4 xu hướng M&A 2010

Nhà đầu tư ngoại tiếp tục thận trọng, trong khi doanh nghiệp Việt sẽ thừa thắng xông lên trong các thương vụ mua cổ phần ở nước ngoài. Đó là 2 trong số 4 xu hướng chính trong hoạt động M&A năm 2010. Hai xu hướng còn lại là gì?


Sau gần 3 tháng đầu năm, hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) vẫn chưa có nhiều động tĩnh, chỉ có một số ít thương vụ được công bố. Tuy nhiên, thị trường M&A vẫn âm thầm chuyển động khi nhiều thương vụ đang còn trong giai đoạn thương thảo, đàm phán.

Có nhiều quan điểm khác nhau về tình hình M&A tại Việt Nam trong năm 2010. Chưa thể đánh giá được quan điểm nào đúng hoặc sai, song từ những kết quả của năm 2009, có thể nhận thấy M&A trong năm nay sẽ phát triển theo 4 xu hướng dưới đây.

Khối ngoại thận trọng

Năm 2009, các nhà đầu tư nước ngoài ít hào hứng trong việc mua lại cổ phần của doanh nghiệp Việt Nam hơn so với trước đó, đặc biệt trong 3 lĩnh vực tài chính ngân hàng, chứng khoán và đầu tư vào các doanh nghiệp chưa niêm yết (private equity). Điều này là do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến các tổ chức tài chính lớn e ngại, không muốn tăng đầu tư.

Năm 2009, trong lĩnh vực ngân hàng, hình thức M&A vẫn chỉ là tăng tỉ lệ sở hữu của ngân hàng nước ngoài tại ngân hàng Việt Nam. Có 2 thương vụ đáng chú ý là BNP Paribas (Pháp) nâng tỉ lệ cổ phần tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông (OCB) từ 10% lên 15% và MayBank (Malaysia) tăng tỉ lệ sở hữu cổ phần tại Ngân hàng An Bình từ 15% lên 20%.

Lĩnh vực chứng khoán lại càng đìu hiu hơn. Trong giai đoạn thị trường khó khăn, nhiều công ty chứng khoán đã xin rút bớt nghiệp vụ kinh doanh. Không ít trong số đó muốn bán cổ phần hay kêu gọi đối tác nước ngoài đầu tư nhằm giải quyết bài toán tăng vốn, cũng như tăng cường năng lực. Tuy nhiên, điều này không dễ, đặc biệt đối với những công ty mới ra đời và nhỏ. Trong năm qua, chỉ có một vụ M&A trong lĩnh vực chứng khoán được ghi nhận. Đó là Công ty Woori Investment & Securities (Hàn Quốc) tăng tỉ lệ cổ phần nắm giữ tại Công ty Chứng khoán Biển Việt (CBV) từ 12,7% lên 49%, sau đó đổi tên thành Công ty Cổ phần Chứng khoán Woori CBV.

Mảng đầu tư vào các doanh nghiệp chưa niêm yết cũng khá ảm đạm. So với vài năm trước đó, năm 2009 chứng kiến sự giảm sút mạnh các khoản đầu tư và xuất hiện các cuộc thoái đầu tư. Mekong Capital đã thoái đầu tư Tân Đại Hưng, Đức Thành… và quỹ ICV do Indochina Capital quản lý thoái đầu tư tất cả các danh mục của quỹ này.

So với năm 2009, hoạt động M&A năm 2010 được nhiều chuyên gia dự báo có thể khả quan hơn ở mảng tài chính ngân hàng, nhưng vẫn tiếp tục yếu đối với nhóm công ty chứng khoán và vốn chủ sở hữu tư nhân.

Ông Trần Phương Bình, Tổng Giám đốc Ngân hàng Đông Á, cho rằng, M&A ngành ngân hàng năm nay sẽ có phần khởi sắc, vì theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, đến năm 2010, các ngân hàng thương mại phải có vốn điều lệ tối thiểu 3.000 tỉ đồng. Vì thế, các tổ chức tín dụng sẽ chịu sức ép bán cổ phần để tăng vốn và M&A là một giải pháp cho họ. Tuy nhiên, theo ông Bình, việc tìm đối tác ngoại vẫn rất khó đối với các ngân hàng Việt Nam.

