IBM và mô hình doanh nghiệp mới

Theo các nhà phân tích, IBM là ví dụ sáng chói về một loại hình doanh nghiệp mới: tập đoàn toàn cầu thời hậu đa quốc gia (the postmutinational global corporation).


Ngay từ ngày đầu thành lập, năm 1924, tập đoàn IBM (Mỹ) đã muốn bán sản phẩm ra khắp thế giới nên mới lấy cái tên đầy khát vọng là Tập đoàn Máy Kinh doanh Quốc tế (International Business Machines Corporation).

Và trong nhiều thập niên qua, IBM là một công ty đa quốc gia có gốc rễ sâu ở các thị trường ngoài nước Mỹ, chủ yếu là ở các nước phát triển tại châu Âu và Nhật Bản. Ngày nay, chiến lược toàn cầu đã giúp tập đoàn này hoạt động ổn định trong thời suy thoái kinh tế.

Ổn định trong suy thoái

Trọng tâm thời hậu đa quốc gia của các tập đoàn Mỹ đã chuyển dịch ra ngoài nước Mỹ, không chỉ về phương diện doanh số mà cả về chiến lược lẫn các hoạt động chính. IBM chẳng hạn, làm ra hai phần ba doanh thu ở các thị trường nước ngoài. Theo báo cáo của tập đoàn, doanh số tại các thị trường mới và tăng trưởng mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, cả ở những thị trường nhỏ như Việt Nam, Cộng hòa Czech và Philippines, đã tăng 20% trong quý đầu năm nay.

Chiến lược toàn cầu linh hoạt của IBM đã giúp tập đoàn duy trì được lợi nhuận khi các doanh nghiệp khác bị khủng hoảng. Nhờ chú trọng nhiều vào phần mềm và dịch vụ rồi chuyển dần ra khỏi việc sản xuất phần cứng, kết quả kinh doanh của IBM tránh được sự lên xuống theo chu kỳ mà các công ty công nghệ khác gặp phải.

Tuy nhiên, điều đó cũng có nghĩa là việc kinh doanh của IBM không thể tăng nhanh đột ngột như một số tập đoàn khác, Intel chẳng hạn. Khi nền kinh tế bắt đầu hồi phục, quý 1 năm nay, Intel cho biết doanh số đạt 22,86 tỉ USD, thu nhập ròng tăng 13%, lên mức 2,6 tỉ USD, tương đương mỗi cổ phiếu có lãi 1,97 USD.

Trong vài năm qua, xu thế vươn ra thị trường quốc tế đã trở nên rõ ràng trong các công ty công nghệ hàng đầu của Mỹ như Hewlett-Packard (HP), Intel, Cisco, Oracle, Apple và Microsoft. Ngay cả Google, một công ty trẻ tuổi và đa ngành vừa hoạt động công nghệ vừa kiếm tiền từ việc bán quảng cáo, tuần trước cũng nói rằng hoạt động kinh doanh ở nước ngoài tăng vọt đã mang về cho công ty 53% doanh số.

Lợi thế của công nghệ mới

Trong thời suy thoái, các công ty công nghệ tỏ ra vững vàng hơn doanh nghiệp các ngành khác bởi vì họ sản xuất ra những công cụ có thể hoạt động trên toàn cầu một cách dễ dàng - đó là các mạng viễn thông tốc độ cao, các phần mềm thông minh và các loại máy tính mạnh có giá cả hợp lý. Đây cũng là ngành dễ điều chỉnh để khai thác những thuận lợi của công cuộc toàn cầu hóa.

Truyền thông Internet có nghĩa là người lao động lành nghề ở khắp nơi trên thế giới đều có thể là công nhân tiềm năng, chi phí sản xuất có thể sẽ hạ xuống. Phần mềm máy tính, về bản chất, là một loại sản phẩm dễ dàng được phân phối rộng rãi trên khắp thế giới. Phần cứng máy tính cũng là loại sản phẩm “nhẹ cân” so với giá trị của chúng.

Máy vi tính và các linh kiện của nó có thể được gửi bằng đường hàng không đến bất kỳ nơi nào có nhu cầu. Intel chẳng hạn, sản xuất 65% sản phẩm ở Mỹ nhưng 82% được tiêu thụ ngoài nước Mỹ.

IBM sở dĩ vươn lên hàng đầu của mô hình tập đoàn thời hậu đa quốc gia, theo các nhà phân tích, là nhờ đã toàn cầu hóa hoạt động của mình dựa vào các lợi thế nói trên của sản phẩm công nghệ. Mô hình kinh doanh đa quốc gia kiểu cũ kết hợp việc kiểm soát chặt chẽ từ đại bản doanh của tập đoàn tại Mỹ tới hàng loạt công ty riêng rẽ ở nước ngoài, mỗi công ty ở một thị trường khác nhau. Nói chung, việc kinh doanh ở mỗi nước do bộ máy nhân sự ở nước đó thực hiện, bao gồm cả nhân viên tài chính, kế toán, nhân lực, mua sắm và các hoạt động khác.

Thay đổi mô hình

Nhưng trong vài năm qua, tổng giám đốc điều hành của IBM, ông Samuel J. Palmisano, đã thay đổi mô hình đó bằng cách lập ra những trung tâm chuyên môn toàn cầu nằm ở những quốc gia khác nhau nhưng có trách nhiệm với toàn tập đoàn và giảm dần vai trò kiểm soát của đại bản doanh IBM tại Mỹ.

Ví dụ, trung tâm mua sắm toàn cầu của IBM đặt tại Trung Quốc, các nhiệm vụ về nhân lực như xử lý các báo cáo về chi tiêu được thực hiện ở Philippines còn việc xử lý tài chính - hậu cần được tiến hành tại Brazil. Sản xuất toàn cầu cũng được tổ chức tốt. Phần lớn những gì IBM đã làm đều nằm trong lĩnh vực phần mềm và dịch vụ - hai lĩnh vực này hợp lại đem về cho tập đoàn 80% doanh số. Đây cũng là hai lĩnh vực liên quan tới việc tổ chức công việc của hàng trăm ngàn nhân viên lành nghề.

Sự bành trướng của IBM ở Ấn Độ là một ví dụ điển hình cho xu hướng đó. IBM đẩy mạnh hoạt động ở Ấn Độ một phần nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương, phần khác nhằm khai thác nguồn kỹ sư đông đúc và giá rẻ của nước này - những người sẽ phát triển sản phẩm phần mềm và xử lý việc bảo trì cho các dự án của IBM trên toàn cầu.

Nhưng Ấn Độ cũng chỉ là một trong số những nguồn nhân lực phần mềm của IBM. Ngày nay tập đoàn IBM có tới 86 trung tâm phát triển phần mềm trên khắp thế giới, tăng từ con số 25 trung tâm năm 2001.

Năm ngoái, IBM đã mở những trung tâm đặc biệt chuyên về phần mềm thông tin doanh nghiệp và phân tích hoạt động trong các lĩnh vực tài chính, năng lượng, giao thông vận tải, quản lý nguồn nước và chăm sóc y tế… đặt ở những địa điểm rất xa nhau như New York, Berline, Bắc Kinh, Dublin, Melbourne và Đài Bắc.

Theo các nhà phân tích, công nghệ hiện đại cho phép phân bổ các mảng công việc ra khắp thế giới, tìm kiếm tài năng và hạ chi phí sản xuất. “Và IBM đặc biệt xông xáo trong việc chuyển sang mô hình sản xuất và phân phối toàn cầu này” - giáo sư David B. Yoffie, trường Kinh doanh Harvard (Mỹ) nhận xét.

Thách thức về quản lý

Nhưng mô hình toàn cầu hóa kiểu mới mà IBM đang theo đuổi cũng có những khó khăn cho công tác quản lý. Một sự thay đổi mạnh trong văn hóa công ty sẽ gây rối loạn cho hàng ngàn công nhân. Để bắt kịp những sự thay đổi về nhu cầu tài năng và để giảm giá thành chẳng hạn, IBM phải thực hiện một chiến lược “thất đức”: thường xuyên tuyển dụng nhân viên cho loại công việc này và sa thải nhân viên ở loại công việc khác.

Trong mấy năm gần đây, IBM đã dành ra mỗi năm khoảng 400 triệu USD để thanh toán tiền trợ cấp thôi việc và các chi phí khác để cắt giảm mỗi năm khoảng 8.000 nhân viên.

Phần lớn sự sa thải này xảy ra ở các nền kinh tế phát triển và có thu nhập cao như Mỹ. Tại Mỹ, đến cuối năm 2009, IBM vẫn sử dụng khoảng 105.000 nhân viên trong tổng số 339.000 nhân viên của tập đoàn trên toàn cầu, tăng 21% so với 5 năm về trước. Nhưng lực lượng lao động của IBM tại Mỹ đã giảm hơn 10.000 người kể từ cuối năm 2008.

VicBrand tổng hợp từ Doanh nhân

Viết bản kế hoạch kinh doanh

Có bẩy phần chính trong bản kế hoạch kinh doanh, mỗi phần đều là một văn bản phức tạp. Hãy đọc tham khảo thêm ở phần hướng dẫn viết bản kể hoạch kinh doanh.

Giờ đây khi bạn hiểu tại sao phải viết bản kế hoạch kinh doanh và bạn đã dành thời gian nghiên cứu và thu thập thông tin để viết, và đây là lúc sắn tay áo để viết mọi thứ ra giấy. Dưới đây là miêu tả chi tiết bẩy phần chính trong bản kế hoạch kinh doanh: bạn nên viết và không viết những gì, cách ghi các con số và các nguồn tài nguyên hỗ trợ thêm.

Tóm tắt

Phần tóm tắt sẽ ngay sau trang bìa. Phần tóm tắt sẽ truyền tải tới độc giả bạn muốn gì. Hãy nêu rõ ràng điều bạn muốn trong phần tóm tắt. Phần này nên ngắn gọn, không dài quá nửa trang và tóm tắt bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Các phần nhỏ trong phần tóm tắt sẽ bao gồm:

1. Ý tưởng kinh doanh. Miêu tả doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường doanh nghiệp sẽ phục vụ. Cần nêu rõ chính xác sản phẩm, dịch vụ gì sẽ được bán, cho ai, và lý do tại sao doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh.

2. Nét nổi bật về tài chính. Nêu ra những điểm quan trọng về tài chính của doanh nghiệp bao gồm: doanh thu, lãi, lưu lượng tiền, và mức thu hồi trên tổng đầu tư.

3. Yêu cầu tài chính. Nêu rõ số vốn cần để bắt đầu kinh doanh và phát triển. Đồng thời nêu chi tiết vốn sẽ được dùng vào việc gì. Phần này hỗ trợ việc huy động vốn. Nếu cần khoản vay cho vốn đầu tư ban đầu, hãy nêu rõ tài sản thế chấp.

4. Vị thế doanh nghiệp. Đưa ra các thông tin về doanh nghiệp như mô hình pháp lý của doanh nghiệp, thời gian thành lập, các chủ sở hữu chính và nhân sự chủ chốt.

5. Thành quả chính. Chi tiết về phát triển trong công ty khá quan trọng với sự thành công của doanh nghiệp. Các thành quả chính đã đạt được như bằng sáng chế, đăng ký bản quyền, mô hình sản phẩm mẫu, địa điểm cơ sở kinh doanh, các hợp đồng quan trọng liên quan tới việc phát triển sản phẩm, hoặc kết quả tiếp thị thử nghiệm đã tiến hành.

Khi viết về mục đích kinh doanh của mình, đừng phí từ viết lan man. Hãy viết tập chung, dễ hiểu để độc giả hiểu được ngay nhu cầu và khả năng của bạn.

Miêu Tả Tất Cả Về Doanh Nghiệp

Phần miêu tả việc kinh doanh thường bắt đầu bằng đoạn miêu tả ngắn gọn về ngành. Hãy đưa ra thông tin về tình trạng hiện tại và tương lai trong ngành. Bạn cũng cần cung cấp thông tin về các thị trường khác nhau trong ngành, gồm cả các sản phẩm mới hay phát triển trong ngành có ảnh hưởng tốt và xấu tới doanh nghiệp bạn. Hãy ghi nguồn tham khảo về thông tin đáng tin cậy bạn đưa ra, vì khi huy động vốn, các nhà đầu tư muốn biết tính xác đáng của nguồn tin và không muốn mạo hiểm đầu tư khi thông tin của bạn dựa vào giả định hoặc ước đoán.

