóc sa sả và gương mặt khó chịu của mẹ nó: “Chúng em ở công ty… đang có chương trình khuyến mãi sản phẩm, mời chị và gia đình dùng thử sản phẩm của bọn em”.

Hai mẹ con chưa kịp phản ứng, đội đồng phục lại tiếp tục bắn liên thanh: “Tên họ đầy đủ của chị là gì? Số điện thoại bao nhiêu? Nhà có mấy người? Đang dùng sản phẩm gì? Đã biết loại sản phẩm… của công ty chúng em chưa? Đây là sản phẩm tốt, có tính năng rất cao...”

Người mẹ hết kiên nhẫn, mặt mũi cau có, lạnh lùng: “Xin lỗi! gia đình tôi không dùng sản phẩm này, xin các bạn đi cho con tôi ngủ”. Đội đồng phục dường như vẫn không để ý, tiếp tục bắn liên thanh át tiếng khóc trẻ con, cố dúi vào tay người mẹ gói quà bằng nửa hộp diêm: “Bọn em có chút quà mời chị dùng thử, chị ký nhận vào đây cho em…”.

“Xin lỗi! Tôi không cần quà, đừng làm phiền tôi nữa!” Người mẹ gắt lên, cửa đóng sập lại. Bụp! Món quà được ném vào nhà qua cửa sổ, sượt qua má đứa trẻ. Mặt mẹ đỏ bừng, thêm một nhãn hàng xuất hiện trong danh sách chị tẩy chay.

…

Chuông cửa vang lên dồn dập. “Các anh tìm ai?” “Chị mở cửa cho chúng tôi vào nhà!” “Xin lỗi! Các anh là ai?” “Chị cứ mở cửa cho chúng tôi…” “Gia đình tôi không biết các anh, nếu không có việc gì, mời các anh đi cho!”

“Chúng tôi là nhân viên bảo dưỡng bếp ga, chị mở cửa cho chúng tôi kiểm tra bếp!” “Bếp nhà tôi mới mua, không có vấn đề gì cần bảo dưỡng cả, mời các anh đi!” “Không được! Chúng tôi phải kiểm tra độ an toàn của bếp. Chị mở cửa ra!” “Các anh là người ở đâu, công ty hay cấp có thẩm quyền nào, cho tôi xem giấy tờ?” “Chúng tôi ở cửa hàng ga X…” “Nhà tôi vẫn dùng ga cửa hàng Y… thôi mời anh đi!” “Không được! Ga của cửa hàng đấy không tốt, chị phải để chúng tôi vào kiểm tra!” “Các anh đi hay tôi gọi công an phường?”. Cửa đóng.

Tại một ngôi nhà gần đó. “Chúng cháu chào bác! Chúng cháu là nhân viên bảo dưỡng bếp ga, đến kiểm tra bếp miễn phí cho gia đình” “Quý hóa quá! Các anh vào đây!” “Bác dùng bếp loại gì? … loại này không tốt, bác phải dùng loại…, mua ở cửa hàng… Bình ga nhà bác màu gì? Bác không nên dùng bình màu nhũ, nên dùng màu xanh… Thôi thế bác nhé, chào bác!” “Ơ, thế các anh không bảo dưỡng bếp à?” Thôi bác ạ, có gì bác gọi đến số điện thoại này nhé!” “Số điện thoại của các anh đấy à, sao dán khắp nhà tôi thế này? Thế số cũ đâu mất rồi?” “Chúng cháu bóc đi rồi bác ạ, lần sau bác gọi số mới này nhé, chào bác!”

Chuyện người nhận

Tại một ngã tư, dòng người chờ đèn đỏ đông nghịt. Một nhóm thanh niên hồ hởi len lỏi giữa dòng người, miệng nhanh nhảu cười nói không ngớt: “Cháu chào chú, em chào anh… chúng em là sinh viên trường… sắp tới chúng em sẽ kết hợp với câu lạc bộ… tổ chức một chương trình ca nhạc từ thiện, xin gửi anh chị cặp vé tham gia chương trình của chúng em”.

Miệng nói, các cô cậu sinh viên vừa liến thoắng dúi vào tay những người đi đường cặp vé làm từ giấy photocopy có ngày giờ địa điểm diễn rất hồ hởi. Chỉ có điều, cứ khoảng 10 cặp vé được đưa ra, lại có đến 5 cặp… bị ném ngay xuống đất hoặc vo viên nhàu nhĩ ngay trước mặt các nhà tổ chức trẻ.

Những công dân thành phố quá bận rộn, họ đâu có thì giờ quan tâm đến những kiểu văn nghệ cây nhà lá vườn sinh viên, cũng như chẳng buồn giữ cặp vé làm bằng giấy photocopy ấy làm gì, ném đi cho đỡ bận tay.

Thế nhưng không nản lòng, nhóm sinh viên vẫn hồ hởi tiếp thị, tặng vé, ai không cầm thì vé được nhét vào giỏ, khung xe. Người cho cứ cho, người vứt cứ vứt. Sau vài tiếng cả một ngã tư đường trắng xóa giấy. Cách đó một đoạn, người lao công đang quét rác…

...