Còn trong mảng đầu tư vào các doanh nghiệp chưa niêm yết, theo ông Andy Ho, Giám đốc Điều hành VinaCapital và ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Dragon Capital, các nhà quản lý quỹ hoạt động tại Việt Nam vẫn rất thận trọng. Họ cho rằng, trong tình hình kinh tế hiện nay, việc huy động thêm vốn cho các quỹ mới không dễ, nên các khoản đầu tư này sẽ được cân nhắc, chọn lọc kỹ lưỡng.

Mảng chứng khoán cũng được dự báo sẽ không có đột phá. Vì phần lớn công ty chứng khoán của Việt Nam chỉ mới được thành lập trong những năm 2006-2007, còn khá non trẻ, nên không đủ hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài mua lại.

Khối nội “tấn công”

Theo thống kê của Avalue, một tổ chức chuyên về thẩm định giá và tư vấn M&A tại Việt Nam, các giao dịch trong đó doanh nghiệp Việt Nam mua doanh nghiệp Việt Nam chiếm 40% tổng số giao dịch năm 2009; doanh nghiệp Việt Nam mua doanh nghiệp nước ngoài chiếm 4,62%.

Như vậy, trong lúc khối ngoại ngần ngại thì ở khối doanh nghiệp nội, năm qua đã ghi nhận những thương vụ công ty Việt Nam mua lại công ty nước ngoài đầu tiên. Tháng 7.2009, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển IDCC (100% vốn Việt Nam do BIDV và Công ty Phương Nam góp) đã ký hợp đồng mua lại Ngân hàng Đầu tư Thịnh Vượng PIB, một ngân hàng tư nhân của Campuchia và đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC).

Dù không thể dự báo chính xác số lượng các thương vụ M&A trong đó doanh nghiệp trong nước đóng vai trò người mua, nhưng năm 2010 xu hướng này hứa hẹn sẽ tiếp tục “nóng”.

Ở nhóm doanh nghiệp nội mua doanh nghiệp nước ngoài, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được dự báo sẽ là ngôi sao trong năm nay. Viettel đang đàm phán mua lại 60% cổ phần (tương đương 300 triệu USD) của mạng di động Teletalk ở Bangladesh. Bên cạnh đó, Viettel cũng đang thương lượng mua lại 70% cổ phần (tương đương 59 triệu USD) của Công ty Viễn thông Teleco của Haiti (dự kiến hoàn tất vào tháng 4.2010). Có thể thấy chiến lược của Viettel là nhanh chóng nắm bắt cơ hội mua lại các công ty viễn thông nước ngoài với giá rẻ, trong lúc các công ty này gặp khó khăn do khủng hoảng kinh tế.

Manh nha sáp nhập qua sàn

Trong năm 2009 chỉ có 2 cuộc sáp nhập lớn trên sàn chứng khoán là Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 và 2; Công ty Cổ phần Mirae (KMR) và Công ty Cổ phần Mirae Fiber (KMF).

Giá trị của thương vụ sáp nhập Xi măng Hà Tiên 1 và 2 ước tính là 133 triệu USD. Theo đó, Hà Tiên 2 sẽ chuyển giao toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và các lợi ích hợp pháp của mình cho pháp nhân được thành lập sau khi sáp nhập là Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Hà Tiên.

Còn KMR và KMF là hai doanh nghiệp có vốn đầu tư của Hàn Quốc, cùng sản xuất gia công, kinh doanh sản phẩm gòn, nguyên phụ liệu dệt may. Thị trường chính của KMR là TP.HCM và các tỉnh phía Nam, trong khi KMF niêm yết trên sàn Hà Nội và hoạt động chủ yếu ở miền Bắc, quy mô nhỏ hơn nhưng hoạt động hiệu quả hơn KMR. Sau khi sáp nhập, kế hoạch là KMR sẽ tăng đầu tư ở Đà Nẵng, Hưng Yên để mở rộng thị trường và thị phần, cũng như lên kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán Hàn Quốc trong năm 2010.