Khi miêu tả về doanh nghiệp, điều đầu tiên bạn cần tập chung tới là cầu trúc doanh nghiệp. Cấu trúc ở đây để cập tới loại mô hình hoạt động. Ví dụ: Bán sỉ, bán lẻ, thực phẩm, sản xuất, hoặc dịch vụ. Bạn cũng cần nêu rõ doanh nghiệp mới hay đã hoạt động. Thêm vào đó bạn cần nêu lại chi tiết về mô hình pháp lý của doanh nghiệp như doanh nghiệp tư nhân, hay công ty TNHH hay công ty Cổ phần và ai là những nhân sự chủ chốt. Những nhân sự chủ chốt này sẽ đóng góp gì cho doanh nghiệp.

Bạn cũng cần đề cập tới ai là người sẽ mua hàng, sản phẩm sẽ được phân phối ra sao, và hệ thống hỗ trợ doanh nghiệp. Hệ thống hỗ trợ có thể bao gồm quảng cáo, khuếch trương và dịch vụ khách hàng.

Sau khi đã miêu tả doanh nghiệp, bạn cần miêu tả về sản phẩm hoặc dịch vụ bạn định bán ra thị trường. Việc miêu tả sản phẩm cần đầy đủ để độc giả có khái niệm rõ ràng dự định của bạn. Bạn có thể nhấn mạnh về các đặc tính mới mẻ của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu nào chưa được đáp ứng trên thị trường.

Bạn cần nêu cụ thể lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ như doanh nghiệp sẽ tốt hơn do bạn sẽ cung cấp đầy đủ chuỗi sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh A không cung cấp đủ chuỗi sản phẩm. Bạn định cung cấp dịch vụ mậu mãi, mà đối thủ cạnh tranh B không hỗ trợ mậu mãi. Sản phẩm của bạn có chất lượng cao hơn, và bạn sẽ đưa ra chính sách đảm bảo về chất lượng nếu không sẽ hoàn trả lại toàn bộ tiền. Đối thủ cạnh tranh C nổi tiếng về đào tạo Anh ngữ, bạn sẽ cung cấp sản phẩm đào tạo Quản trị kinh doanh tốt nhất trong khu vực.

Tôi Sẽ Có Lãi Ra Sao?

Giờ đây bạn tự đặt mình ở vị trí một nhà đầu tư cổ điển và tự hỏi mình. “Tôi sẽ có lãi ra sao? Và tại sao tôi nghĩ tôi sẽ có lãi theo cách này?” Hãy tự trả lời câu hỏi của mình và truyền đạt câu trả lời của mình tới độc giả trong phần ý tưởng kinh doanh. Bạn không cần phải viết đến 20 trang về lý do tại sao doanh nghiệp bạn sẽ có lãi. Chỉ cần giải thích các yếu tố khiến bạn nghĩ bạn sẽ thành công như: cơ cấu doanh nghiệp tốt, nhân sự tài ba, thiết bị hiện đại, vị trí kinh doanh rất đẹp, thị trường đang chờ sản phẩm của bạn, và sản phẩm dùng một lần rồi bỏ, và giá cả rất phù hợp.

Nếu bạn dùng bản kế hoạch kinh doanh để huy động vốn, hãy giải thích tại sao việc thêm vốn hoặc vay thêm tiền sẽ làm doanh nghiệp có lãi hơn. Hãy nêu ra bạn sẽ sử dụng tiền đó để phát triển hoặc để tạo điều gì đó mới mẻ như thế nào.

Hãy nêu ra lý do tại sao doanh nghiệp của bạn sẽ sinh lời. Người cho vay muốn biết bạn sẽ thành công như thế nào trong doanh nghiệp này. Các yếu tố giúp cho việc thành công có thể được miêu tả chi tiết về sau, nhưng hãy tóm lược các ý chính ở phần này. Miêu tả cho độc giả biết khả năng và chuyên môn của các nhân sự chủ chốt sẽ đóng góp cho doanh nghiệp. Độc giả cũng muốn biết bạn đã giao tiếp với các nhà cung cấp và chuyên gia nào và phản ứng của họ về doanh nghiệp của bạn ra sao. Có thể bạn cũng nêu lý do tại sao chọn địa điểm hoặc sản phẩm kinh doanh như vậy.

Miêu tả về việc kinh doanh có thể ngắn chỉ vài đoạn nhưng có thể kéo dài hàng trang, tùy theo mức độ phức tạp của bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Nếu bản kế hoạch kinh doanh không quá phức tạp, hãy miêu tả ngắn gọn và cô đọng. Viết về một đoạn về ngành, một đoạn khác về sản phẩm, và oanh nghiệp và các yếu tố quan trọng dẫn tới thành công trong ba đến bốn đoạn và kết thúc phần này.

Định Nghĩa Thị Trường

Chiến lược thị trường là kết quả của việc phân tích thị trường kỹ càng. Việc phân tích thị trường khiến doanh nhân trở nên quen thuộc với tất cả các khía cạnh trên thị trường do đó thị trường mục tiêu có thể được xác định và doanh nghiệp có thể được định vị nhằm giành lấy thị phần. Đồng thời việc phân tích này giúp doanh nhân lập chiến lược định giá, phân phối và khuếch trương giúp doanh nghiệp có lãi trong môi trường cạnh tranh. Thêm vào đó, nó cũng mang lại tín hiệu về khả năng phát triển trong ngành, giúp bạn có thể ước đoán tương lai doanh nghiệp.

Hãy bắt đầu phân tích thị trường bằng việc xác định quy mô, cấu trúc, tương lai phát triển, xu hướng và tiềm năng doanh thu. Tổng doanh thu của các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp bạn ước lượng khá chính xác tổng thị trường tiềm năng. Sau khi đã xác định được quy mô toàn bộ thị trường, bước tiếp theo là xác định thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu sẽ là toàn bộ thị trường thu hẹp bởi sự tập chung vào các yếu tố phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp bạn hướng tới. Các yếu tố phân đoạn thị trường có thể là yếu tố địa lý, đặc tính khách hàng hoặc sản phẩm.

Ví dụ, nếu việc phân phối sản phẩm của bạn được xác định bởi khu vực địa lý, bạn muốn xác định thêm về thị trường mục tiêu để phản ánh số người sử dụng hoặc lượng bán sản phẩm trên phân đoạn địa lý đó.

Khi đã xác định được thị trường mục tiêu, cần xác định thêm tổng thị trường khả thi. Điều này có thể được tiến hành bằng nhiều cách, phần lớn các chuyên gia sẽ xác định thị trường khả thi bằng việc tập chung vào các yếu tố phân đoạn sản phẩm, các yếu tố này tạo ra khoảng trống trong thị trường.

Bạn cần hiểu rằng tổng thị trường khả thi là một phần của thị trường, có thể lấy được trong trường hợp mọi điều kiện trong môi trường đều hoàn hảo và có rất ít cạnh tranh. Trong phần lớn các ngành thì không đơn giản như vậy. Có các yếu tố khác ảnh hưởng tới thị phần của thị trường khả thi mà một doanh nghiệp có thể chiếm. Các yếu tố này thường liên quan tới cấu trúc ngành, ảnh hưởng của cạnh tranh, chiến lược thị trường và số vốn doanh nghiệp sẵn lòng đầu tư để nâng cao thị phần.

Dự Tính Thị Phần

Dự tính thị phần cho doanh nghiệp rất mang tính chủ quan. Nó không chỉ dựa vào phân tích thị trường mà còn vào việc phân phối tập chung và cạnh tranh, chiến lược định giá và khuếch trương. Ví dụ, cho dù thị trường khả thi khá lớn thì bạn vẫn cần có đủ khả năng tiếp cận thông qua mạng lưới phân phối với giá cả cạnh tranh và thông tin cho khách hàng biết sản phẩm đang được bán trên thị trường và họ có thể mua ở đâu. Tính hiệu quả của việc bạn đạt được các mục tiêu phân phối, định giá và khuếch trương xác định mức độ bạn có khả năng giành thị phần.

Khi viết bản kế hoạch kinh doanh, bạn cần phải ước lượng thị phần theo thời gian mà bản kế hoạch kinh doanh đề cập. Để dự tính thị phần theo thời gian bạn cần cân nhắc hai yếu tố sau:

1. Sự phát triển của ngành sẽ nâng cao tổng số người sử dụng. Phần lớn ước tính áp dụng ít nhất hai mô hình tăng trưởng bằng cách xác định các viễn cảnh khác nhau về doanh thu trong ngành. Viễn cảnh doanh thu trong ngành thường dựa vào các chỉ số quan trọng về doanh thu ngành, doanh thu phân đoạn trong ngành, dữ liệu về nhân khẩu học và thông tin quá khứ.

2. Sự chuyển đổi người dùng từ thị trường khả thi. Việc này dựa vào chu trình bán hàng tương tự như vòng đời sản phẩm gồm năm giai đoạn: Những người sử dụng đầu tiên, những người sử dụng sớm, những người sử dụng đa số sớm, những người sử dụng đa số muộn, và những người sử dụng muộn. Sử dụng tỷ lệ chuyển đổi, việc tăng trưởng của thị trường sẽ tăng thị phần của bạn trong giai đoạn từ “người sử dụng sớm” tới giai đoạn “người sử dụng đa số sớm”, không đổi nhiều trong giai đoạn “người sử dụng đa số muộn”, và giảm trong giai đoạn “người sử dụng muộn.”

Xác định thị trường chỉ là một bước trong việc phân tích thị trường. Với thông tin bạn có khi nghiên cứu thị trường, bạn cần phát triển các chiến lược giúp bạn đạt được mục tiêu.

Định Vị Doanh Nghiệp

Việc định vị doanh nghiệp tối qua trọng trong chiến lược tiếp thị. Chiến lược định vị doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều biến tố liên quan mật thiết tới động lực và yêu cầu của khách hàng mục tiêu, cũng như các hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Trước khi có thể định vị sản phẩm, bạn cần trả lời các câu hỏi chiến lược sau:

1. Các đối thủ cạnh tranh định vị chính họ ra sao?


2. Đặc tính sản phẩm của bạn, mà các đối thủ cạnh tranh không có là gì?



3. Sản phẩm của bạn đáp ứng nhu cầu nào của khách hàng?

Sau khi đã trả lời các câu hỏi chiến lược trên dựa vào nghiên cứu thị trường của bạn, bạn có thể phát triển chiến lược định vị và miêu tả trong bản kế hoạch kinh doanh. Thông tin về định vị cần miêu tả chính xác bạn muốn khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhận biết về mình thế nào.

Định Giá Bán

Việc bạn định giá bán thế nào ảnh hưởng trực tiếp tới thành công doanh nghiệp bạn. Mặc dù chiến lược định giá và các kỹ thuật tính toán khá phức tạp nhưng các quy luật về định giá khá dễ hiểu:

1. Giá bán phải đủ trang trải chi phí.


2. Cách tốt nhất và hiệu quả nhất để hạ giá bán là hạ chi phí.


3. Giá bán của bạn phải phản ánh các động lực về chi phí, nhu cầu, và thay đổi trên thị trường và phản ứng của đối thủ cạnh tranh.


4. Giá bán phải phù hợp để bán được hàng. Không nên chỉ định giá dựa trên giá của đối thủ cạnh tranh, mà định giá để bán được hàng.


5. Các tiện ích, tuổi thọ, duy trì và việc sử dụng cuối cùng của sản phẩm phải liên tục được đánh giá, và giá bán mục tiêu được điều chỉnh phù hợp theo đó.



6. Giá bán phải được bảo vệ và được kiểm soát chặt chẽ trên thị trường.

Có nhiều cách định giá bán để bạn cân nhắc:

• Định giá bán bằng chi phí cộng. Phương pháp này thường được các nhà sản xuất áp dụng. Giá bán bằng tổng chi phí cố định, chi phí lưu động cộng số tiền phù hợp.


• Định giá bán theo nhu cầu. Phương pháp này được các công ty áp dụng khi các công ty bán sản phẩm theo nhiều nguồn khác nhau, và giá bán khác nhau dựa vào nhu cầu khách hàng.



• Định giá bán theo mức cạnh tranh. Phương pháp này thường được áp dụng khi công ty thâm nhập thị trường đã có mức giá tương đối được định sẵn và các sản phẩm không khác nhau là mấy.


• Định giá bán bằng chi phí cộng lãi. Phương pháp này thường được các nhà bán lẻ áp dụng khi định giá bán bằng cách cộng mức lãi mong muốn vào tổng chi phí sản phẩm. Mỗi phương pháp trên đều có điểm mạnh và điểm yếu.

Phân Phối

Phân phối là toàn bộ quy trình chuyển sản phẩm từ nhà máy sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng. Mô hình phân phối bạn lựa chọn phụ thuộc vào ngành và quy mô thị trường. Một cách tốt để quyết định là phân tích đối thủ cạnh tranh và xem các kênh phân phối đang được sử dụng, sau đó quyết định xem có nên sử dụng kênh phân phối tương tự hay mô hình phân phối khác có thể tạo cho bạn lợi thế cạnh tranh.

