Lương của các Giám đốc truyền thông là bao nhiêu?

Vietnam Green - Ngành truyền thông có thể đang trải qua những thời điểm sóng gió, nhưng ít nhất một thứ vẫn không thay đổi: thu nhập hậu hĩnh cho các nhà lãnh đạo.

Thu nhập nhiều triệu đô-la

Giới điều hành cấp cao tại các công ty truyền thông lớn nhất của Mỹ tiếp tục thu về những khoản lương nhiều triệu đôla trong năm 2009, một năm cắt giảm chi phí diễn ra phổ biến trong khắp ngành này. Trong một số trường hợp, thu nhập của họ thậm chí còn tăng hơn so với năm trước.

Đứng đầu danh sách là Leslie Moonves, giám đốc điều hành của CBS Corporation. Tổng thu nhập của ông năm 2009 lên tới gần 43 triệu USD, hơn gấp đôi những gì ông kiếm được vào năm 2008, theo một phân tích của Equilar, công ty nghiên cứu thanh toán lương cho giới điều hành.

Không xa phía sau là giám đốc điều hành của Viacom, Philippe P. Dauman, người được trả gần 34 triệu USD, tăng 22% so với năm 2008. Sumner M. Redstone, nhà điều hành CBS và Viacom, hưởng thu nhập hơn 33 triệu USD từ hai công ty cộng lại.

"Bất cứ ai nghiên cứu ngành kinh doanh này đều biết rằng lợi nhuận đang được ép chặt tại các công ty truyền thông, vì thế, thực tế có những khoản lương lớn này không có ý nghĩa gì cả", James F. Reda, người thành lập James F. Reda & Associates, công ty tư vấn lương với nhiều văn phòng tại New York và Atlanta nói.
Tại Comcast, hai nhà điều hành được trả lương cao nhất, Brian L. Roberts và Stephen B. Burke, có thu nhập lần lượt là 25 triệu USD và 31 triệu USD. Lương của Robert gần như giữ nguyên mức năm 2008, trong khi thu nhập của Burke tăng khoảng 12 triệu USD, phần lớn vì các khoản tiền thưởng một lần liên quan tới việc công ty này mua lại NBC Universal.

Đối với một số giám đốc, vận hành một công ty truyền thông năm 2009, dù có khó khăn, nhưng thậm chí còn béo bở nhiều hơn cả một công ty tài chính lớn, nơi nhiều ban lãnh đạo cắt giảm lương điều hành sau gói cứu trợ tài chính liên bang.

Ngành ngân hàng không còn "ăn khách"

John G. Stumpf, người đứng đầu Wells Fargo, là giám đốc tài chính được trả lương cao nhất, với thu nhập 18,8 triệu USD, theo một phân tích của Equilar. Lloyd C. Blankfein, người đứng đầu Goldman Sachs, kiếm được 41 triệu USD năm 2008 còn năm 2009 đã giảm 1 triệu USD. Equilar nói, không kể 9 triệu USD ông nhận được năm nay cho công việc đã hoàn thành từ năm trước nhưng không được cho vào phép tính của Equilar.

Lương của nhân viên ngân hàng sẽ nhiều khả năng trở lại mức trước đó nếu cải cách tài chính diễn ra thành công, Reda nói, nhưng các ngân hàng sẽ không còn là mục tiêu nghề nghiệp của nhiều người nữa.

Reda nói, "chính phủ sẽ làm gì sau khi cải cách tài chính? Lấy đi sinh nhật của họ?"

Mặc dù nhiều công ty truyền thông đã và sẽ trải qua những thời điểm khó khăn và sự không chắc chắn trong việc duy trì được doanh thu trong tương lai số, năm 2009, các nhà đầu tư vẫn không bỏ đi. Cổ phiếu của CBS đã tăng 74% năm 2009, và Viacom tăng 56%.