Sang đến quý đầu năm 2010, thị trường chứng khoán cũng đã ghi nhận 2 cuộc chào mua công khai qua sàn với tỉ lệ mua khá lớn.

Thương vụ thứ nhất là việc Công ty Cổ phần Thủy sản Hùng Vương (HVG) chính thức chào mua công khai 3,75 triệu cổ phiếu của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang (AGF), tương đương 51,08% cổ phần.

Thương vụ thứ hai là Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) dự kiến chào mua 2,1 triệu cổ phần của Công ty Cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn (SFC) (tương đương 26% vốn điều lệ) và dự kiến hoàn tất vào giữa tháng 4.2010. PNJ hiện đã nắm giữ 23% vốn điều lệ của SFC và như vậy, tổng vốn điều lệ PNJ sẽ nắm giữ sau đợt chào mua này là 49%, một tỉ lệ sở hữu khá lớn có thể giúp PNJ tham gia nhiều hơn vào các hoạt động của SFC.

Vì sao các thương vụ mua bán, sáp nhập qua sàn lại xảy ra sớm ngay từ đầu năm? Một số chuyên gia nhận định, đó là do kết quả kinh doanh yếu kém của một vài công ty từ năm 2009 khiến họ chọn mua bán, sáp nhập như một chiếc “phao cứu sinh”.

Đơn cử như trường hợp của AGF. Lợi nhuận gộp của công ty này giảm mạnh từ 297 tỉ đồng (năm 2008) xuống 106 tỉ đồng (năm 2009), trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 19,8 tỉ đồng lên 35,5 tỉ đồng. Và việc chấp nhận sự chi phối của HVG có thể là cách hữu hiệu giúp AGF lấy lại vị thế.

Nói về xu hướng sáp nhập qua sàn trong năm 2010, có 2 luồng ý kiến từ các chuyên gia. Một là, số lượng các thương vụ dạng này sẽ tăng so với năm 2009. Ngược lại, không ít chuyên gia lại cho rằng mức tăng sẽ không cao, vì việc sáp nhập qua sàn thường vướng phải thủ tục rườm rà, quá trình đàm phán cũng không đơn giản.

Ngành công nghiệp tiếp tục dẫn đầu

Ở khía cạnh ngành nghề, trong năm qua, theo báo cáo của công ty nghiên cứu và tư vấn doanh nghiệp PricewaterhouseCoopers, ngành công nghiệp chiếm gần 1/4 tổng số giao dịch M&A ở Việt Nam đã được công bố, tăng 15% so với 2008. Trong đó, M&A diễn ra phần lớn ở các lĩnh vực then chốt như năng lượng, dầu khí, may mặc và xe hơi. M&A ngành năng lượng tăng nhanh nhất, từ 7% (năm 2008) lên đến 17% (năm 2009).

Khác với 3 xu hướng trên, xu hướng gia tăng các giao dịch M&A trong lĩnh vực công nghiệp đã thể hiện rõ chỉ sau hơn 2 tháng đầu năm. Đó có thể là các thương vụ mới, hoặc là kết quả của các cuộc thương lượng diễn ra trong năm 2009.

Có thể kể đến một số thương vụ. Thứ nhất, vào cuối tháng 12.2009, Công ty Sapporo Holdings (Nhật Bản) cho biết sẽ mua 65% cổ phần của Kronenbourg Việt Nam (KVL), một liên doanh 50/50 giữa công ty bia Đan Mạch Carlsberg và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) với giá tương đương 25,35 triệu USD. Theo đó, Carlsberg chuyển toàn bộ 50% và Vinataba chuyển 15% cổ phần trong KVL sang Sapporo. Theo Sapporo, công ty này dự định sẽ đổi tên Kronenbourg Việt Nam thành Sapporo Việt Nam. Thương vụ này dự kiến được hoàn tất trong quý I/2010.

Thứ hai, trong biên bản ghi nhớ với Carlsberg ngày 4.11, Ủy ban Nhân dân Thừa Thiên - Huế xác nhận sẽ hỗ trợ tập đoàn này mua lại toàn bộ phần vốn góp của Ủy ban trong Công ty Bia Huế (50% cổ phần của công ty này). Hiện Carlsberg đã nắm giữ 50% cổ phần của Công ty Bia Huế (mua từ năm 1995).