Một số kênh phân phối thông dụng như:

• Bán hàng trực tiếp. Kênh phân phối hiệu quả nhất là bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng.


• Bán hàng theo OEM (nhà sản xuất thiết bị chính hãng - original equipment manufacturer). Khi sản phẩm của bạn được bán cho nhà sản xuất chính hãng, sản phẩm của bạn được lắp vào sản phẩm cuối cùng của nhà sản xuất và được phân phối tới người tiêu dùng. Ví dụng như hệ điều hành Windows của Microsoft được bán cho công ty sản xuất máy tính xách tay HP, và các máy tính xách tay này sẽ cài sẵn hệ điều hành Windows và phân phối tới người tiêu dùng.


• Bán hàng qua nhân viên bán hàng. Một trong những cách phân phối sản phẩm tốt nhất là thông qua nhân viên bán hàng của chính nhà sản xuất.



• Bán hàng qua nhà phân phối bán sỉ. Sử dụng kênh phân phối này, nhà sản xuất bán hàng cho nhà phân phối bán sỉ, sau đó nhà bán sỉ bán sản phẩm cho nhà bán lẻ. Tiếp theo đó nhà bán lẻ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.


• Bán hàng qua nhà môi giới – nhà phân phối độc lập. Các nhà phân phối độc lập thường mua hàng trực tiếp từ nhà phân phối hoặc nhà bán sỉ, rồi bán cho nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng.


• Bán hàng qua nhà phân phối bán lẻ. Phân phối sản phẩm qua kênh này khá quan trọng khi người tiêu dùng cuối cùng là công chúng.


• Bán hàng qua gửi thư trực tiếp. Bán hàng tới người sử dụng cuối cùng qua các chiến dịch gửi thư trực tiếp.

Việc bạn chọn chiến lược phân phối sẽ dựa vào nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố về kênh phân phối hiện tại của các đối thủ cạnh tranh, chiến lược định giá bán, và nguồn tài nguyên nội bộ của doanh nghiệp bạn.

Kế Hoạch Khuếch Trương

Sau khi đã hình thành kế hoạch phân phối, bạn cần phát triển kế hoạch khuếch trương. Cơ bản về chiến lược khuếch trương là việc giao tiếp trong hệ thống phân phối được thiết kế để bán sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Để đạt được điều này, chiến lược khuếch trương cần có các công cụ tiếp thị hỗ trợ giao tiếp bao gồm:

• Quảng cáo. Gồm ngân quỹ quảng cáo, thông điệp quảng cáo, và lịch quảng bá đại chúng trong thời gian ít nhất là một quý.



• Đóng gói. Hãy miêu tả về chiến lược đóng gói của bạn. Nếu có thể, hãy đưa ra thông tin về nhãn hiệu, tên thương mại trong phần này.


• Quan hệ công chúng. Một chiến lược quảng bá công chúng sẽ gồm cả danh sách các phương tiện thông tin đại chúng sẽ tiếp cận và lịch trình các sự kiện đã lên kế hoạch.


• Khuếch trương bán hàng. Hãy tạo ra các chiến lược hỗ trợ thông điệp bán hàng bao gồm tài liệu, vật liệu tiếp thị, lịch trình các hoạt động khuếch trương như giảm giá đặc biệt, coupons giảm giá, tạo ra các cuộc thi, và giải thưởng.


• Bán hàng cá nhân. Phác thảo về chiến lược bán hàng bao gồm quy trình báo giá, quy định về hoàn trả hàng và thay đổi, phương pháp thuyết trình bán hàng, thu thập khách hàng tiềm năng, dịch vụ khách hàng, chính sách lương thưởng cho nhân viên bán hàng, và trách nhiệm thị trường của nhân viên bán hàng.

Tiềm Năng Bán Hàng

Sau khi đã nghiên cứu và phân tích thị trường, bạn cần lượng hóa kết quả tương lai của doanh nghiệp. Ước tính tài chính đầu tiên trong bản kế hoạch kinh doanh được rút ra từ việc xác định thị trường, định vị sản phẩm, định giá bán, kênh phân phối và chiến lược bán hàng. Bạn cần vẽ biểu đồ doanh thu tiềm năng của sản phẩm và doanh nghiệp theo một khung thời gian thường là ba đến năm năm.

Khi phát triển mô hình doanh thu dự kiến, chúng ta áp dụng phương trình tính toán khá đơn giản. Phương trình được thể hiện là “T” là tổng số lượng khách hàng dự kiến, “D” là doanh thu trung bình từ mỗi khách hàng, “DT” là tổng doanh thu. DT = (T)(D). Sử dụng phương trình này, để tính doanh thu dự kiến mỗi năm. Do mô hình thể hiện tổng doanh thu dự kiến nên mọi phân đoạn thị trường mục tiêu đều được tính riêng lẻ và cộng vào tổng doanh thu. Để xác định khác biệt về doanh thu giữa các phân đoạn thị trường hay các sản phẩm, bạn cần xem xét các chiến lược về phân phối, định giá, và khuếch trương định áp dụng. Thêm vào đó bạn cần dự toán mức tăng trưởng về số lượng khách hàng cũng như doanh thu trung bình hoặc thêm sản phẩm cho doanh nghiệp để tính tổng doanh thu tăng trưởng theo khung thời gian.

Phân tích cạnh tranh

Xác Định và Phân Tích Cạnh Tranh

Phân tích cạnh tranh là một mệnh đề trong chiến lược kinh doanh liên quan tới cạnh tranh. Mục tiêu của phân tích cạnh tranh là xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược sẽ giúp bạn tạo lợi thế, tạo các rào cản nhằm không cho các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tham gia thị trường, và khai khác các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trong vòng đời phát triển sản phẩm của mình.

Bước đầu tiên trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xác định các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng. Có hai cách cơ bản để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Cách thứ nhất là nhìn vào thị trường từ quan điểm khách hàng và nhóm tất cả các đối thủ cạnh tranh theo mức độ các đối thủ cạnh tranh nhau vì đồng tiền của khách hàng. Cách thứ hai là nhóm các đối thủ cạnh tranh theo các chiến lược cạnh tranh khác nhau của họ, nhờ đó bạn sẽ hiểu động cơ của họ là gì.

Sau khi đã nhóm các đối thủ cạnh tranh, bạn bắt đầu phân tích chiến lược của họ và tìm những điểm họ dễ tổn thương nhất bằng cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh thường dựa vào sự có sẵn và thiếu hụt và tài nguyên thiết yếu và kỹ năng cần có để cạnh tranh trên thị trường.

Để xác định những nguồn tài nguyên thiết yếu và kỹ năng cần thiết trong ngành, bạn cần tập chung vào bốn lĩnh vực sau đây:

1. Lý do các doanh nghiệp thành công và không thành công.


2. Động lực của các khách hàng quan trọng.


3. Chi phí thành tố chính.


4. Các rào cản thay đổi ngành.

Về mặt lý thuyết thì, kết quả hoạt động của một công ty trong ngành có liên quan trực tiếp tới việc công ty đó có các tài sản và kỹ năng quan trọng. Do đó, việc phân tích các doanh nghiệp hoạt động tốt trong ngành sẽ lộ ra nguyên nhân đằng sau sự thành công của các doanh nghiệp đó. Phân tích này cũng được tiến hành cho các doanh nghiệp thất bại và tìm ra tài sản và kỹ năng để thành công trong ngành hoặc phân đoạn thị trường.

Thông qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ phát triển kế hoạch tiếp thị nhằm vào các tài sản và kỹ năng mà các đối thủ cạnh tranh không có, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh đặc thù và bền vững cho bạn. Lợi thế cạnh tranh được phát triển từ các tài sản và kỹ năng quan trọng nên bạn cần lập đường kẻ ô về khả năng cạnh tranh. Đây là bảng liệt kê các đối thủ cạnh tranh và các nhóm chiến lược dựa trên tài sản và kỹ năng của các đối thủ, và doanh nghiệp bạn cần đặt ở đâu trên bảng kẻ ô cho phù hợp.

Tạo Bảng Kẻ Ô Về Khả Năng Cạnh Tranh

Để vẽ bảng kẻ ô về khả năng cạnh tranh, hãy liệt kê các tài sản và kỹ năng quan trọng bên lề trái tờ giấy. Ở phần trên bảng ghi nhan đề hai cột: “điểm mạnh” và “điểm yếu.” Trong mỗi nhóm tài sản hoặc kỹ năng, đánh dấu các đối thủ cạnh tranh có “điểm mạnh” và “điểm yếu” trong hàng tài sản hoặc kỹ năng đó dưới cột tương ứng. Sau khi hoàn thành, bạn có thể xác định vị trí của mình so với các doanh nghiệp khác trong ngành.

Sau khi đã xác lập tài sản và kỹ năng quan trọng cần để thành công và xác định lợi thế cạnh tranh đặc thù của bạn, bạn cần truyền tải những điều này bằng hình thức mang tính chiến lược nhằm thu hút và bảo vệ thị phần. Chiến lược cạnh tranh nằm trong năm nhóm hoạt động sau:

• Sản phẩm


• Phân phối


• Định giá bán


• Khuếch trương


• Quảng cáo

Chiến lược về cơ bản xoay quanh việc tạo điểm gia nhập vào vòng đời sản phẩm và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược liên quan tới việc xác định các thành tố nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và nhóm chiến lược hiện có trên thị trường. Bạn cần xác lập lợi thế cạnh tranh rõ ràng để độc giả hiểu không chỉ bạn đạt được mục tiêu bằng cách nào mà còn biết lý do tại sao chiến lược của bạn hiệu quả.

Bạn Sẽ Viết Về Gì Trong Phần Này

Mục tiêu của việc thiết kế và phát triển sản phẩm là cho nhà đầu tư biết thông tin về thiết kế sản phẩm, biểu đồ phát triển về sản xuất, tiếp thị, doanh nghiệp và ngân quỹ cho phát triển giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu.

Có ba lĩnh vực bạn cần đề cập trong phần kế hoạch phát triển:

• Phát triển sản phẩm



• Phát triển thị trường


• Phát triển tổ chức

Mỗi điểm trên cần được xác định từ giai đoạn huy động vốn cho kế hoạch đến giai đoạn khi doanh nghiệp bắt đầu có nguồn thu liên tục. Mặc dù các lĩnh vực trên khác nhau về bản chất nhưng về mặt nội dung tất cả đều dựa vào cấu trúc và mục tiêu.

Bước đầu tiên trong quy trình phát triển là lập mục tiêu cho kể hoạch phát triển tổng thể. Từ phân tích thị trường và cạnh tranh, các mục tiêu phát triển sản phẩm, thị trường và tổ chức sẽ thể hiện ra. Các mục tiêu lập ra cần khả thi và được lượng hóa rõ ràng trong khung thời gian so với sự thành công của doanh nghiệp.

Mục Tiêu Phát Triển Sản Phẩm


Mục tiêu phát triển sản phẩm nên tập chung vào khía cạnh kỹ thuật và tiếp thị của sản phẩm để bạn có phác thảo rõ ràng từ đó phòng phát triển có thể dựa vào. Ví dụ một mục tiêu phát triển sản phẩm của trang web Kinhdoanh.com là “Xây dựng nội dung gồm ba nghìn bài viết chuyên ngành Quản trị kinh doanh vào 06/2007” Mục tiêu phát triển thị trường có thể là “Phát triển thông điệp quảng cáo trang web trên Google nhằm đạt lượng truy cập 50.000 hits mỗi ngày vào tháng 09/2007.” Mục tiêu tổ chức cần tập chung vào thu thập kỹ năng chuyên môn hỗ trợ cho mục tiêu phát triển sản phẩm và thị trường. Kỹ năng chuyên môn này cần được thể hiện trong nhóm tài sản thiết yếu nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Không có kỹ năng chuyên môn, khả năng thành công của sản phẩm trên thị trường sẽ giảm sút.

Quy Trình

Với các mục tiêu được đặt và chuyên môn của mình, bạn cần tạo ra một quy trình các hoạt động hoặc công việc cho kế hoạch phát triển trong mỗi lĩnh vực. Các quy trình về phát triển sản phẩm, thị trường và tổ chức cần được thiết lập. Trong một số trường hợp quy trình phát triển sản phẩm và tổ chức có thể được kết hợp khi quy trình quá ngắn.