Một đoàn nghệ thuật đỏ đèn diễn một vở không mới, không ăn khách lắm, nhưng cần diễn đủ chỉ tiêu.

Các nghệ sĩ trong đoàn được giao nhiệm vụ phân phối giấy mời, sao cho buổi diễn được đông đảo. Vé mời, ai cũng xin bằng được, được càng nhiều càng tốt. Các nghệ sĩ cũng thở phào vì giải quyết xong nhiệm vụ một cách nhanh chóng.

Đã quá giờ mở màn, khán giả vẫn lèo tèo dù lượng vé mời phát ra khá lớn. Nhiều người xin chục vé đi được hai vợ chồng. Những người khác xin vé chỉ vì “xin được thì cứ xin”, rồi ném vào thùng rác. Đêm diễn vắng vẻ, cả nghệ sĩ và những người muốn xem thực sự ngậm ngùi…

(VietnamNet)

Tạo mối quan hệ nơi công sở

Công việc mới với nhiều điều mới mẻ và thú vị, nơi làm việc cũng như những người đồng nghiệp mới khiến bạn cảm thấy hồi hộp xen lẫn một chút tò mò. Bạn muốn nhanh chóng hoà nhập, thân thiết và tạo được sự tín nhiệm với mọi người trong công ty. Dưới đây là những bí kíp giúp bạn được đồng nghiệp mới tin tưởng và quý mến.

Những điều nên:

- Luôn tỏ ra thân thiện với đồng nghiệp xung quanh thậm chí khi bạn cảm thấy mệt mỏi và căng thẳng trong công việc. Mọi người sẽ cho rằng bạn là một đồng nghiệp dễ tính, đáng yêu.

- Chủ động làm quen với đồng nghiệp. Hãy bắt chuyện với anh/cô ta bằng những câu chuyện về các chương trình truyền hình: “Tối qua bạn có xem chương trình phim truyện cuối tuần không?” hay nói chuyện về các sự kiện thể thao. Các câu chuyện bạn nói với đồng nghiệp nên thân mật và cá nhân một chút.

- Nhờ đồng nghiệp mới giới thiệu về các nơi uống cà phê, ăn sáng, ăn trưa và mua đồ ở gần công ty.
Như vậy, đồng nghiệp sẽ nghĩ bạn là một người hoà đồng với mọi người. Đây cũng là cơ hội tốt để bạn mời anh/cô ta đi ăn sáng hoặc ăn trưa, bạn và đồng nghiệp sẽ trở nên thân thiết với nhau hơn.

- Hãy tạo các cơ hội cho đồng nghiệp xung quanh gần gũi bạn dần dần. Có như vậy, đồng nghiệp cảm thấy thoải mái, tự nhiên khi tiếp xúc với bạn.

- Mang đồ ăn mời đồng nghiệp mới thưởng thức trong bữa ăn trưa: bánh nướng, bánh quy hoặc hoa quả tươi… Bạn sẽ tạo được sự thú vị và ấm cúng trong bữa ăn, gần gũi hơn với đồng nghiệp.

- Nhiệt tình với đồng nghiệp khi họ cần sự giúp đỡ của bạn. Nếu bạn nhiệt tình với đồng nghiệp, bạn sẽ không bao giờ bị thiệt, họ sẽ sẵn sàng giúp bạn khi bạn gặp khó khăn.

Những điều không nên:

- Nói leo vào các câu chuyện mà đồng nghiệp đang nói với nhau. Nếu bạn làm như vậy, chắc chắn bạn sẽ không bao giờ được đồng nghiệp quý và tin tưởng.

- Tọc mạch, tò mò hỏi về mọi chuyện riêng tư của đồng nghiệp A, đồng nghiệp B. Đồng nghiệp sẽ nghĩ rằng bạn là một người hay “buôn” chuyện linh tinh và sẽ dè chừng bạn trong mọi công việc.

- So sánh mọi điều ở công ty mới với nơi làm việc cũ (Ví dụ: Ở chỗ làm trước, chúng tôi thường làm việc theo cách này, cách kia…). Bạn sẽ khiến cho đồng nghiệp cảm thấy khó chịu và tự ái với bạn.

- Cho đồng nghiệp xem ảnh của bạn chụp với bạn bè, các hoạt động ngoại khoá, pic nic của bạn... Khi bạn thực sự thân thiết với đồng nghiệp hơn thì hãy làm công việc này.

- Mời mọi người tham gia mạng xã hội online của bạn (như MySpace, Linkedln hoặc Plaxo, Yahoo
360…). Mạng trực tuyến này chỉ dành cho những người mà bạn và họ đã có sự quen biết từ lâu, chứ không phải là đồng nghiệp bạn mới quen biết.