Cũng vào cuối năm 2009, 3 tổng công ty thủy sản gồm Thủy sản Việt Nam, Thủy sản Hạ Long và Hải sản Biển Đông đã thống nhất ý kiến nhằm hoàn thiện dự thảo hợp nhất 3 tổng công ty này. Dự kiến kế hoạch hợp nhất sẽ được trình Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và triển khai thực hiện trong năm 2010. Dự kiến doanh thu năm 2010 của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam được hợp nhất sẽ đạt khoảng 4.455 tỉ đồng, tổng lợi nhuận khoảng 90 tỉ đồng.

VicBrand tổng hợp từ NCĐT

-----------------------------------------------
(*) Các thống kê dẫn trong bài viết được trích từ thống kê M&A của các tổ chức Avalue, PricewaterhouseCoopers và Grant Thornton.

Từ "tốt" đến "vĩ đại"

Hàng năm, trên thế giới có hàng nghìn cuốn sách viết về đề tài kinh doanh. Tuy nhiên, con số sách bán chạy và được bạn đọc đánh giá cao thì vẫn chỉ giới hạn ở mức rất khiêm tốn. “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ đại) là một trong những cuốn sách hiếm hoi được độc giả khắp nơi trên thế giới ca tụng. Người ta tìm đọc nó để có thể trả lời câu hỏi: "Làm thế nào để những công ty tốt, công ty bình thường, hay ngay cả công ty đang trong tình trạng tồi tệ cũng có thể đạt đến mức vĩ đại trường tồn?” Nhân dịp Nhà xuất bản Trẻ vừa cho ra mắt bản dịch tiếng Việt “Good to Great”, Business World Portal xin trân trọng gửi tới độc giả bài viết giới thiệu về cuốn sách này, trước khi bắt đầu khởi đăng một vài chương trong đó.


“Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty”. Trích từ Good to Great – Jim Collins

Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”.

Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola.

Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại.

Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn.

Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường.

Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích nhân viên.

Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.

Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu.

Sự khiêm tốn cộng với ý chí

Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ.

Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm.

Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex.

Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảnh cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.

Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ nhân viên yếu kém.

Chọn đúng người đúng việc

Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc.

Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so với chỉ số thị trường.

Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh.

Lòng dũng cảm và niềm tin

Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng.

Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành

Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng hàng đầu thế giới như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash đã không ngờ tới một điều rằng, kế hoạch này đã nhanh chóng bị sụp đổ. Trong thời gian này, ở Pitney Bowes, vào đầu mỗi cuộc họp, ban Giám đốc thường dành ra 15 phút để thảo luận về các thành tích đã đạt được, sau đó họ dành cả hai giờ đồng hồ liền để thảo luận về những vấn đề “gây khó chịu” cho mọi người và có thể còn gây cản trở sự phát triển của công ty. Kết quả là, năm 2000, Pitney Bowes có 30 nghìn nhân viên với doanh thu 4 tỷ đô la Mỹ, còn Addressograph chỉ có 670 nhân viên với doanh thu chỉ vỏn vẹn 100 triệu đô la.

Lãnh đạo là người phải có tầm nhìn, nhưng họ cũng phải biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cho mọi người, nơi tất cả nhân viên có thể trao đổi công việc một cách thẳng thắn và tích cực. Có sự khác nhau rất lớn giữa khả năng đưa ra ý kliến và khả năng lắng nghe. Lãnh đạo của các công ty vĩ đại hiểu rất rõ sự khác biệt này và biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện để các nhân viên của họ có thể lắng nghe nhau. Collins cho rằng, một công ty vĩ đại là nơi mà mọi người không chăm chăm “bới lông tìm vết” để tìm ra kẻ nào gây lỗi mỗi khi phải giải quyết một vấn đề nào đó mà tất cả họ nêu ra vấn đề, cùng lắng nghe nhau để tìm ra cách giải quyết tốt nhất.