Quy trình cần bao gồm thông tin về các nguồn tài nguyên sẽ được phân bổ ra sao, ai có trách nhiệm đạt mỗi mục tiêu, và mỗi hoạt động tương tác với nhau ra sao. Ví dụ, để xây dựng nội dung các bài viết cho trang Kinhdoanh.com bạn cần làm những việc sau:

• Liệt kê danh sách các chủ đề chính và chủ đề con để phân loại bài theo chủ đề.


• Phân chia số lượng bài cần có theo mỗi chủ đề chính và chủ đề con.


• Lên danh sách các tác giả viết bài theo các chủ đề phù hợp.


• Gửi yêu cầu số lượng bài và thời hạn cho các tác giả.


• Hướng dẫn các tác giả đăng bài theo dạng “chờ hiệu đính”.


• Hiệu đính viên hiệu đính và biên soạn lại bài viết.

Việc phát triển quy trình bằng cách liệt kê danh sách các công việc cần thực hiện. Tuy nhiên công việc cần được lên kế hoạch và kiểm soát phù hợp với các giai đoạn phát triển trong kế hoạch phát triển toàn diện. Để làm điều này, đầu tiên bạn cần điều chỉnh các hoạt động trong phần quy trình khiến cho tất cả các thành tố công việc của cá nhân được phù hợp trong kế hoạch phát triển. Bước tiếp theo là đặt ngày hoàn thành cho các thành phần của sản phẩm cũng như ngày sản phẩm hoàn thành để có thể thử sản phẩm. Có ba bước cơ bản bạn cần thực hiện trước khi giao sản phẩm cuối cùng.

1. Đánh giá sản phẩm sơ bộ. Bạn cần kiểm tra tất cả các tính năng và thông số sản phẩm.


2. Đánh giá sản phẩm mang tính phê phán. Tất cả các bộ phận của sản phẩm được kiểm tra và hiệu chỉnh theo lịch trình phát triển sản phẩm để đảm bảo rằng mọi thứ theo đúng như kế hoạch.



3. Đánh giá sản phẩm cuối cùng. Tất cả các bộ phận của sản phẩm được kiểm tra so với mục tiêu đã đề ra nhằm đảm bảo rằng tính toàn diện của nguyên mẫu.

Lịch Trình và Chi Phí

Lên lịch trình là một trong những yếu tố quan trọng nhất của việc lập kế hoạch phát triển. Lên lịch trình cho tất cả các thành phần công việc chủ chốt cũng như các giai đoạn mà sản phẩm phải trải qua trước khi giao cho khách hàng sử dụng. Lịch trình này cần gắn chặt với ngân quỹ phát triển để các chi phí có thể kiểm soát được. Mục đích chính của việc thiết lập khung thời gian hoàn thành cho công việc để theo dõi các giai đoạn mà sản phẩm phải trải qua. Khi lập lịch trình, hãy ghi một cột các nhiệm vụ, thời gian cần để hoàn thành, ngày bắt đầu và ngày kết thúc. Nếu bạn muốn ghi số thứ tự các hoạt động cần thực hiện, hãy thêm một cột số thứ tự bên cạnh cột các hoạt động.

Ngân Quỹ Phát Triển


Khi hoạch định ngân quỹ cho phát triển, bạn cần xem xét tất cả các chi phí cần đến để thiết kế sản phẩm, từ tạo mẫu sản phẩm thử nghiệm tới sản xuất hàng loạt.

Các chi phí trong phần ngân quỹ phát triển bao gồm:

• Nguyên liệu. Tất cả nguyên liệu thô dùng để phát triển sản phẩm.


• Nhân sự. Tất cả nhân công liên quan tới phát triển sản phẩm.



• Chi phí chung. Tất cả các chi phí chung liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển như thuế, thuê mặt bằng, điện thoại, tiện ích, dụng cụ văn phòng .v.v.


• Chi phí quản lý. Lương nhân sự quản lý và hành chính cao cấp.


• Tiếp thị và bán hàng. Lương nhân viên tiếp thị phát triển vật liệu và nội dung chuẩn bị cho chương trình khuếch trương và lên kế hoạch các chiến dịch tiếp thị trước khi sản phẩm phát hành.



• Dịch vụ tư vấn. Chi phí tư vấn các chuyên gia bên ngoài như luật sư, kế toán, tư vấn kinh doanh.


• Chi phí lặt vặt khác. Các chi phí lặt vặt khác liên quan tới phát triển sản phẩm.


• Thiết bị. Để xác định nhu cầu vốn cho ngân quỹ phát triển, đầu tiên bạn phải thiết lập xem bạn cần loại thiết bị nào, sau đó cân nhắc xem bạn nên mua hay thuê thiết bị đó.

Nhân sự


Doanh nghiệp cần các kỹ năng chuyên môn phù hợp trong các lĩnh vực thiết yếu để có thể thành công. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng bắt đầu khởi nghiệp với đầy đủ các kỹ năng chuyên môn cần có đó. Điều này dẫn tới việc phải thuê một số nhân sự phù hợp và kết hợp vào quy trình phát triển để cùng tạo thành đội nhóm tập chung vào việc đạt được các mục tiêu phát triển.

Tuy nhiên, trước khi bạn tuyển dụng, bạn nên xác định xem lĩnh vực nào trong quy trình phát triển cần thêm nhân sự. Để làm việc này bạn cần đánh giá mục tiêu của kế hoạch phát triển nhằm thiết lập các lĩnh vực thiết yếu cần quan tâm. Sau khi đã xác định vị trí cần tuyển dụng, bạn cần viết miêu tả yêu cầu tuyển dụng và chi tiết công việc.

Sau khi đã tuyển được nhân sự phù hợp, bạn cần hòa nhập nhân sự mới vào quy trình phát triển bằng việc phân công nhiệm vụ cho các hoạt động cần thực hiện. Cuối cùng, toàn bộ nhóm cần biết vị trí của mình là gì trong doanh nghiệp và mối quan hệ tương quan giữa các vị trí trong nhóm phát triển. Để làm điều này, bạn cần vẽ mô hình tổ chức cho nhóm phát triển.

Đánh Giá Rủi Ro

Cuối cùng, bạn cần đánh giá rủi ro liên quan tới việc phát triển sản phẩm và phát triển kế hoạch về các rủi ro này. Các rủi ro trong giai đoạn phát triển thường tập chung vào vấn đề kỹ thuật khi phát triển sản phẩm, tiếp thị, yêu cầu về nhân sự, và các vấn đề tài chính. Bằng việc xác định và đề cập tới các rủi ro trong giai đoạn phát triển, bạn và nhà đầu tư sẽ giảm bớt nỗi lo lắng về dự án của mình.

Phát triển doanh nghiệp

Mục Tiêu Của Phần Này

Kế hoạch hoạt động và quản lý được lập ra nhằm miêu tả xem doanh nghiệp sẽ hoạt động trên cơ sở liên tục ra sao. Kế hoạch hoạt động sẽ nhấn mạnh vào vấn đề hậu cần trong doanh nghiệp như các trách nhiệm khác nhau của ban quản lý, các hoạt động được phân công cho mỗi phòng ban trong doanh nghiệp, nhu cầu vốn và chi phí cho hoạt động doanh nghiệp. Thực ra trong phần kế hoạch hoạt động, bạn cần đưa các bảng thông tin tài chính làm nền tảng cho “phần viết về Tài chính.”

Các bảng tài chính trong phần kế hoạch hoạt động bao gồm:

• Bảng chi phí hoạt động


• Bảng yêu cầu vốn



• Bảng chi phí sản phẩm

Có hai phần cần được đề cập tới trong phần kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Phần thứ nhất là cơ cấu tổ chức trong công ty, và phần thứ hai là chi phí và yêu cầu vốn cho hoạt động.

Cơ Cấu Tổ Chức

Cơ cấu tổ chức là phần tối quan trọng trong bản kế hoạch kinh doanh do phần này cung cấp nền tảng cho việc dự tính chi phí hoạt động. Phần này cũng rất quan trọng trong việc lập các báo cáo tài chính mà các nhà đầu tư sẽ rất quan tâm, nên cơ cấu tổ chức cần được xác định rõ ràng và mang tính thực tế.

Mặc dù các công ty khác nhau về cơ cấu tổ chức nhưng phần lớn các công ty thường được phân chia thành các phòng ban cơ bản như sau:

• Tiếp thị và bán hàng (trong đó có quan hệ và dịch vụ khách hàng)


• Sản xuất (trong đó có đảm bảo chất lượng)


• Nghiên cứu và phát triển


• Hành chính

Trên đây là các nhóm phòng ban rất chung chung. Thực tế thì các doanh nghiệp khác nhau sẽ có cơ cấu phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của mình.

Bốn giai đoạn để hình thành tổ chức doanh nghiệp là:

1. Thiết lập danh sách các nhiệm vụ bao trùm nhất có thể.


2. Đặt các nhiệm vụ này vào các phòng ban nhằm đưa ra kênh giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên và quản lý.


3. Xác định kiểu nhân sự cần để thực hiện mỗi nhiệm vụ.


4. Thiết lập chức năng cho mỗi nhiệm vụ và liên kết nhiệm vụ này có liên quan tới doanh thu của doanh nghiệp ra sao.

Tính Toán Số Nhân Sự

Sau khi đã xác định cơ cấu nhân sự, bạn cần cân nhắc mục tiêu và số nhân sự cần để đạt mục tiêu. Bạn cần áp dụng phương trình sau cho mỗi phòng ban trong cơ cấu tổ chức: K / P = N

Trong phương trình này, K là số khách hàng, P là số khách hàng mà một nhân viên có thể phục vụ được, và N là số lượng nhân sự cần thiết. Ví dụ nếu số khách hàng trong năm đầu dự kiến là 100, và cứ 20 khách hàng thì cần tới một nhân viên tiếp thị, vậy bạn sẽ cần tới 5 nhân viên tiếp thị trong năm đầu: 100 / 20 = 5

Sau khi đã tính ra số nhân viên cần cho doanh nghiệp, bạn cần xác định chi phí nhân sự. Phương trình tính chi phí nhân sự là (CN) chi phí nhân sự bằng (L) chi phí cho mỗi nhân sự nhân với (N) số nhân sự cần cho mỗi phòng ban. Vậy CN = L * N, ví dụ chi phí nhân sự cho phòng Tiếp thị sẽ là 20.000.000 đồng * 5 = 100.000.000 đồng.

Tính Toán Chi Phí Chung

Sau khi đã lập kế hoạch hoạt động cho tổ chức, các chi phí liên quan tới hoạt động cần được tính toán. Các chi phí này thường được đề cập tới như chi phí chung. Chi phí chung là chi phí phi lao động cần có để hoạt động doanh nghiệp. Chi phí được chia thành hai nhóm: chi phí cố định (các chi phí phải trả ở mức không đổi cho dù doanh nghiệp mức độ hoạt động của doanh nghiệp ra sao) và chi phí lưu động hoặc bán lưu động (các chi phí thay đổi theo các hoạt động của doanh nghiệp.)

Chi phí chung thường bao gồm:

• Di chuyển


• Bảo dưỡng và sửa chữa


• Thuê thiết bị


• Thuê nhà, xưởng



• Quảng cáo và khuếch trương


• Hành chính


• Tiện ích


• Đóng gói và chuyển hàng


• Thuế thu nhập và phúc lợi


• Nợ không thu hồi được



• Dịch vụ chuyên môn


• Bảo hiểm


• Nợ phải trả


• Khấu hao

Để tính chi phí chung sẽ dùng trong phần bảng chi phí của kế hoạch kinh doanh, bạn cần nhân số nhân viên với chi phí cho mỗi nhân viên. Do vậy nếu N là số nhân viên, và CN là chi phí cho mỗi nhân viên, phương trình tính chi phí chung (CC) sẽ là: CC = N * CN

Phát Triển Bảng Yêu Cầu Vốn

Thêm vào bảng chi phí, bạn cũng cần tới bảng yêu cầu vốn miêu tả số tiền cần để mua thiết bị sử dụng cho việc thiết lập và tiếp tục hoạt động. Đồng thời bảng này cũng đưa ra thông tin về số tiền khấu hao công ty phải chịu khi các thiết bị được mua để sử dụng lâu hơn một năm.

Để có bản yêu cầu vốn, đầu tiên bạn phải thiết lập các thành tố trong doanh nghiệp yêu cầu vốn. Đối với doanh nghiệp dịch vụ, vốn thường được gắn với các thiết bị được sử dụng để phục vụ khách hàng.

Mặc khác, đối với các doanh nghiệp sản xuất, vốn dựa vào các thiết bị cần để sản xuất sản phẩm. Các thiết bị sản xuất thường chia thành ba nhóm sau: thiết bị kiểm tra, thiết bị lắp ráp, và thiết bị đóng gói.