(Theo Acomm)

Làm thế nào để mở rộng thành công thương hiệu của bạn

Hiểu được cách người tiêu dùng đánh giá việc mở rộng thương hiệu có phù hợp với thương hiệu cốt lõi hay không chính là chìa khóa dẫn tới thành công của một thương hiệu mở rộng. Thế nhưng điều đó thật không dễ, bởi tiêu chuẩn “phù hợp” của người tiêu dùng đối với việc mở rộng thương hiệu thường khá nghèo nàn.

Và đây là một vài yếu tố cần được xem xét và quá trình thực hiện như sau:

Vì sao cần mở rộng thương hiệu?

Mở rộng thương hiệu gần như là dựa vào tài sản một thương hiệu để bán sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới, chẳng hạn như quần áo chơi gôn Nike, giày Oakley, máy quay kỹ thuật số Sony và quần áo Evian…

Khi theo đuổi chiến lược mở rộng thương hiệu, cho dù có được những lợi ích trước mắt như tận dụng tài sản thương hiệu, mức độ tăng trưởng kinh doanh và kết hợp các đặc tính cốt lõi của thương hiệu, nhưng cũng có thể có những mặt trái của nó.

Đặc biệt là khi thương hiệu mở rộng không phù hợp với thương hiệu cốt lõi thì ngược lại, thương hiệu cốt lõi không những không mang lại những giá trị cho thương hiệu mới mà còn bị loãng đi hoặc thương hiệu cốt lõi sẽ bị gắn chặt với những thuộc tính xấu.

Yếu tố chính để mở rộng thành công thương hiệu là sự phù hợp/đồng dạng với thương hiệu chính. Và dù sao thì việc các nhà quản lý thương hiệu sử dụng các khái niệm của thương hiệu chính làm chuẩn để ra quyết định liệu thương hiệu mới có khả năng phù hợp hay không là điều cần thiết.

Thế nhưng, điều này hoàn toàn trái ngược đối với nhận thức của khách hàng. Đối với các vấn đề phức tạp thế này, các nhà quản lý dường như chưa hiểu đúng hoặc chưa đánh giá đúng các tiêu chuẩn đánh giá của người tiêu dùng và các mong muốn của họ về khả năng phù hợp của thương hiệu mở rộng.

Vậy điều gì là thật sự quan trọng đối với người tiêu dùng?

Khi đánh giá sự phù hợp của thương hiệu mở rộng, có 4 điều mà người tiêu dùng thường quan tâm để xác định thương hiệu mở rộng có phù hợp với thương hiệu chính hay không:

· Sự phù hợp: là phạm vi những thuộc tính của thương hiệu chính phù hợp hoặc đóng vai trò quan trọng với dãy thương hiệu mở rộng. Lấy ví dụ, chẳng hạn thuộc tính của Starbucks rõ ràng có liên qua đến việc bán cà phê phin, nhưng lại không phù hợp để bán các thiết bị nhà bếp như lò vi ba hay tủ lạnh. Thuộc tính của Coca Cola có liên quan đến việc bán các thức uống nhẹ hoặc soda nhưng lại không phù hợp để bán các loại nước trái cây như nước cam ép.

· Sự thừa nhận: là sự mở rộng thương hiệu mà khách hàng có thể hiểu được một cách logic vì sao thương hiệu này cần được mở rộng dưới sự kiểm soát của thương hiệu chính. Chẳng hạn nếu thương hiệu chính là McDonalds thì khách hàng dễ dàng hiểu được một cách logic vì sao McDonalds lại mở rộng thương hiệu sang lĩnh vực nhà hàng, nhưng thật khó hiểu nếu McDonalds mở sang lĩnh vực bán rau quả tươi.

Nếu thương hiệu chính là Nike thì khách hàng có thể hiểu được vì sao Nike mở rộng thương hiệu sang lĩnh vực quần áo chơi golf, nhưng thật khó hiểu nếu Nike chuyển hướng sang lĩnh vực quần áo thời trang.

· Sự tin cậy: là những thuộc tính đáng tin cậy của thương hiệu chính được áp dụng trên các sản phẩm của thương hiệu mở rộng. Chẳng hạn như: các thuộc tính của thương chính là Sony sẽ đáng tin cậy và sẽ được chấp nhận nếu Sony mở rộng thương hiệu sang máy tính xách tay và máy quay kỹ thuật số, mặc dù Sony khó được chấp nhận nếu mở rộng sang quần áo thể thao.

Nếu nhãn chính là Budweiser thì thương hiệu mở rộng sẽ có những thuộc tính thừa hưởng rất đáng tin cậy và sẽ được chấp nhận nếu mở rộng sang thị trường bia, mặc dù sẽ khó chấp nhận nếu Budweiser mở rộng sang thị trường rượu.