Ở trường hợp của nhiều giám đốc truyền thông, trong đó có Dauman tại Viacom, hầu hết tiền lương đều được tính dựa trên hoạt động của công ty. Lương cơ bản của Dauman năm 2009, 2,5 triệu USD, không thay đổi so với năm trước.

Ngành truyền thông đã phục hồi trong năm 2009, sau một năm 2008 đặc biệt khó khăn, nhưng nhiều công ty vẫn luôn tính chuyện cắt giảm chi phí, trong đó có chi phí lao động. Doanh thu nhìn chung vẫn giảm phổ biến, nhưng trong nhiều trường hợp lợi nhuận lại tăng.

Tại Viacom, doanh thu năm 2009 giảm 7% so với năm trước, nhưng lợi nhuận của công ty lại tăng 1,6 tỷ USD, tức 29%, không cách quá xa mức tăng lương 22% của Dauman. CBS đã lại có lợi nhuận trong năm 2009 - 227 triệu USD - sau một năm 2008 suy giảm nặng nề.

Rich Greenfield, một nhà phân tích truyền thông tại BTIG New York nói: "Hiện nay, tiền lương cho các nhà quản lý không phải là điều khiến người ta đầu tư hay không đầu tư vào những cổ phiếu này. Các cổ đông tập trung hơn vào triển vọng tăng trưởng ngoạn mục của công ty hơn là các khoản lương trả cho nhà điều hành".

Lương tăng còn vượt ra ngoài một số hãng truyền thông lớn sang một số công ty báo chí lớn nhất.

Craig A. Dubow, giám đốc Gannet, nhà xuất bản báo chí lớn nhất của Mỹ, được trả 4,4 triệu USD trong năm 2009, tăng 17% so với năm trước.

Tại tờ New York Times, Janet L. Robinson, tổng giám đốc, nhận mức lương 4,9 USD năm 2009, tăng 26% so với năm trước, còn Arthur Sulzberger Jr., chủ tịch, nhận 4,8 USD, tăng 171%. Gary B. Pruitt, giám đốc điều hành McClatchy, được trả 2,5 triệu USD năm 2009, tăng 61%.

Không phải ai cũng được tăng lương

Nhưng lương không phải ở đâu lương của những ông lớn này cũng tăng hoặc tăng như nhau.

Rupert Murdoch tại News Corporation đều bị giảm 40% lương - xuống còn khoảng 18 triệu USD - và 21% đối với Roger Ailes, người đứng đầu Fox News, với mức lương chỉ còn 14,6 triệu USD.

Lương của các nhà điều hành hàng đầu khác cũng giảm. Robert A. Iger, người đứng đầu Disney, chỉ nhận được mức lương 21,6 triệu USD năm 2009, giảm 58% so với năm trước, và đối tác của ông tại Time Warner, Jeffrey L. Bewkes, thì chỉ nhận 19,4 triệu USD, "thất thu" 10%.

Một số nhà phân tích nói rằng thị trường thay đổi và sự bất ổn xung quanh vấn đề kinh doanh truyền thông thực tế có thể góp phần vào tạo nên những khoản lương lớn, làm các công ty thậm chí còn quyết tâm hơn trong việc giữ chân những người được coi là nhà điều hành tài năng.

Khi bạn có một ngành trải qua nhiều xáo động như vậy, nó ngày càng làm tăng áp lực lên lương vì rất nhiều người nhảy việc", Don Delves, chủ tịch tập đoàn Delves, công ty tư vấn lương tại Chicago nói. "Người ta tìm kiếm rất nhiều, họ nhảy việc và vì thế sẽ có người phải lo lắng sẽ mất đi những tài năng".

Ông nói thêm rằng, những khoản lương lớn là "một trong những khó khăn của cả mô hình kinh doanh".

Nguồn: The New York Times
Bản dịch: Đình Ngân/ Tuần Việt Nam

Điều gì tạo nên một giám đốc công nghệ thông tin giỏi?