Với các thành tố về vốn, bạn cần xác định số đơn vị hoặc số khách hàng mua hàng, mà mỗi thiết bị cần có để sản xuất hoặc phục vụ. Điều này quan trọng bởi vì nhu cầu vốn là sản phẩm của thu nhập được tạo ra qua việc bán sản phẩm, dịch vụ. Để đạt được mức doanh thu dự kiến, doanh nghiệp thường phải đầu tư tiền để nâng cao sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ tốt hơn. Trong bản kế hoạch kinh doanh, nhu cầu vốn thường gắn với doanh thu dự kiến đã được tính theo biểu đồ doanh thu ở phần trên của bản kế hoạch kinh doanh. Ví dụ, nếu một thiết bị có khả năng đáp ứng nhu cầu 100 khách hàng ở mức thu trên mỗi khách hàng là 1.000.000 đồng, tổng doanh thu sẽ là 100.000.000 đồng. Nếu công ty muốn tăng doanh thu thì cần thêm vốn để mua hoặc thuê thêm thiết bị. Vậy chi phí thiết bị cần được xem xét trong nhu cầu vốn.

Nếu bạn nhân chi phí thiết bị cho số khách hàng mua hàng cần phục vụ, bạn sẽ có thông số về nhu cầu vốn cho loại thiết bị đó. Chúng ta sẽ có phương trình về nhu cầu vốn (NV) bằng doanh thu (DT) chia số khách hàng mỗi thiết bị có thể đáp ứng (KT), nhân với doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (DTB), và nhân với chi phí thiết bị (CT.) NV = [(DT / KT) * DTB] * CT.

Bảng yêu cầu vốn được hình thành bằng việc cộng tổng tất cả các yêu cầu vốn của các thiết bị để có nhu cầu vốn mới trong năm đó. Trong năm đầu tiên, tổng nhu cầu vốn cũng là tổng nhu cầu vốn mới. Tuy nhiên trong các năm tiếp theo, tổng nhu cầu vốn (NV) bằng tổng nhu cầu vốn mới (VM) cộng tổng nhu cầu vốn năm trước (VC), trừ đi khấu hao từ năm trước (KH.) Ta sẽ có phương trình tổng nhu cầu vốn mỗi năm: NV = VM + VC – KH.

Khấu hao là phần chi phí được thể hiện bằng việc giảm giá trị của thiết bị trong vòng đời sử dụng của mình. Đối với nhiều doanh nghiệp, khấu hao dựa trên thời gian sử dụng của thiết bị. Bạn hãy cẩn thận lưu ý khi chọn phương pháp tính khấu hao để phù hợp với doanh nghiệp của mình. Khấu hao là cơ sở cho việc khấu trừ thuế và nhu cầu thêm vốn. Bạn nên được chuyên gia tài chính tư vấn trong lĩnh vực này.

Tạo Bảng Giá Vốn Hàng Bán

Bảng biểu cuối cùng cần có trong phần hoạt động và quản lý là bảng giá vốn hàng bán. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ và bán sỉ, giá vốn hàng bán đề cập tới việc mua hàng để bán. Các sản phẩm được bán sẽ ghi giá vốn hàng bán là chi phí bán hàng, trong khi các sản phẩm chưa được bán sẽ được coi là hàng tồn kho.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, giá vốn hàng bán là chi phí tạo ra do sản xuất sản phẩm. Các chi phí này thường bao gồm ba nhóm:

1. Nguyên liệu
2. Nhân sự
3. Chi phí chung

Đối với doanh nghiệp bán lẻ, hàng đã bán được ghi chi phí bán hàng là giá vốn hàng bán, trong khi hàng chưa bán được coi là hàng tồn. Giá vốn hàng bán được tính đến trong hoạt động doanh nghiệp. Đây là một tiêu chuẩn so sánh quan trọng trong việc đánh giá khả năng sinh lời của doanh nghiệp trong bản báo cáo luồng tiền và doanh thu.

Trong bảng báo cáo doanh thu, giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất sản phẩm thường được coi là giá vốn, tuy nhiên sản phẩm ở các giai đoạn khác trước đó chưa hoàn thành vẫn cần được ghi chép là tài sản của doanh nghiệp. Việc này quan trọng khi xác định lưu lượng tiền và làm bảng cân đối kế toán.

Bảng giá vốn hàng bán là một trong những bảng phức tạp nhất trong bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Nó thể hiện luồng lưu thông sản phẩm thông qua hoạt động, việc bố trí tài sản trong doanh nghiệp và tỉ lệ lãi.

Để tạo bảng giá vốn hàng bán, ngoài thông tin về chi phí nhân sự, và chi phí nguyên liệu cho mỗi sản phẩm, bạn cần thêm thông tin về tổng số sản phẩm bán mỗi năm, tỉ lệ phần trăm số sản phẩm được sản xuất hoàn thiện, chưa hoàn thiện và hàng tồn kho. Các thông số này dựa vào công suất của thiết bị cũng như hệ thống quản lý hàng tồn bạn áp dụng. Bạn cũng cần biết ở giai đoạn nào, cần đa số lao động.

Các Báo Cáo Tài Chính

Dữ liệu tài chính luôn là phần sau của bản báo cáo tài chính nhưng không kém phần quan trọng so với phần đầu về ý tưởng kinh doanh hay ban quản trị. Các nhà đầu tư khôn ngoan sẽ xem rất kỹ các bảng, biểu đồ, công thức và bảng tính trong phần tài chính, vì họ hiểu rằng thông tin ở phần này - như việc nhịp thở hay huyết áp trong cơ thể con người - sẽ thể hiện liệu bệnh nhân sẽ sống và tỷ lệ cứu sống sẽ ra sao.

Có ba báo cáo tài chính gồm báo cáo lưu thông tiền tệ, báo cáo lỗ lãi và cân đối kế toán. Ba báo cáo này gộp lại sẽ tạo ra một bức tranh chính xác về giá trị hiện tại của doanh nghiệp và khả năng chi trả chi phí hiện tại cũng như sinh lãi trong tương lai.

Ba báo cáo này liên kết chặt chẽ với nhau, khi thay đổi báo cáo này sẽ dẫn tới thay đổi báo cáo kia. Các báo cáo đánh giá các khía cạnh khác nhau về tình trạng tài chính doanh nghiệp. Khó có thể nói báo cáo nào quan trọng hơn, tuy nhiên nên bắt đầu từ báo cáo lỗ lãi.

Báo Cáo Lỗ Lãi

Báo cáo lỗ lãi khá đơn giản và dễ hiểu. Báo cáo này cung cấp thông tin về khả năng tạo thu nhập dự kiến của doanh nghiệp. Báo cáo như phiếu ghi điểm về kết quả tài chính của doanh nghiệp được phản ánh khi tạo doanh thu và khi mất chi phí. Báo cáo được lập với thông tin từ nhiều mô hình tài chính đã thực hiện phần trước như doanh thu, chi phí, vốn (tính đến khấu hao), và giá vốn hàng bán. Bằng việc kết hợp các thành tố này, báo cáo lỗ lãi miêu tả số tiền công ty bạn lãi hoặc lỗ trong năm bằng cách lấy doanh thu trừ chi phí và giá vốn.

Đối với bản kế hoạch kinh doanh, báo cáo lỗ lãi thường được tính hàng tháng trong năm đầu, hàng quý trong năm hai, và hàng năm trong các năm tiếp theo. Báo cáo được làm bằng việc liệt kê các dự kiến tài chính trong theo các nhóm sau:

1. Thu nhập. Gồm tất cả các khoản thu của doanh nghiệp và các nguồn thu phù hợp khác.
2. Giá vốn hàng bán. Gồm tất cả các chi phí liên quan tới việc bán hàng.
3. Tỷ lệ lãi gộp. Bằng doanh thu trừ đi giá vốn hàng bán. Tỷ lệ lãi gộp có thể được tính theo đồng hoặc tỉ lệ phần trăm hoặc cả hai. Khi tính theo phần trăm, tỷ lệ lãi gộp luôn được tính theo tỷ lệ phần trăm so với doanh thu.
4. Chi phí hoạt động. Gồm tất cả các chi phí chung và chi phí nhân sự liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp.
5. Tổng chi phí. Tổng chi phí chung và chi phí nhân sự phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp.
6. Lãi thuần. Bằng lãi gộp trừ tổng chi phí. Lãi thuần phản ánh tình trạng nợ và khả năng sử dụng vốn của doanh nghiệp.
7. Khấu hao. Phản ánh mức giảm giá trị tài sản sử dụng để tạo doanh thu. Khấu hao cũng được dùng làm cơ sở cho việc giảm thuế, và là tín hiệu cho việc thêm vốn mới.
8. Lãi thuần trước khi trả lãi suất. Bằng lãi thuần trừ khấu hao.
9. Lãi suất. Gồm tất cả lãi suất từ nợ ngắn và dài hạn. Lãi suất được xác định bởi số tiền đầu tư vào công ty.
10. Lãi thuần trước thuế. Bằng lãi thuần trước khi trả lãi suất trừ đi lãi suất.
11. Thuế. Gồm tất cả các loại thuế doanh nghiệp phải trả.
12. Lãi sau thuế. Bằng lãi thuần trước thuế trừ đi thuế phải trả. Lãi sau thuế là con số cuối cùng trong bất kỳ doanh nghiệp nào.

Sau phần báo cáo lỗ lãi cần ghi một đoạn ngắn phân tích báo cáo. Đoạn phân tích này cần ngắn gọn và tập chung vào các điểm chính quan trọng trong báo cáo lỗ lãi.

Báo Cáo Lưu Lượng Tiền Tệ

Báo cáo lưu lượng tiền tệ là một trong báo cáo tối quan trọng cho doanh nghiệp. Báo cáo này thể hiện số tiền cần bao nhiêu, bao giờ và lấy từ đâu để trang trải hoạt động và lịch thu, chi của doanh nghiệp. Kết quả là báo cáo lãi hoặc lỗ cuối tháng hoặc cuối năm. Trong báo cáo lưu lượng tiền tệ, cả lãi và lỗ đều được chuyển sang cột tiếp theo để tính gộp số tiền. Hãy nhớ rằng nếu báo cáo lưu lượng tiền tệ là lỗ, thì đây là dấu hiệu cho biết bạn cần thêm tiền mặt để trang trải chi phí.

Bảng báo cáo lưu lượng tiền tệ sử dụng thông tin các bảng tài chính đã được phát triển ở phần trước. Báo cáo lưu lượng tiền tệ bắt đầu bằng khoản tiền mặt hiện có, và các nguồn thu. Khoản tiếp theo là danh sách các khoản chi gồm cả các khoản tính gộp trong giai đoạn sản xuất sản phẩm. Tiếp theo là nhu cầu vốn được ghi số âm sau phần chi phí. Báo cáo kết thúc bằng lưu lượng tiền thuần.

Báo cáo lưu lượng tiền thường được làm theo hàng tháng trong năm đầu, hàng quý trong năm sau, và hàng năm cho các năm tiếp theo. Các khoản cần ghi theo thứ tự trong báo cáo lưu lượng tiền tệ gồm:

1. Doanh thu bằng tiền mặt. Doanh thu bán hàng được trả bằng tiền mặt.
2. Khoản phải thu. Thu nhập từ các khoản nợ phải thu.
3. Thu nhập khác. Thu nhập từ đầu tư, lãi suất trên khoản cho vay đã được gia hạn, và bán một số tài sản.
4. Tổng thu nhập. Tổng tiền mặt, doanh thu bằng tiền mặt, khoản phải thu và các thu nhập khác.
5. Nguyên liệu/hàng. Nguyên liệu thô dùng để sản xuất sản phẩm (doanh nghiệp sản xuất), hoặc tiền mua hàng (doanh nghiệp bán sỉ hoặc bán lẻ), hoặc dụng cụ cho việc thực hiện dịch vụ (doanh nghiệp dịch vụ).
6. Lao động sản xuất. Lao động dùng để sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
7. Chi phí chung. Tất cả các chi phí cố định và lưu động cần cho việc sản xuất sản phẩm và hoạt động doanh nghiệp.
8. Tiếp thị/bán hàng. Tất cả chi phí về lương, hoa hồng, và các chi phí trực tiếp khác liên quan tới phòng tiếp thị và bán hàng.
9. Nghiên cứu và phát triển. Tất cả các chi phí nhân sự hỗ trợ hoạt động nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp.
10. Hành chính. Tất cả các chi phí liên quan tới chức năng hành chính của doanh nghiệp.
11. Thuế. Tất cả các loại thuế doanh nghiệp phải trả cho chính phủ, trừ lương bổng.
12. Vốn. Vốn cần cho thiết bị nhằm tạo doanh thu.
13. Trả nợ. Tổng các khoản trả nợ nhằm giảm số nợ dài hạn.
14. Tổng chi phí. Tổng nguyên liệu, lao động trực tiếp, chi phí chung, tiếp thị và bán hàng, hành chính, nguyên cứu và phát triển, thuế, vốn, và khoản trả nợ.
15. Lưu lượng tiền mặt. Bằng tổng thu trừ tổng chi phí. Số tiền này sẽ được tính sang kỳ sau nhu lượng tiền mặt.
16. Lưu lượng tiền mặt gộp. Bằng lưu lượng tiền mặt kỳ này trừ đi kỳ trước.