· Tính chuyển đổi: là khả năng truyền đạt những kỹ năng và kinh nghiệm của thương hiệu chính sang thương hiệu mở rộng. Chẳng hạn: những kỹ năng và kinh nghiệm của thương hiệu British Airway sẽ dễ dàng chuyển sang các lĩnh vực khác của ngành vận tải hàng không như các chuyến bay nội địa và chuyến bay giá rẻ, hoặc thương hiệu American Express sẽ dễ dàng chuyển các kỹ năng và kinh nghiệm sang lĩnh vực dịch vụ ngoại hối hoặc bảo hiểm du lịch, nhưng rất khó để chuyển đổi sang ngành khác như cho thuê xe hơi.

Một yếu tố không kém phần quan trọng khi khách hàng đánh giá về một thương hiệu mở rộng là quá trình xây dựng. Tuy nhiên, xây dựng trên nền tảng rất quan trọng, nó giúp khách hàng hiểu được một phần nào đó về sự phù hợp của thương hiệu mở rộng.

Bằng cách nào để kiểm soát một thương hiệu mở rộng

Dưới đây là quy trình 5 bước được đề nghị:

1. Nghiên cứu khởi đầu: nghiên cứu và sơ đồ hóa các thuộc tính của thương hiệu chính bằng cách sử dụng kỹ thuật nghiên cứu khám phá không cấu trúc để suy ra cấu trúc thuộc tính thương hiệu chính mà khách hàng của thương hiệu này mong đợi.

2. Triển khai nghiên cứu khởi đầu: sử dụng kết quả nghiên cứu khởi đầu để phát triển và thảo luận theo nhóm các ý tưởng cho thương hiệu mở rộng. Với các đề nghị trên, các nhà quản lý có thể xem xét chúng phù hợp/không phù hợp để mở rộng dựa trên thương hiệu chính.

3. Đầu tư cho sự phù hợp: nghiên cứu và đánh giá ý kiến của nhóm khách hàng chính về sự phù hợp của thương hiệu mở rộng đối với thương hiệu chính. Hãy chắc chắn rằng mẫu lấy được là đại diện cho nhóm khách hàng sẽ mua sản phẩm mở rộng.

4. Lựa chọn sự mở rộng: mở rộng thương hiệu với các nghiên cứu nhắm vào mức độ phù hợp cao nhất của thương hiệu chính đối với thương hiệu mở rộng. Nếu bạn muốn kiểm tra xem thương hiệu nào kém phù hợp hơn so với thương hiệu chính, hãy nhận dạng cấu trúc nào ít phù hợp và sau đó giấu nó dưới dạng quảng cáo, tiếp thị hoặc tăng mức độ phù hợp lên.

5. Kiểm soát sự mở rộng thương hiệu: hãy chắc chắn rằng thương hiệu đã được sơ đồ hóa sau khi thương hiệu mở rộng được nhận dạng rằng có cơ hội tốt tồn tại cùng với thương hiệu chính.

(marketingprofs)

Vai trò của giám đốc khi nền kinh tế bất ổn

Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, các giám đốc cần duy trì sự tập trung vào nền tảng căn bản của một công ty: tình trạng kinh doanh, quản lý và khả năng thanh khoản.

Trong giai đoạn nền kinh tế bất ổn như hiện nay, các giám đốc có thể kinh ngạc trước sự thay đổi vận mệnh nhanh chóng của công ty. Công ty có thể rơi vào tình trạng khó khăn mà ban giám đốc không có bất kỳ sai lầm nào trong điều hành, quản lý. Điều tối quan trọng trong những trường hợp như thế này là các giám đốc phải ghi nhớ rằng thậm chí trong giai đoạn khó khăn nhất, nền tảng cơ bản của vai trò giám đốc vẫn cần phải tiếp tục được áp dụng: Các giám đốc phải chịu trách nhiệm giám sát công việc kinh doanh của công ty.

Mặc dù hầu hết các giám đốc đều hiểu và biết, như những khẩu hiệu hướng đạo sinh, thì chúng ta vẫn cần phải nhắc lại những điểm căn bản này: Nó chính là trách nhiệm của giám đốc trong việc giám sát các hoạt động của công ty và đó là công việc điều hành công ty hoạt động từng ngày. Trong giai đoạn thị trường bất ổn, có ba lĩnh vực chính nói chung mà các giám đốc cần phải tập trung chú ý: Tình trạng kinh doanh, chất lượng và chiều sâu quản lý (bao gồm cả kế hoạch kế nhiệm), và khả năng thanh khoản của công ty.

Rà soát mô hình kinh doanh của công ty

Chú ý một cách cẩn trọng vào tình trạng kinh doanh tổng thể của công ty là trọng tâm trách nhiệm của một giám đốc. Trong quá trình thích ứng với những điều kiện kinh tế đang thay đổi, giám đốc nên đánh giá khả năng chống chịu của mô hình kinh doanh mà công ty đang có. Ví dụ, sự sụp đổ của thị trường cho vay dưới chuẩn năm 2007 của Hoa Kỳ đã gây ra những tổn thất không nhỏ - một số tổn thất trong đó có thể dự báo được nhưng phần đa là không thể - đối với nhiều công ty thuộc các ngành công nghiệp khác nhau, và các tổn thất về mặt tài chính có thể xảy ra mà không được cảnh báo trước.