Vietnam Green - Thế nào là một giám đốc công nghệ thông tin (Chief Information Officer – CIO) giỏi? Điều gì tạo nên một giám đốc công nghệ thông tin hoàn hảo? Câu trả lời tuỳ thuộc cách bạn xác định tính chất công việc của họ như thế nào.

Một bài báo mang tên “Công nghệ không tin không quan trọng” do Nicholas Carr, cựu chủ bút tờ Thời Báo Kinh Tế Harvard nổi tiếng, viết đã làm xôn xao dư luận. Và nếu bạn tin vào giả thiết của ông có thể bạn sẽ có một cách nhìn hoàn toàn khác về vai trò của giám đốc công nghệ thông tin trong doanh nghiệp.

Theo ông Carr, công nghệ thông tin là ngành mới nhất trong số các ngành công nghệ mới đã và đang mang lại những đóng góp to lớn cho sự phát triển của các ngành công nghiệp trong suốt 2 thế kỷ qua. Cũng như các ngành khác, công nghệ thông tin đang nhanh chóng trở thành một yếu tố trong cơ sở hạ tầng ngành thương mại, mở ra những cơ hội lớn cho các doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược.

Tuy nhiên khi vai trò, lợi ích của công nghệ thông tin tăng, chi phí sẽ giảm và khi chúng được sử dụng khắp nơi trên thế giới thì ngẫu nhiên sẽ trở thành đầu vào của tất cả các loại hàng hoá. Từ một quan điểm chiến lược chúng trở nên vô hình và không còn là vấn đề đáng quan tâm nữa. Việc quản lý bộ phận công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, do vậy, đang là một vấn đề đáng suy nghĩ.

Ông Carr cũng nhấn mạnh không nên sử dụng công nghệ thông tin như một vũ khí cho sự tăng trưởng vì như vậy là rất rủi ro. Bất kỳ một thành công nào đạt được từ sử dụng công nghệ thông tin sẽ nhanh chóng bị các đối thủ khác bắt chước và giành mất. Theo ông, các CIO nên là một người đi theo nhanh nhẹn chứ không nên là người dẫn đầu.

Tuy nhiên liệu một CIO hiện đại có thực sự chỉ nên là một người lẩn tránh rủi ro, một người theo sau nhanh nhẹn? Câu hỏi “Điều gì sẽ tạo nên một giám đốc công nghệ thông tin giỏi” đã được đưa ra và dưới đây là quan điểm thu được từ 3 nhà tuyển dụng nhân sự công nghệ thông tin cao cấp của Mỹ:

Theo ông Rich Brennen, Trưởng điều hành toàn cầu công ty Spencer Stuart, các CIO cần hiểu về doanh nghiệp mình, về lĩnh vực mình đang điều hành. Ngoài ra, các CIO cũng cần biết các kỹ năng quản lý, là người có uy tín, có khả năng thu hút những người tài giỏi, biết nhìn xa trông rộng cũng như cần có kỹ năng quan hệ phù hợp với xu thế chung trên thế giới.

Theo ông Tarun Inuganti, đối tác công ty Korn/Ferry International:

Một CIO lý tưởng là người có thể đóng vai trò cầu nối giữa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với công nghệ thông tin, người có thể cùng ban giám đốc đưa ra những giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác được đầy đủ các tiềm năm của mình nhờ công nghệ đồng thời không ngừng gắn kết những lợi thế của công nghệ tới toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Ông Reynold Lewke, đối tác công ty Egon Zehnder, cho biết các CIO cần biết xây dựng chiến lược công nghệ thông tin - kinh doanh kết hợp, một chiến lược công nghệ có thể hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời biết thuyết phục mọi người hiểu cần phải làm những gì để thực hiện được chiến lược đó.

Các kỹ năng cần thiết của CIO trong tương lai

Theo Brennen, các CIO cần học cách quản lý những áp lực về chi phí cũng như cải thiện và phát triển tính nhạy bén cho thế hệ kế cận.