Bảng Cân Đối Kế Toán

Bảng tài chính cuối cùng bạn cần làm là bảng cân đối kế toán. Bạn sẽ dùng thông tin từ các bảng tài chính đã làm ở các phần trước. Bảng này được làm hàng năm và được chia thành ba phần chủ chốt:

1. Tài sản
2. Nợ
3. Vốn sở hữu

Để huy động vốn cho doanh nghiệp mới, bạn cần dự toán cân đối kế toán theo khung thời gian bản kế hoạch kinh doanh đề cập. Như đề cập ở trên, bảng cân đối kế toán gồm 3 phần: Tài sản, nợ và vốn sở hữu. Phần đầu là danh sách tài sản lưu động và cố định của doanh nghiệp. Tài sản lưu động là tài sản có thể chuyển thành tiền mặt trong một năm hoặc ngắn hơn. Tài sản lưu động gồm:

• Tiền mặt. Tiền mặt hiện có vào thời điểm kết thúc năm tài chính trước.
• Khoản phải thu. Thu nhập từ các khoản phải thu vào thời điểm kết thúc năm tài chính trước.
• Hàng tồn kho. Thông tin này bạn lấy từ bảng hàng tồn kho hoặc bảng giá vốn hàng bán. Hàng tồn kho đã sử dụng nguyên liệu để sản xuất nhưng chưa bán.
• Tổng tài sản lưu động. Tổng tiền mặt, khoản phải thu, hàng tồn kho, và nguyên liệu.

Các tài sản khác được gọi là tài sản cố định do có thời gian sử dụng trên một năm và giá trị trên năm triệu đồng. Ví dụ về tài sản cố định bao gồm:

• Vốn và nhà máy. Giá trị sổ sách của tất cả các thiết bị và đất đai, nhà cửa (nếu công ty sở hữu nhà cửa, đất đai), trừ đi khấu hao.
• Đầu tư. Tất cả các khoản đầu tư của công ty nhưng không thể chuyển thành tiền mặt dưới một năm.
• Tài sản khác. Các tài sản dài hạn khác không kể “vốn”, “nhà xưởng” và “đầu tư.”
• Tổng tài sản cố định. Tổng vốn, nhà xưởng, đầu tư và các tài sản cố định khác.
• Tổng tài sản. Tổng tài sản lưu động và tài sản cố định..

Sau khi đã liệt kê các tài sản, bạn cần liệt kê nợ của doanh nghiệp. Không như tài sản, nợ được phân loại thành nợ ngắn hạn và nợ dài hạn. Nợ ngắn hạn là nợ phải trả trong một năm hoặc ngắn hơn. Nợ dài hạn là nợ có hạn dài hơn một năm. Ví dụ về nợ ngắn hạn gồm:

• Nợ phải trả. Tất cả các khoản nợ từ việc mua hàng từ nhà cung cấp và chưa trả.
• Nợ tích lũy. Tất cả các chi phí của doanh nghiệp cần để hoạt động nhưng chưa thanh toán vào thời điểm đóng sổ kế toán. Đây thường là các chi phí thường xuyên của doanh nghiệp như chi phí chung, và lương.
• Thuế. Các khoản thuế phải trả nhưng chưa trả và chưa đến ngày phải trả vào thời điểm đóng sổ sách kế toán.
• Tổng nợ ngắn hạn. Tổng các nợp phải trả, nợ tích lũy, và thuế.

Nợ dài hạn bao gồm:

• Trái phiếu công ty phải trả. Tổng các trái phiếu cuối năm trước có hạn thanh toán trên một năm.
• Nợ tiền mua nhà trả góp. Nợ mua nhà xưởng trả góp trong thời hạn dài hơn một năm.
• Giấy nợ phải trả. Số tiền nợ chưa đến hạn thanh toán trên một năm.
• Tổng nợ dài hạn. Tổng trái phiếu công ty phải trả, nợ tiền mua nhà trả góp, và giấy nợ phải trả.
• Tổng nợ. Tổng nợ ngắn hạn và nợ dài hạn.

Sau khi đã liệt kê các khoản nợ, phần cuối cùng là vốn sở hữu của chủ doanh nghiệp. Vốn sở hữu bằng tổng tài sản trừ đi tổng nợ. Số tiền tổng vốn sở hữu là thước đo cho nhà đầu tư khi định giá doanh nghiệp và xác định số vốn nhà đầu tư cảm thấy an toàn khi đầu tư vào doanh nghiệp.

Bạn cần viết một đoạn ngắn gọn phân tích bảng cân đối kế toán và nêu ra những vấn đề quan trọng về công ty.

Donald Trump: Ông hoàng của “những cuộc chơi lớn

Nổi danh khi nắm giữ ba cuộc thi sắc đẹp lớn: Hoa hậu Hoàn vũ, Hoa hậu Mỹ và Hoa hậu Thiếu nhi Mỹ, nhưng Donald Trump còn được biết đến bởi “những cuộc chơi lớn” khác.


Donald Trump - Xây dựng “kim tự tháp mới”

Donald Trump sinh ngày 14.6.1946, trong một gia đình người Đức di cư, chuyên buôn bán, kinh doanh bất động sản. Ngay từ hồi còn trẻ, Donald Trump bắt đầu với “cuộc chơi lớn” nhờ có hàng chục triệu USD mà bố ông, Fred Trump đã tích lũy trước đó. Trong khi bố ông khá thỏa mãn khi ông quản lý một số dự án ở các vùng trũng Queens và Brooklyn ở New York, thì con trai ông – Donald lại nghĩ khác và cho rằng chỉ có Manhattan mới là nơi mang lại những khoản tiền lớn.

Chàng trai trẻ đầy nhiệt huyết mua đất ở Manhattan, bắt đầu khởi nghiệp bằng các dự án xây dựng những “kim tự tháp” của mình. Chàng trai chỉ xây dựng những ngôi nhà sang trọng, những khách sạn đẳng cấp cao, những văn phòng hiện đại. Phân khúc thị trường này quả là đang rất cần những công trình như thế và Donald đã đúng khi chọn con đường “rải thảm đầy hoa” cho mình.

Dự án đầu tiên của Donald cực kỳ thành công. Vào năm 1974, chàng trai mua lại khách sạn Commodore cũ nát ngay cạnh ga tàu hỏa Grand Central. Dùng tài thuyết khách của mình, Donald thuyết phục chính quyền thành phố New York miễn thuế trong 40 năm và khiến các ngân hàng cho mình vay 70 triệu USD. Kết quả trên nền đất của Commodore cũ là khách sạn Grand Hyatt lộng lẫy, hoành tráng.

Liên tục trong vòng 30 năm sau đó, Donald chinh phục các đỉnh cao bất động sản không chỉ ở New York mà toàn nước Mỹ. Tại New York chen chúc các cao ốc mang tên Trump: Trump – Palace, tòa nhà 55 tầng cao nhất phía đông vùng Manhattan, tháp Trump Plaza, Trump World Tower, Trump Park Avenue… Những tòa nhà mang tên Trump được xây dựng hai bên bờ vùng duyên hải nước Mỹ, cũng như tại khu vực miền trung như Chicago, Las Vegas. Nhưng công trình danh tiếng nhất của Trump là tổ hợp cao ốc - khách sạn Trump Tower, 68 tầng (cao nhất New York thời đó) được xây dựng vào năm 1983 ở Columbus Circle, đã làm sống động cả khu Manhattan.

Trong “cuộc chơi” lớn, đôi khi Donald không lật ngay con át chủ bài của mình, mà sử dụng chiến thuật “mưa dầm thấm đất” với những “con mồi” mà nhà tư bản này chưa đủ sức “nuốt” ngay lập tức. Ban đầu, Donald mua ít một, ít một cổ phiếu, tích tụ và chờ đợi thời điểm để “đánh” tổng lực. Với chiến thuật này, Donald “chiếm” được đoạn đầu máy xe hỏa, kho chứa máy bay ở New York – những cơ sở công nghiệp khổng lồ vốn dĩ già cỗi, nơi chỉ có những băng đảng mafia hoạt động dùng để thanh toán lẫn nhau. Giờ đây, những nơi này đã và đang mọc lên những cao ốc văn phòng, những khách sạn sang trọng mà số tiền 5 triệu USD đầu tư ban đầu đã đem lại hiệu quả. 5 trong số 18 tòa tháp dự kiến xây dựng ở những nơi này đã hoàn thành và dĩ nhiên tổ hợp này sẽ được gọi là Trump Place.

Nếu như muốn biết quan điểm kinh doanh của Donald Trump thì nó không khác gì những điều mà nhiều người đã học: Mua rẻ và bán đắt. Trong trường hợp này là đầu tư vào những khu đất có lời. Sau đó mọi chuyện thật đơn giản: Xây dựng mới, hay nâng cấp lại công trình và cho thuê. Nhưng thành công chính của Trump lại ở chỗ: Mua chỗ nào và thời điểm nên mua.

Donald Trump - Thành danh với vận may rủi

Mọi người đều hiểu rằng, casino là “cỗ máy hái ra tiền”. Nhưng chỉ có Trump là người nắm thời cơ để mua những mảnh đất vô giá ở Atlantic City và trong vài năm hiện thực hóa ngành kinh doanh cờ bạc ở đó. Có thể đó là do may mắn, nhưng cũng có thể là do “giác quan thứ sáu” của ông mách bảo. Nhưng chính Trump thừa nhận đó là “do may mắn”.

Năm 1987, Trump mua ba sòng bạc lớn tại Atlantic City là Trump Plaza, Trump Marina và Trump Taj Mahal và đây chính là địa chỉ để các siêu sao Hollywood và nhiều bậc trưởng giả khác “thư giãn” với những vòng quay của số phận.

Sau thời kỳ huy hoàng vào những năm 80 của thế kỷ trước, may mắn đã ngoảnh mặt với ông. Không ít các thương vụ của nhà tư bản này bị thua lỗ. Vào năm 1983, Trump mua đội bóng đá Mỹ New Jersey Generals, nhưng đội không trụ được bởi sự cạnh tranh của các đội bóng mạnh hơn và bị “xóa sổ” trên bản đồ bóng đá Mỹ. Hãng hàng không mang tên Trump bị thua lỗ nhiều triệu USD. Chính trong giờ phút khó khăn này, Trump quyết định chuyển hướng sang casino. Để xây dựng Trump Taj Mahal đòi hỏi nguồn vốn gần 1 tỉ USD. Các ngân hàng, mà tên tuổi người của “những cuộc chơi lớn” là một sự bảo chứng không ngần ngại dốc tiền trong két của mình cho ông. Tuy thế, nợ nần lại tăng lên, vào một ngày đẹp trời năm 1990, “đế chế mang tên Trump” lung lay và dường như muốn sụp đổ.

Giờ đây, Donald Trump mới thẳng thắn phủ nhận những nhận định xấu về ông: “Không, tôi không tuyên bố mình phá sản vào những năm 1990 và cả những năm sau này”. Đó chính là “chất thép” của Trump, người không bao giờ cam chịu hai từ “phá sản”. Theo nhiều nguồn tin, khi đó Trump nợ ngân hàng 9,8 tỉ USD. Nếu là người khác thì đã gục ngã vĩnh viễn, nhưng ông thì khác, ông đã thuyết phục ngân hàng giãn nợ, bán đi nhiều cổ phiếu của mình và tỉnh táo khi giữ lại những phần thu lợi nhuận cao nhất. Trong đó có những casino ở Atlantic City.

Chấp nhận những thất bại như một sự tất yếu, nhưng không bình thản với sự thụt lùi, Trump học và rút kinh nghiệm nghiêm túc từ chính những đổ vỡ ấy để viết nên cuốn sách Nghệ thuật quay trở lại. Nếu như trước kia mọi quyết định đều do ông thực hiện, từ những công việc nhỏ nhất trên công trình xây dựng, đến những vụ đầu tư tầm cỡ thì nay ông dựa vào những “bộ óc xa lạ”. Giờ ông có trong tay hàng chục nhà tư vấn, các giám đốc kinh doanh. Năm rồi, với 3 tỉ USD, tạp chí Forbes xếp ông vào danh sách Những người giàu nhất thế giới, nhưng Trump nói rằng trên thực tế tài sản của ông hiện có giá trị gấp hai lần như thế.