Tuy nhiên, nếu ban quản trị của một công ty có thể nhận thức được những rủi ro tiềm tàng phát sinh từ những điều kiện thị trường đang thay đổi và sẵn sàng điều chỉnh mô hình cũng như chiến lược kinh doanh của công ty thích ứng với những thay đổi này, họ có thể giảm thiểu được tổn thất nếu khủng hoảng xảy ra hoặc cao hơn còn có thể chặn đứng tình trạng khủng hoảng tiềm tàng.

Tương tự như vậy, khi các điều kiện kinh tế thay đổi, điều quan trọng là hội đồng quản trị phải đảm bảo rằng công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý có đủ khả năng và sẵn sàng làm hạ nhiệt sức nóng của cuộc khủng hoảng. Năng lực và các phẩm chất của ban quản lý cần phải được đánh giá lại về mặt kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, lòng tận tâm, khả năng lãnh đạo, và chiều sâu. Hơn thế nữa, hội đồng quản trị cần phải đảm bảo rằng CEO của họ hiểu rõ anh ta đang nhận được sự ủng hộ của toàn thể hội đồng quản trị cho định hướng chiến lược của công ty nếu các điều kiện kinh tế diễn biến theo chiều hướng xấu đi, hoặc giám đốc cần phải trình bày những mối quan ngại của anh ta nếu có bất kỳ quan điểm nào khác biệt về định hướng chiến lược của công ty.

Một phần quan trọng trong toàn bộ quá trình này đó là cần phải đảm bảo rằng hội đồng quản trị thường xuyên được nghe các báo cáo trực tiếp từ phía CEO, từ đó toàn thể ban quản lý mới có đủ tự tin trong các quyết định chiến lược. Đây cũng là phần quan trọng trong quy trình kế hoạch kế nhiệm của hội đồng quản trị. Những vấn đề này cần phải được thảo luận trong suốt nhiệm kỳ của CEO bằng cách luôn đưa nó vào chương trình nghị sự trong mỗi cuộc họp của hội đồng quản trị.

Chăm sóc công ty

Khi giám đốc tự cảm thấy hài lòng rằng mô hình kinh doanh và chiến lược của CEO là hợp lý, và đội ngũ quản lý hiện thời có đủ khả năng quản lý hiệu quả tình trạng hiện tại của công ty, thì giám đốc vẫn cần phải chắc chắn rằng họ hiểu rõ những nhân tố quan trọng tạo dựng nên kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Các giám đốc cần hiểu nguồn doanh thu của công ty có thể phản ứng như thế nào với những điều kiện đang thay đổi trong nền kinh tế nói chung và trong ngành công nghiệp của họ nói riêng.

Ví dụ như giám đốc cần phải có hiểu biết tổng thể nền tảng khách hàng của công ty và liệu nó có đang thay đổi theo chiều hướng khả quan hay không. Các giám đốc cũng cần phải có được sự hiểu biết tổng thể về chi phí hoạt động của công ty, bao gồm cả nhân công và hàng hoá đã bán cũng như hàng hoá đang bán, các chi phí quản lý. Các giám đốc nên có một cái nhìn tổng quan về vị thế thị trường và tài chính của công ty để có thể đưa ra được phương sách quản lý đúng đắn trước những rủi ro tiềm tàng trong quá trình hoạt động phụ thuộc vào những bối cảnh kinh tế khác nhau.

Các thành viên trong hội đồng quản trị cần phải tập trung sự chú ý vào khả năng thanh khoản của công ty. Vấn đề này là đặc biệt quan trọng trong môi trường thị trường ngày nay. Hiễu rõ về dòng tiền mặt của công ty và các sắp xếp tín dụng là tối quan trọng. Các giám đốc cần nhận thức được liệu công việc kinh doanh của công ty có phát sinh nhu cầu thời vụ tiền mặt hay không và phải đảm bảo rằng trong thời điểm công ty có nhu cầu tiền mặt lớn nhất, công ty vẫn có đủ khả năng tiếp cận với nguồn vốn để đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động kinh doanh. Ban quản lý cần hiểu rõ điều gì sẽ xảy ra nếu dòng tiền mặt không đủ mạnh như dự đoán. Và giám đốc nên tự đặt ra câu hỏi rằng nếu một ngành kinh doanh suy thoái đồng thời trong giai đoạn có nhu cầu tiền mặt cao nhất, thì khả năng thanh khoản của công ty sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng như thế nào?