Theo Inuganti, các CIO thế kỷ 21 sẽ đóng vai trò như một chuyên viên kinh doanh chiến lược, đảm nhiệm việc phát triển, kết nối, gây ảnh hưởng cũng như thực hiện và phân phối các giải pháp kinh doanh, phát triển các mối quan hệ hiện tại, thiết lập các mối quan hệ tiềm năng thông qua công nghệ thông tin.

Theo Lewke, các CIO hiện đại rất cần có tính nhạy cảm về sự khác biệt nền văn hoá bởi có như vậy CIO mới có thể điều hành tốt một tập thể làm việc đa quốc gia, đa chủng tộc trong xu thế kinh tế toàn cầu hoá hiện nay cũng như giúp xác định rõ những mặt hàng nào nên tung ra trên thị trường nào, rút ngắn thời gian đưa các sản phẩm mới ra thị trường.

Vẫn còn rất nhiều quan điểm khác nhau về một CIO giỏi, tuy nhiên những quan điểm về một CIO biết né tránh rủi ro (risk-averse) hay một người theo sau nhanh nhẹn (fast-follower) của Nicholas Carr cũng rất đáng lưu tâm.

Nguồn: Tầm Nhìn

4 chìa khóa xây dựng thương hiệu dịch vụ đúng cách

Vietnam Green - Apple - “Khác biệt”, Volvo - “An Toàn”, và Fedex - “Tin cậy”, các thương hiệu này đã bỏ ra hàng triệu USD với mục đích kết nối thương hiệu của họ với những tính từ như trên. Những từ ngữ trên là kết quả cuối cùng của quá trình toàn diện các công ty sản xuất hàng tiêu dùng tạo nên, thương hiệu.

Thương hiệu có vai trò quan trọng tối cao đối với sản phẩm, nó tạo ra sự nhận biết thương hiệu, sự am hiểu về thương hiệu và kích thích sự mong muốn. Những thương hiệu có mức độ nhận biêt đầu tiên (top of mind) tạo ra những giá trị được khách hàng cảm nhận tốt hơn và có khả năng định một mức giá cao hơn.

Tuy nhiên, nhiều công ty dịch vụ lại chưa quan tâm tới xây dựng thương hiệu bởi vì họ cho rằng việc này chỉ dành cho các công ty sản xuất hàng tiêu dùng. Thương hiệu tạo ra sự yêu thích, sự nhận biết, khả năng định giá cao hơn… Tại sao các công ty cung cấp dịch vụ không thể tạo ra những lợi ích tương tự từ thương hiệu?

Có thể, khi thương hiệu dịch vụ được xây dựng theo đúng cách. Bạn cần chú ý tới 4 điểm khác biệt chính giữa xây dựng thương hiệu dịch vụ và xây dựng thương hiệu tiêu dùng.

1. Không sử dụng tiếp thị đại trà

Các thương hiệu hàng tiêu dùng sử dụng các chiến dịch quảng cáo đại trà nhằm tiếp cận đối tượng khách hàng đại trà. Tuy nhiên, nhiều công ty dịch vụ, khi bắt đầu xây dựng thương hiệu, lại đi theo hướng đi của các nhãn hàng tiêu dùng là sử dụng quảng cáo đại trà. Đây là một sự lãng phí rất lớn.

Động lực triển khai thương hiệu dịch vụ cũng khác so với thương hiệu hàng tiêu dùng. Các thương hiệu dịch vụ cần phải đạt được sự nhất quán trong toàn bộ quá trình truyền tải các giải pháp giá trị.

Trong khi một đoạn quảng cáo trên truyền hình vào giờ vàng có thể mang lại hiệu quả cho thương hiệu hàng tiêu dùng, nhưng chúng sẽ không hiệu quả đối với thương hiệu dịch vụ. Chương trình marketing phù hợp với thương hiệu dịch vụ cần “giao tiếp” với khách hàng tiềm năng một cách thường xuyên với thông điệp nhất quán. Điều này sẽ tạo ra sự nhận biết và sự công nhận. Vì vậy khi bạn gọi điện thoại đề nghị hẹn gặp mặt khách hàng, họ sẽ sẵn sàng đồng ý.