Nhím và cáo

Theo quan điểm của Jim Collins, mọi người được chia thành 2 nhóm “nhím” và “cáo”. Cáo thì “tham lam” và muốn đạt được nhiều mục tiêu cùng một lúc đồng thời nhìn thế giới xung quanh theo cách phức tạp và không thống nhất. Những người thuộc nhóm “Nhím” thì ngược lại, nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản hơn. Với họ, những gì không nằm trong khái niệm của họ, sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Họ nhìn thấy bản chất của vấn đề và không quan tâm đến những thứ còn lại. Trong các công ty vĩ đại đều có những con người thuộc nhóm “Nhím”. Họ biết câu trả lời cho ba câu hỏi chính. Thứ nhất, công ty có thể trở nên tốt nhất thế giới ở điểm nào? Thứ hai, làm thế nào để xác định được việc kinh doanh của công ty là có lợi nhuận hay không? Và cuối cùng là những con người thuộc nhóm “Nhím” trong các công ty vĩ đại thường cố gắng hết sức mình cho những họat động/lĩnh vực mà họ đam mê. Đương nhiên là họ cũng biết cách “truyền lửa”sang cho các cộng sự của mình để cùng đạt được mục tiêu chung.

Năm 1974, lãnh đạo Abbott Laboratories hiểu ra rằng, công ty này không trở thành công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp dược phẩm được, và họ tìm cách để đạt được mục tiêu này. Họ bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bảo vệ sức khỏe (thực phẩm cho bệnh viện và các thiết bị chẩn đoán bệnh). Và Abbott Laboratories đã thực sự trở thành đơn vị dẫn đầu trên thị trường về lĩnh vực này.

Nói tóm lại, Collins đã đưa ra 7 nguyên tắc xây dựng một công ty vĩ đại.

1. Hãy cố gắng để trở thành một vị lãnh đạo cấp độ 5

Người lãnh đạo ở cấp độ này bắt tay vào công cuộc kinh doanh không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng việc đạt được mục tiêu chung cho công ty – tạo dựng một công ty vĩ đại.

2. Hành động theo nguyên tắc: đầu tiên là “ai” …sau đó là “cái gì”

Nghĩa là bất cứ một cuộc cải tổ nào cũng nên được bắt đầu bằng việc tuyển chọn nhân sự để tìm ra đúng người đúng việc và loại bỏ những cá nhân không cần thiết.

3. Hãy biết nhìn thẳng vào sự thật trần trụi, nhưng đừng đánh mất niềm tin vào sự thành công

4. Hãy luôn duy trì khái niệm con nhím

Những người thuộc nhóm “Nhím” nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản, theo một khái niệm đơn giản và thống nhất, xuyên suốt mọi hoạt động của mình.

5. Tạo dựng môi trường văn hóa công ty với kỷ luật cao

Quan trọng là phải biết tuyển chọn đúng người đúng việc với trách nhiệm và kỷ luật cao. Bạn không cần phải mất thì giờ kiểm soát những người như vậy. Điều này giúp bạn tiết kiệm thời gian và công sức để làm những công việc quan trọng hơn.

6. Hãy xem các công nghệ mới như là bàn đạp để phát triển kinh doanh chứ không nên trông chờ vào nó

Các công ty vĩ đại thường là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên, họ biết cách chọn lựa công nghệ phù hợp và không quá phụ thuộc hay kỳ vọng vào những công nghệ mới đó.

7. Hãy chia sẻ với các cộng sự của mình kể cả những kết quả khiêm tốn nhất

Quá trình chuyển đổi từ “tốt” đến “vĩ đại” là một con đường dài và cam go. Nó giống với việc bạn đang cầm lái một con tàu nặng nề. Ban đầu, con tàu ì ạch chuyển động, nhưng rồi cũng đến lúc con tàu rẽ sóng đi băng băng. Đó là khi tất cả mọi cố gắng và năng lượng bạn bỏ ra sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Và hãy để cho cộng sự của bạn nhìn thấy những nỗ lực nhỏ ấy đã đơm hoa kết trái thế nào.

Thông tin xuất bản:

Từ Tốt Đến Vĩ Đại
Tác giả: Jim Collins. - Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến.
Nhà xuất bản: Nxb Trẻ
Số trang: 444 - Bìa mềm
Giá bìa: 71.000 VNĐ