Khả năng thanh khoản là điểm cốt lõi trong bối cảnh sáp nhập và mua lại. Sự thất bại trong quá trình mua lại công ty bán lẻ giầy dép Genesco trước đối thủ cạnh tranh nhẹ ký hơn rất nhiều Finish Line chính là lời cảnh báo. Finish Line cố gắng mua lại Genesco bằng một giao dịch mua bán được hỗ trợ tài chính cao. Giao dịch không có điều kiện tài chính, nhưng cam kết tài chính của Finish Line phụ thuộc vào khả năng thanh toán của công ty sáp nhập. Mặc dù giao dịch chiến lược có vẻ như chắc chắn sẽ kết thúc khi bị phanh phui, từ lâu nó đã không còn là trường hợp khi mà do tình trạng tụt dốc đột ngột của ngành kinh doanh, khả năng thanh toán của công ty sáp nhập bị nghi ngờ.

Trong bối cảnh sáp nhập và mua lại, các giám đốc nên cẩn trọng trong việc kiểm tra khả năng thanh khoản và các rủi ro về khả năng thanh toán, đặc biệt là trong những giao dịch mua bán có hỗ trợ tài chính cao – là những giao dịch mà hoạt động tài chính đang gặp rủi ro - và xem xét ảnh hưởng mà công ty có thể gặp phải nếu giao dịch đó bị phanh phui, không được thực hiện thành công.

Các giám đốc cần luôn luôn quan tâm tới kế hoạch kế nhiệm, chính môi trường kinh tế đầy thách thức làm tăng tầm quan trọng của kế hoạch này. Nếu một công ty trải qua giai đoạn suy thoái cùng lúc CEO (hoặc một thành viên quan trọng khác của ban quản lý) xin từ chức mà không có một người kế nhiệm rõ ràng, đủ khả năng, chắc chắn hội đồng quản trị và cả công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó có hiệu quả với những thách thức mà công ty đang phải đối mặt.

Đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin đầy đủ

Hệ thống báo cáo và cập nhật thông tin tự động là kẻ thù của trách nhiệm pháp lý. Mức độ thận trọng đòi hỏi sự thay đổi ở người giám đốc, phụ thuộc vào tình trạng cụ thể mà công ty đang phải đối mặt. Các giám đốc cần phải lưu tâm tới các điều kiện của thị trường và suy nghĩ thấu đáo về cách thức các xu hướng hay các sự kiện ảnh hưởng tới chiến lược và khả năng kinh doanh của công ty. Chỉ cần các giám đốc hành động trên cơ sở nắm bắt thông tin đầy đủ, tự tin, và theo cách khiến họ tin tưởng rằng lợi ích cao nhất của công ty luôn được đảm bảo, thì các quyết định kinh doanh của họ sẽ nhận được sự bảo hộ từ phía luật pháp.

Các giám đốc chủ động tìm kiếm thông tin để được cung cấp thông tin đầy đủ - đó chính là nguyên lý cốt lõi của trách nhiệm chăm sóc công ty. Để được cung cấp thông tin đầy đủ, các giám đốc phải quan tâm đúng mức tới những tài liệu có liên quan, thực sự suy ngẫm, cân nhắc kỹ càng trước khi đưa ra quyết định. Một sự thiếu quan tâm đối với công ty – cho dù đó là việc cố ý đưa ra quyết định khi chưa thu thập đầy đủ thông tin và cân nhắc kỹ càng hay thông qua việc bỏ qua có hệ thống một rủi ro đã được biết đến – sẽ không thể thỏa mãn yêu cầu hành động trung thực và dựa trên nền tảng được cung cấp đầy đủ thông tin đối với một giám đốc.

Trách nhiệm của các giám đốc là phải đòi hỏi được cung cấp thông tin họ cần để biến mình thành người đưa ra quyết định dựa trên thông tin đầy đủ, và đồng thời cũng chính là nghĩa vụ của nhóm quản lý phải cung cấp đầy đủ thông tin cho giám đốc. Ngược lại, các giám đốc được quyền dựa vào những thành viên trong hội đồng quản lý và các chuyên gia khác trong quá trình đưa ra quyết định. Hơn thế nữa, các giám đốc không nên ngần ngại tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn xem thông tin họ được cung cấp là đủ để ra quyết định hay chưa.

Bảo hiểm trách nhiệm pháp lý

Trong môi trường tranh chấp, kiện tụng rất dễ xảy ra như hiện nay, các công ty cần phải đảm bảo có sự chuẩn bị sắp xếp bồi thường hợp lý và thường xuyên cập nhật dành cho các thành viên trong hội đồng quản trị và phải đảm bảo rằng công ty đã mua bảo hiểm trách nhiệm pháp lý cho các cán bộ và giám đốc đầy đủ.

Những sự sắp xếp này cần phải được rà soát thường xuyên nhằm đảm bảo rằng các giám đốc được bảo hiểm đầy đủ trước những rủi ro trách nhiệm pháp lý cá nhân cho những hành động của họ với tư cách là giám đốc. Mặc dù bảo hiểm trách nhiệm pháp lý cho cán bộ và giám đốc ngày càng đắt, nhưng chúng bao gồm bảo hiểm trong hầu hết các trường hợp và các công ty nên mua loại bảo hiểm này. Những hạn chế và ngoại lệ trong gói bảo hiểm cần phải được nghiên cứu cẩn thận, qua đó các giám đốc hiểu rõ họ chỗ nào họ được bảo hiểm và chỗ nào không.