Donald Trump - Hạnh phúc & bất hạnh với sắc đẹp

Chinh phục các đỉnh cao, cuốn hút các casino. Nhưng điều đó chưa đủ với một người luôn yêu thích sự nóng bỏng như Trump. Chính vì điều này mà ông bước vào lĩnh vực công nghiệp giải trí.

Năm 2004, chương trình truyền hình thực tế The apprentice của Trump trên kênh NBC chiếm vị trí thứ nhất trong bảng xếp hạng các chương trình truyền hình hay nhất nước Mỹ. Trung bình mỗi lần có từ 15 – 20 triệu khán thính giả xem The apprentice và qua đó Trump chứng minh được, ông là người biết cách nắm bắt sự chú ý của công chúng.

Nhưng đây mới chỉ là một phần nhỏ trong “cuộc chơi lớn” với ngành công nghiệp giải trí của Trump. Ông còn là chủ của 3 cuộc thi mà cả thế giới đều biết đến: Hoa hậu Hoàn vũ, Hoa hậu Mỹ và Hoa hậu Thiếu nhi Mỹ. Trên nhiều trang báo là hình ảnh các cô gái đẹp trong các bộ trang phục lộng lẫy, chói lòa với những bó hoa tươi thắm vây quanh Donald Trump như muốn kéo dài ngày vui “có một không hai này”. Nhưng ít ai biết rằng, đằng sau nụ cười tươi của Trump là một con người rất nghiêm khắc.

Những ai từng chứng kiến cuộc họp báo, nơi mà Trump truất ngôi hậu của Oksana Fedorova vì “không muốn thực hiện các nghĩa vụ của Hoa hậu Hoàn vũ năm 2002” tuy thấy ông vui vẻ cùng cánh nhà báo nhưng lại rất kiên quyết khi thay vào đó là á hậu người Panama. Không ít các thí sinh tham dự cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ phàn nàn rằng, trong quá trình chuẩn bị cuộc thi, Trump giữ họ rất nghiêm cẩn, cứ như là chuẩn bị cho nhà du hành bay vào vũ trụ.

Với gia đình, Trump cũng “nổi danh” khi đã 3 lần cưới vợ. Người vợ đầu tiên của ông là vận động viên leo núi người Czech Ivana Zelnichek. Hai người chung sống hạnh phúc được 12 năm và ly dị vào năm 1990, khi mà Trump đang đứng trước nguy cơ bị phá sản. Chia tay người của “những cuộc chơi lớn” Ivana được nhận 17 triệu USD, một ngôi nhà lớn và 650 ngàn USD hằng tháng để nuôi ba đứa con.

Người vợ thứ hai của Trump là người mẫu Marla Maples, rút kinh nghiệm từ lần đổ vỡ trước, Trump cương quyết ký hợp đồng khi tổ chức đám cưới. Vào tháng 4.1998, khi kết thúc hợp đồng 4 năm, Trump bắt đầu quá trình ly dị. Nhờ có hợp đồng trước đó, mà Marla chỉ nhận được từ chồng cũ của mình 2,5 triệu USD. Người vợ thứ ba của Trump là người mẫu Slovenia Melanie Knauss.

Donald Trump - Hãy lắng nghe linh cảm

Donald Trump viết nhiều sách về mình, khoảng 10 cuốn. Phong cách viết của ông mang đặc trưng của Mỹ: Nếu các bạn muốn thành đạt, thì hãy nghe tôi, tôi là người biết kiếm tiền và sẽ dạy các bạn. Cuốn sách gần đây của ông viết chung với Bill Zanker mang tựa đề: Hãy nghĩ lớn và nắm giữ tất cả trong kinh doanh và trong cuộc sống. Cả hai đồng tác giả cùng nhau đến một cửa hàng sách ở New York ký tặng độc giả. Dòng người xếp hàng tại cửa hàng này cho đến chiều tối. Không có gì đáng ngạc nhiên cả khi người ký là Donald Trump và cũng không ngạc nhiên khi nhân cơ hợi này để… bán sách. 100 người đầu tiên mua sách với giá 100 USD, 200 người sau – 50 USD và 1.000 người khác – 10 USD. Tổng cộng những người yêu sách và yêu cả Trump đã bỏ ra 30 ngàn USD trong thương vụ này. Thế mới biết tài tổ chức và kinh doanh của Trump. Ông chịu khó kiếm tiền từ những việc được cho là nhỏ nhất.

Dường như Trump không thể bỏ qua các cơ hội để kinh doanh. Ông mở một trường đại học tổng hợp mang tên mình, sản xuất nước hoa cũng mang tên ông và cả bộ sưu tập thời trang dành cho các doanh nhân. Ông còn dự định mở một chương trình truyền hình để giải quyết các mâu thuẫn tài chính trong các gia đình.

Năng lực làm việc và tài năng của Trump thể hiện trong nhiều lĩnh vực ông khiến nhiều người phải thừa nhận ông là người của “những cuộc chơi lớn”.

VicBrand tổng hợp từ Thanh Niên Tuần San

Lê Hồng Minh - CEO VinaGame

PROFILE - Lê Hồng Minh cũng được biết đến là một game thủ, từng tham gia World Cyber Game, cuộc thi chơi game lớn nhất thế giới được tổ chức thường niên, năm 2002. Những gì VNG đạt được có lẽ cũng xuất phát từ niềm say mê game online của Minh, người đã dành 5 giờ mỗi ngày để chơi game (khi chưa đầu tư VNG) và chỉ 1 giờ hiện nay. Cũng vì sự say mê này, Minh đã từ bỏ những thành tựu gặt hái được sau 6 năm làm việc trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp và ngân hàng đầu tư để khởi nghiệp kinh doanh với game.

Tạp chí kinh doanh của Mỹ Forbes trong một bài viết về VNG (Tên mới của VinaGame kể từ năm 2009) đăng ngày 8.2.2010 có nhắc lại việc Quỹ đầu tư IDG từng đầu tư vào VNG 500.000 USD. Trước đó, IDG từng đầu tư vào Tencent, một công  ty dịch vụ internet nổi tiếng tại Trung Quốc với số vốn 2 triệu USD. Và sau khi thu về đến 300 triệu USD từ khoản đầu tư vào Tencent, IDG đã trích một phần để đầu tư vào VNG.

Khoản đầu tư này cũng đầy hứa hẹn khi năm 2009 VNG công bố mức doanh thu 50 triệu USD (tương đương 1.000 tỷ đồng) và có tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 50%/ năm. Như vậy, với gần 1.000 nhân viên, có thể cho rằng 1 nhân viên VNG đã tạo ra cho công ty 1 tỷ đồng.

VNG ăn nên làm ra nhờ kinh doanh game online từ năm 2005, lúc ngành này còn rất mới mẻ ở Việt Nam và rất ít doanh nghiệp tham gia (ngoài VNG chỉ có thêm 2 công ty lớn là FPT và Tổng Công ty truyền thông Đa phương tiện - VTC). Sau đó, từ năm 2006 trở đi, VNG phát triển thêm mảng thương mại điện tử (website 123mua.com.vn) và cổng thông tin giải trí trực tuyến (Zing.vn). Mô hình tích hợp nhiều dịch vụ trong lĩnh vực internet hiện nay của VNG cũng tương tự như Tencent. Mô hình này đã được chủ tịch Hội đồng Quản trị VinaGame Lê Hồng Minh phát triển ra sao?

Chiến lược game online thuần Việt?

Trước hết, nói đến VNG không thể không nói đến mảng kinh doanh cốt lõi: game online. Với mức doanh thu 203 tỉ đồng từ game online năm 2009, anh Lương Công Hiếu, Tổng Giám đốc FPT Online, một đối thủ của VNG, cho biết, VNG vẫn dẫn đầu thị trường.

Và sau 5 năm thị trường game online hình thành và phát triển, vẫn là bộ ba VNG, FPT và VTC làm mưa làm gió, dù nội lực của 3 vẫn chưa đủ tạo nên “ngành công nghiệp game online” tại Việt Nam (Theo nhận xét của anh Hiếu).

VNG đã thành công ở mảng game online là nhờ đã đi tiên phong. Năm 2005, trong khi FPT giành được quyền phân phối MU Online, thu hút 500.000 người chơi game ở Việt Nam, thì VNG thắng lớn với Võ Lâm Truyền Kì. Khi đó, toàn bộ nhân viên của VNG gồm 10 thành viên đã được Lê Hồng Minh đưa sang Trung Quốc học cách làm game của đối tác và phát hành tại Việt Nam. Một năm sau khi ra mắt, game này đã đạt 100.000 CCU (số lượng người chơi đăng nhập vào một game cùng lúc), so với kế hoạch ban đầu của VNG là 10.000 CCU.  Trong khi cách đó 2 năm, một game khá lớn ở Trung Quốc (thị trường Trung Quốc lớn gấp 50 lần Việt Nam) cũng chỉ đạt được 600.000 CCU.

Từ nền tảng này, VNG đã liên tiếp thành công khi thương thảo với các nhà sản xuất game online Trung Quốc để phân phối tại Việt Nam các game Cửu Long Tranh Bá (2006), Phong Thần, Võ Lâm Truyền Kì II (2007), Kiếm Thế (2009). Đến nay, VNG nắm giữ hơn 65% trong tổng doanh thu 109 triệu USD của thị trường game online Việt Nam.

Doanh thu cốt lõi của mảng game online là từ việc bán thẻ  trẻ trước để chơi game tại các cửa hàng dịch vụ internet. Bên cạnh đó các dịch vụ nội dung trên internet thường được cung cấp miễn phí, nhưng trong 100 người chơi game online, chỉ cần 5 người trả tiền cho các dịch vụ cộng thêm, chẳng hạn bỏ tiền mua hàng hoá như áo phục vụ cho việc quyết định bắt tay sản xuất game online thuần Việt.

Lý giải về chiến lược này, anh nói: “Thứ nhất, một sản phẩm Việt Nam dành cho người Việt là cần thiết. Thứ hai, phần lớn các game online trên thị trường hiện nay đều là các game chuyển nhượng và nhà kinh doanh (người được chuyển nhượng) phải trả 25 - 30% doanh thu cho bên sở hữu sản phẩm, nên ít nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận.

Vì vậy, 3 năm qua, Minh và các cộng sự đã tập trung phát triển một dự án game có tên Thuận Thiên Kiếm. Đây là game lấy điển tích từ câu chuyện “nhặt kiếm” của vua Lê Lợi và sự tích hồ Hoàn Kiếm, đã được chạy thử nghiệm năm 2009 và sẽ phát hành vào giữa năm nay. Dự án này đã “ngốn” hơn 20 tỷ đồng, nhưng mức chi phí vẫn chưa dừng lại ở đó.

Dù vậy, Minh rất tự tin khi dự báo khả năng thành công của Thuận Thiên Kiếm. “Tôi chỉ có thể nếu Thuận Thiên Kiếm ra đời trong thời kì của Võ Lâm Truyền Kì, nó sẽ thành công không kém. Thuận Thiên Kiếm sẽ có lời”, anh nói.

“Với game này, tôi cũng hi vọng người chơi game có thể hiểu thêm lịch sử của Việt Nam”, Minh chia sẻ.

Trong khi đó, hai đối thủ của VNG là FPT và VTC lại chọn con đường phát triển khác cho game thuần Việt. Tháng 6.2009, trong lúc VNG chạy thử nghiệm Thuận Thiên Kiếm, FPT Online đã đầu tư một studio 1 triệu USD để sản xuất dòng casual game đầu tiên (casual game là loại game thông dụng, người chơi không phải nhập vai như game online). Và theo một nguồn tin chúng tôi có được, VTC cũng đang có động thái tương tự.

Liệu hướng đi riêng của VNG là một sự đón đầu, thử nghiệm hay chơi trội ? Anh Hiếu, Công ty FPT Online, không bình luận trực tiếp câu hỏi này mà ra một so sánh giữa thị trường game Trung Quốc, Hàn Quốc với Việt Nam.

Anh cho rằng, thị trường game Trung Quốc đi trước 10 năm và Hàn Quốc đi trước 15 năm so với Việt Nam. Quan sát các thị trường này, anh nhận định: “5 năm đầu, game nhập vai (game online) thường chiếm ưu thế, 5 năm tiếp theo, casual game phát triển mạnh hơn. Và 5 năm nữa, các loại game pha trộn nhiều hình thức sẽ lên ngôi”. Lúc này, thị trường game của Việt Nam đã có 5 năm phát triển, vì vậy, FPT quyết định đã đến lúc tự nhiên hơn cho casual game.