Thêm vào đó, các giám đốc nên cân nhắc tác động của sự phá sản của công ty trong phạm vi hiệu lực của bảo hiểm.

Quản lý chủ động

Quản lý là sự theo đuổi một cách chủ động. Các giám đốc nên định kỳ thấy hài lòng rằng công ty đang theo đuổi một định hướng chiến lược đúng đắn, rằng công việc kinh doanh và khả năng thanh khoản của công ty là ổn định và công việc quản lý đang được chuẩn bị để đối phó với những sự kiện bất ngờ xảy ra trong ngành công nghiệp nói riêng và trong cả nền kinh tế nói chung. Nếu không có dấu hiệu của tình trạng suy thoái sắp xảy ra đối với một công ty, thì không cần thiết phải có những cuộc họp hội đồng bất thường hay tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia bên ngoài công ty chỉ đơn giản là vì các điều kiện kinh tế đang không ổn định.

Các giám đốc có thể yêu cầu được cung cấp thông tin từ các cuộc họp hội đồng quản trị và đưa ra ý kiến cho các CEO hay các thành viên khác trong hội đồng quản trị một cách hợp lý. Trong môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, các giám đốc cần luôn chủ động trong quá trình thực thi trách nhiệm quản lý của họ.

David A. Katz
Business Week
Mai Hương dịch

Gừng càng già càng cay: Tại sao các thương hiệu vẫn đứng vững trước sự thử thách của thời gian

Có thể bạn nghĩ Coca-cola, GE và IBM là những thương hiệu nổi tiếng có từ rất lâu đời. Dù đã trải qua nhiều biến chuyển lớn trong việc phục vụ người tiêu dùng, thay đổi môi trường kinh doanh và trong quá trình phát triển của ngành tiếp thị từ in ấn đến điện tử và các phương tiện tương tác khác, ba thương hiệu này không chỉ tồn tại suốt cả một thế kỉ mà chúng còn giữ vị trí hàng đầu trong cuộc cạnh tranh toàn cầu của mình.


Bằng cách này hay cách khác, nhờ kết hợp giữa tổ chức và kỷ luật, sáng tạo và liều lĩnh, những thương hiệu này đã thành công ở những lĩnh vực mà các công ty khác thất bại.

Tuy Coke, GE và IBM hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau nhưng chúng vẫn có nhiều điểm chung làm bằng chứng cho sự bền vững của chúng.

Sự đổi mới

Mỗi một thương hiệu đều được sinh ra từ một sản phẩm mới phát minh. Coca-cola là sản phẩm nước giải khát độc nhất được tạo ra bởi một dược sĩ. GE ra đời từ phát minh bóng đèn tròn cao áp của Thomas Edison. Còn IBM là một phần kết quả của công ty ghi âm đầu tiên trên thế giới.

Tuy cũng có nhiều thương hiệu khác được sinh ra từ những sản phẩm độc nhất nhưng những thương hiệu này đã tự phân biệt bản thân bằng cách liên tục đổi mới trong suốt quá trình kinh doanh của mình.

Coca-cola đã chế ra một loại chai đặc biệt, tạo ra hộp đựng 6 lon nước và là nhà phát minh hàng đầu trong kĩ thuật tiếp thị sản phẩm. Trước đây, GE có một phòng thí nghiệm mà giờ đây được gọi là Phòng nghiên cứu toàn cầu GE, nó đã giúp GE tích lũy được hàng ngàn bằng sáng chế và đoạt hai giải Nobel. IBM là một nhà máy điện công nghệ thông tin, tiên phong trong lĩnh vực máy tính có sử dụng phần mềm thay đổi được; GE đã cho ra đời máy vi tính đầu tiên rất thành công và dẫn đầu cuộc cách mạng thương mại điện tử.

Tính đa dạng

Coca-cola vốn khởi đầu với một sản phẩm độc nhất nhưng ngày nay, công ty đã bán được hơn 400 thương hiệu trên 200 quốc gia. Coca-cola có được bốn trong năm thương hiệu nước giải khát không chứa cồn hàng đầu thế giới cũng như nước lọc, nước ép trái cây, trà, cà phê và nước tăng lực.

GE có 6 công ty khác nhau và bán các sản phẩm lẫn dịch vụ của mình ở hơn 100 quốc gia. GE Industrial (Công nghiệp) bán các sản phẩm tiêu dùng và công nghiệp, các loại nhựa dẻo, các dịch vụ trang thiết bị và bảo mật. Sản phẩm của GE Healthcare (Y tế) bao gồm chụp hình chẩn đoán và hệ thống phòng khám. GE Infrastructure (Cơ sở hạ tầng) gốm có năng lượng, hàng không, vận tải và kĩ thuật xử lý dữ liệu. GE Commercial Finance (Tài chính thương mại) quản lý các dịch vụ tài chính công ty và bất động sản. GE Money (Tiền tệ) cung cấp dịch vụ tài chính tiêu dùng. NBC Universal sản xuất và phân phối phim điện ảnh và truyền hình.

Còn IBM nay đã vươn xa hơn những ngày đầu khi sản xuất máy móc cung cấp đầy đủ các giải pháp thương mại hợp nhất gồm có phần cứng và phần mềm, lập nên mạng lưới sản phẩm, dịch vụ và công nghệ. Nhờ có được những công ty như Lotus, Tivoli và Rational cũng như đơn vị tư vấn thương mại toàn cầu PriceWaterhouseCooper, IBM đã mở rộng sản phẩm của mình và không ngừng sáng tạo, đa dạng hóa trong tình hình kinh doanh biến đổi rất nhanh này.

Ban lãnh đạo

Đằng sau mỗi câu chuyện của những thương hiệu lớn này cũng là câu chuyện của một hay nhiều nhà lãnh đạo rất nhạy bén trong việc đưa thương hiệu lên cao. Coca-cola nói có lẽ không ai trong công ty có sức ảnh hưởng lớn hơn Robert Woodruff được. Woodruff trở thành chủ tịch năm 1923. Theo Coca-cola, chính tài tiếp thị của ông đã dẫn đến sự mở rộng công ty ở nước ngoài, sự hiện diện của Coca-cola tại Olympics 1928 và hàng loạt đổi mới trong bao bì và phân phối.

Trong khi Thomas Edison là một trong những nhà lãnh đạo tài ba của GE thì rất nhiều người sẽ công nhận rằng chính nhiệm kì 20 năm của Jack Welch đã biến GE thành một siêu công ty như hiện nay. Thông qua việc tổ chức hợp lý hóa các hoạt động, giành được nhiều công ty mới và đảm bảo được mỗi công ty dưới ô dù của GE là một trong những công ty thành công nhất trong lĩnh vực kinh doanh của riêng mình, Welch đã giúp công ty mở rộng một cách đột ngột. Thu nhập của công ty từ khoảng 27 triệu đôla trước khi ông ấy nhậm chức đã tăng lên gần 130 tỉ đôla đến khi Welch ra đi.

Một phiên bản y chang Jack Welch của IBM chính là Lou Gertner. Gerstner gia nhập IBM với tư cách là người lãnh đạo không trực thuộc công ty vào năm 1993, khi IBM đang phải vật lộn với việc không có giám đốc và giảm lợi nhuận. Tuy gây xôn xao dư luận nhưng Gerstner đã quyết định duy trì cấu trúc thống nhất của công ty hơn là chia nhỏ nó ra thành nhiều công ty độc lập. Ông được tín nhiệm vì đã tái sáng lập IBM cũng như làm sống lại thương hiệu của nó.

Khả năng phục hồi

Những thương hiệu lớn có thể mắc sai lầm lớn nhưng chúng vẫn có khả năng kiểm điểm lại bản thân, tiếp tục cầm lái và tiến về phía trước. Coca-cola, GE và IBM tất cả đều vấp phải một sai lầm nào đó nhưng họ vẫn không ngừng gặt hái thành công.

Ví dụ như một trong những thương hiệu lừng danh nhất mà giờ là thương hiệu ngớ ngẩn nhất là “New Coke” ra đời năm 1985. Ban điều hành của Coca-cola đã quyết định cập nhật lại sản phẩm Coca-cola, thay đổi công thức bí mật đã có cách đây một thế kỷ. Tuy nhiên phản ứng tiêu cực cùng tiếng la ó phản đối của công chúng đã giết chết New Coke. Chỉ 3 tháng sau ngày ra mắt New Coke, Coca-cola đã nhận lỗi và đem Coke nguyên thủy quay trở lại dưới cái tên “Coca-cola cổ điển”.

Công thức gốc này dần dần trở thành thương hiệu được ưa chuộng một lần nữa và Coca-cola lại tiếp tục quảng cáo nó. Năm 1994, theo Constance Hays trong quyển sách The Real Thing của cô ấy, Coke đang theo đuổi những quan niệm được xem như “một bức tranh phong cảnh 360 độ của Coke”, trong đó các quảng cáo, sản phẩm và máy bán hàng tự động của Coke đã khẳng định bản thân ở mọi nơi mà người ta nhìn thấy, nó đã khiến bạn phải mua một lon Coke dù bạn không hề biết đó là thứ bạn muốn mua.

Coca-cola, GE và IBM đã thu lợi nhuận từ sự đổi mới, tính đa dạng, ban lãnh đạo và khả năng phục hồi. Chính những yếu tố này mà thậm chí sau 100 năm nữa, họ vẫn đứng vững với tự cách là những thương hiệu có giá trị khắp toàn cầu. Nếu họ vẫn giữ vững mục tiêu và tính kiên định của mình thì những thương hiệu nổi tiếng này sẽ luôn tồn tại trong danh sách thương hiệu trong một thời gian dài sắp tới.

(brandchannel)