Như vậy, trong năm nay Thuận Thiên Kiếm của VNG sẽ ra mắt song song với một casual game thuần Việt đầu tiên của FPT Online (FPT Online chưa tiết lộ thông tin về game này). Và sau đó, có thể đến lượt VTC. Game nào sẽ chiếm ưu thế và nhà sản xuất nào sẽ “cán đích” trước trên con đường đua mới này?

Khó mà dự đoán kết quả, chỉ biết rằng game thuần Việt (cả casual game và game online) hiện chỉ chiếm khoảng 5% lượng game đang lưu hành tại Việt Nam. Còn lại chủ yếu là game của Trung Quốc và Hàn Quốc.

Game Online, Zing và đường đến doanh thu 150 triệu USD

Bên cạnh game online, từ 4 năm trước, VNG đã phát triển tương tự mô hình Tencent: tích hợp nhiều mảng kinh doanh để khai thác tối đa tiềm năng của internet.

Sau 2 năm thâm nhập game online, năm 2006, Lê Hồng Minh đã để ý đến lĩnh vực thương mại điện tử và cho ra mắt website 123 mua như một sự đón đầu. Thời điểm đó, các website thương mại điện tử chuyên nghiệp vẫn chưa hình thành. Về 123mua, Minh chỉ nói ngắn gọn: “Chúng tôi xây dựng trang này như một sự đón đầu thị trường thương mại điện tử còn quá đơn giản tại Việt Nam. Về lâu dài, nó sẽ tốt hơn”.

Đến năm 2007, Minh tiếp tục ra mắt hệ thống cổng thông tin, giải trí trực tuyến và giao tiếp cộng đồng mang tên Zing. Lúc đó, Việt Nam còn thiếu vắng những trang web giải trí và thông tin dành cho đối tượng từ 25 tuổi trở lên. Bryan Peiz, đồng sáng lập VNG ngạc nhiên nhắc lại: “Thật là khó hiểu vì giới trẻ mới chính là đối tượng của internet”.

Minh và Bryan đã quyết định cho ra đời Zing. Kết quả của việc chọn đúng thời điểm ra mắt Zing đã giúp lượng truy cập của Zing luôn tăng gấp 2-3 lần trong giai đoạn 2007 - 2009 với 4 triệu người dùng thường xuyên, được Alexa (đơn vị cung cấp thông tin về lực lượng truy cập đến các website) xếp hạng chỉ sau Yahoo và Google tại Việt Nam.

Câu chuyện đáng nhớ của Zing là sự ra đời của Zing Me, trang mạng xã hội thuộc hệ thống Zing, ra đời đúng lúc trào lưu mạng xã hội đang lên ngôi. Lúc này, VNG qua mặt cả đối thủ đi trước nó là Facebook. Sau 5 tháng ra mắt, đến tháng 1.2010, Zing Me thu hút khoảng 800.000.

Hiện nay, doanh thu của Zing vẫn chưa được công bố, nhưng Bryan lý giải: “Nếu Zing thành công, nó sẽ thu hút một lượng đông đảo người sử dụng, qua đó, sẽ có nhiều người biết đến các game của VNG. Còn về lâu dài, khi thị trường quảng cáo trực tuyến phát triển, VNG sẽ thu được lợi nhuận đáng kể từ quảng cáo”.

Tuy nhiên, tổng doanh thu của VNG luôn gấp 1,5 - 2 lần trong giai đoạn 2005 - 2009, tỉ lệ thuận  với mức tăng số lượng nhân viên, bất chấp sự suy giảm kinh tế.

Minh nói: “Với những nỗ lực hiện tại, từ các game online và Zing, chúng tôi có thể hoạt đạt được 41 triệu khách hàng vào năm 2014”. Hiện nay, Minh cho biết, VNG có khoảng 12 - 14 triệu khách hàng (mang về doan thu 50 triệu USD). Như vậy, nếu tính toán một cách đơn giản, 41 triệu khách hàng sẽ mang về cho VNG doanh thu hơn 150 triệu USD (gần 3.000 tỷ đồng).

Điều này có vẻ khả thi khi Minh ước tính, nếu trung bình mỗi người dùng internet chi 40.000/ tháng cho dịch vụ nội dung (khoảng 500.000 đồng/năm) thì thị trường nội dung số của Việt Nam có thể đạt doanh thu 20.000 tỉ đồng vào năm 2014.

Từ "ẩn số Tencent” đến câu chuyện niêm yết

Có 3 nguyên nhân giải thích cho việc Forbes so sánh VNG với Tencent.

Thứ nhất, giống như Tencent, từ lâu VNG đã xác định mô hình đa dạng sản phẩm internet không chỉ có game.

Thứ hai, VNG học hỏi được nhiều điều từ Tencent thông qua quỹ đầu tư IDG (IDG từng đầu tư vào Tencent ở Trung Quốc, hiện nay VNG là công ty phát triển game duy nhất của  Việt Nam được quỹ IDG đầu tư”.

Henry Nguyễn Bảo Hoàng - Tổng giám đốc IDG Việt Nam, là người có nhiều kinh nghiệm ở thị trường Trung Quốc và mối quan hệ tốt với nhiều doanh nhân tại Mỹ. Qua Henry, Minh gặp Bryan, người cung có ý định thành lập công ty kinh doanh game online. Tâm đầu ý hợp, Minh và Bryan đã cùng xây dựng “cơ đồ”, Henry cũng là cầu nối giúp Minh tìm lại được một số nhân sự chủ chốt cho VNG. Từ thương hiệu IDG, cộng hưởng với năng lực phát triển của VNG, ngân hàng đầu tư Goldman Sachs cũng đã ‘ngồi” vào công ty này (Minh không chia sẻ thêm bất kì thông tin nào về việc Goldman Sachs đầu tư vào VNG).

Thứ ba, VNG cũng đã chi khá nhiều tiền mua lại các khảo sát về Tencent từ một công ty nghiên cứu thị trường có tiếng ở Trung Quốc để tham khảo mô hình.

Sắp tới, Minh còn muốn đưa VNG vào niêm yết trên sàn chứng khoán Nasdaq (Mỹ) hoặc Hồng Kông. Đây cũng là cách mà Tencent cũng như nhiều đại gia internet khác ở Trung Quốc đã làm.

Khi nói đến chuyện niêm yết, Minh không nhắc đến Tencent mà ví VNG như Sina.

Sina là một công ty truyền thông online của Trung Quốc đã niêm yết trên sàn Nasdaq cách đây gần 10 năm. Khi đó, Minh cho biết, doanh thu của Sine chỉ bằng nửa VNG bây giờ. Đến nay, giá trị thị trường và doanh thu ước tính của Sina đã tăng gấp 20 - 30 lần. “Vấn đề không phải công ty bạn to cỡ nào, mà chất lượng công ty bạn có đủ thu hút được thế giới hay không”, Minh nói.

Tencent và Shanda, công ty game nổi tiếng của Trung Quốc, cũng có chiến lược tương tự. Hai công ty này đã niêm yết trên Nasdaq từ năm 2004. Đến nay, doanh số của Shanda tăng gấp 6 lần, Tencent tăng gấp 30 lần. Tổng giám đốc của Shanda và Tencent là Chen Tianqiao và William Ding cũng đều nằm trong danh sách 10 người giàu nhất Trung Quốc.

Tại sao VNG, vô tình hay hữu ý, có chiến lược phát triển giống các công ty internet Trung Quốc và hướng đi này có hợp lý?

“Thị trường Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam”, Minh nói. Và mô hình của họ không chỉ là VNG mà các công ty dịch vụ internet khác tại Việt Nam cũng nên tham khảo.

Minh đưa ra 3 nguyên nhân. Thứ nhất, do sự tương đồng của hai nền kinh tế xét về mức tăng trưởng thu nhập, GDP, khoảng cách giàu nghèo. thứ hai, Việt Nam có khoảng 20 triệu người sử dụng internet chiếm khoảng 25% dân số (tỷ lệ tương tự như Trung Quốc). Thứ ba, văn hoá hai quốc gia có nhiều nét tương đồng.

Từ sự tương đồng này, lại làm một phép tính đơn giản: với số lượng người dùng nhiều hơn Việt Nam 20 lần, doanh thu của thị trường internet Trung Quốc năm 2009 là 10,9 tỷ USD, vậy doanh thu của Việt Nam có thể vào khoảng hơn 500 triệu USD (trên 10.000 tỷ đồng). Có lẽ từ đây là Lê Hồng Minh trong bài phát biểu tại buổi hội thảo “Phát triển dịch vụ trò chơi trực tuyến tại Việt Nam” (tháng 2.2009) đã dự báo doanh thu dịch vụ internet trong 5 năm tới sẽ đạt 20.000 tỷ đồng.

“Nghiện” game hay vấn đề xã hội

Bryan Peiz, đồng sáng lập VNG, cảm nhận sự thay đổi lớn lao, “5 năm, chưa đầy 2.0000 ngày, nhưng Việt Nam đã thay đổi rất nhiều”. Năm 2004, trong 16 người thì có 1 người sử dụng internet và trong khi các game thủ “khát” game thì ngành kinh doanh này còn manh mún.

Cũng trong 5 năm đó, VNG đã trải qua vài lần tái cơ cấu để tìm ra mô hình phát triển phù hợp nhất, có rất nhiều người mới gia nhập và không ít người cũ ra đi. Tuy nhiên, trong lúc Lê Hồng Minh đã xử lý tốt vấn đề nội bộ, tìm được tiếng nói chung của hàng ngàn con người, thì bên ngoài anh lại đối mặt với những phản ứng không tích cực của xã hội.

Cuối tháng 9.2005, một loạt bài báo về “tệ nạn game online” được đăng trên báo tuổi trẻ đã mở đầu cho làn sóng công kích loại hình giải trí này ở Việt Nam. Ba tháng sau, theo thống kê của VNG, có khoảng hơn 1.000 bài báo viết về chủ đề này, trong đó VNG được xem là "tệ nạn", “căn bệnh xã hội”. Đến nay, câu chuyện dường như vẫn chưa “hạ nhiệt”.

Trung Quốc cũng đối mặt với những phản ứng tương tự và họ đã có những trường cai nghiện game. Việt Nam cũng có. Tuy nhiên, Minh cho rằng: “Đây không phải là bệnh lý mà cần phải cai nghiện”.

Trong quá khứ, Minh cho biết, đã từng có nhà đầu tư đặt câu hỏi cho anh rằng, nếu họ đưa tiền cho anh đầu tư vào game online thì có phải họ đang đầu tư vào một thứ tệ nạn xã hội hay không. Minh trả lời: “Không có doanh nghiệp chân chính nào có thể tồn tại và phát triển nếu không tạo được giá trị tích cực cho xã hội. nếu ông (chỉ nhà đầu tư) chưa thực sự tin vào điều đó thì đừng nên đầu tư vào VNG”.

Minh nói thêm về 2 vấn đề nữa của game online. Thứ nhất, game online là loại hình giải trí hấp dẫn vì mang tính tương tác. Thứ hai, game là loại hình truyền thông mới. Và vì mới nên sự tiếp nhận, đánh giá của thế hệ cũ có phần khắt khe.

Ngành game thế giới định hình đã 40 năm và ở đâu cũng diễn ra những luồng quan điểm trái chiều như vậy. “Đây là vấn đề xã hội. Và vì vấn đề xã hội nên sẽ kèm theo tính hai mặt của nó”, Minh nói.

VNG trong hơn 3 năm đã nỗ lực tuyên truyền cho người sử dụng internet về thời gian chơi game. Những người chơi quá 3 - 5 giờ game sẽ tự động nhắc nhở, hoặc cắt một số quyền lợi của người chơi trong game. Minh chia sẻ: “Chúng tôi đang nỗ lực giảm thiểu những hệ lụy không tốt từ game online. Điều đó không có nghĩa chúng tôi có thể xoá bỏ chúng”.

Lê Hồng Minh cũng được biết đến là một game thủ, từng tham gia World Cyber Game, cuộc thi chơi game lớn nhất thế giới được tổ chức thường niên, năm 2002. Những gì VNG đạt được có lẽ cũng xuất phát từ niềm say mê game online của Minh, người đã dành 5 giờ mỗi ngày để chơi game (khi chưa đầu tư VNG) và chỉ 1 giờ hiện nay. Cũng vì sự say mê này, Minh đã từ bỏ những thành tựu gặt hái được sau 6 năm làm việc trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp và ngân hàng đầu tư để khởi nghiệp kinh doanh với game.

Theo NĐT