2. Tập trung vào sự liên quan hơn là sự khác biệt

Sự khác biệt rất quan trọng đối với thương hiệu hàng tiêu dùng. Hầu hết các mô hình thương hiệu (hay các trường giảng dạy kinh doanh) đều tranh luận về tầm quan trọng của sự khác biệt. Nhưng việc các thương hiệu dịch vụ tạo ra được sự khác biệt là rất hiếm hoi. Nhiều thương hiệu dịch vụ cung cấp những dịch vụ giống như nhau, chính vì vậy, chúng ta rất khó để tạo được định vị khác biệt trên thị trường.

Thay vì cố gắng tạo ra sự khác biệt, hãy tập trung tạo ra sự liên quan, cụ thể là những sự liên quan có gắn liền với khách hàng. Một thương hiệu dịch vụ lý tưởng kết hợp nhu cầu, mong muốn, và kì vọng của khách hàng với tích cách và giá trị của thương hiệu.

Điều cốt yếu là bạn cần tạo ra điểm tiếp xúc giữa nhu cầu của khách hàng và bản chất của thương hiệu, một sự kết hợp hoàn hảo giữa đặc điểm lý tính và cảm tính dành cho cả 2 phía. Phương pháp này giúp tạo ra một thương hiệu không những tạo sự cộng hưởng với khách hàng bằng cách mang lại những giá trị quan trọng đối với họ, đồng thời giúp tạo ra một thương hiệu có tính xác thực, riêng biệt và có khả năng phòng vệ.

Bằng cách bám chặt vào hình ảnh bạn đại diện, truyền tải thông tin về khả năng hỗ trợ khách hàng, sư uy tín và tin cậy của thương hiệu, bạn mang lại cho chúng những tính cách riêng biệt. Hầu hết thương hiệu dịch vụ đều không có khả năng “bám chặt vào những điều đã đề ra”, nếu họ có thể, họ sẽ có chỗ đứng trên thị trường.

3. Quan tâm phát triển doanh thu, không phải thị phần

Các thương hiệu dịch vụ được cho là thành công khi chúng chiếm những vị trí dẫn đầu trong thị trường. Trái lại, đối với thương hiệu dịch vụ là sự gia tăng về doanh thu, không phải thị phần.

Thay vì quan tâm tới vị trí trên thị trường, hãy tập trung nỗ lực gia tăng doanh thu.

4. Mỗi nhân viên là đại sứ thương hiệu

Thương hiệu dịch vụ không thể tận dụng những lợi thế như trưng bày sản phẩm, sự cảm nhận và thử nghiệm sản phẩm của người tiêu dùng trước khi họ đưa ra quyết định mua hàng. Thay vì vậy, bộ mặt của thương hiệu dịch vụ chính là nhân viên. Do đó không nên đánh giá thấp quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ.

Để tạo ra văn hóa mang tính công tác, hãy truyền tải thông điệp thương hiệu cho toàn thể nhân viên để mỗi người trở thành một đại sứ thương hiệu. Điều này giúp đảm bảo mỗi cuộc điện thoại, mỗi tương tác với khách hàng và mỗi cuộc giao tiếp đều truyền tải đúng giá trị thương hiệu.

Đừng tham vọng trở thành “Anh Cả”, nhưng hãy tạo ra một điểm chung cho toàn thể công ty, bởi vì “nói bằng một ngôn ngữ duy nhất” là một phần rất quan trọng đối với thương hiệu dịch vụ do họ có tương tác trực tiếp và một-đối-một với khách hàng.

Vậy điều này thực sự là gì?

Một chiến lược thương hiệu thành công là một tập hợp những hoạt động có định hướng theo khách hàng và chiến lược kinh doanh của công ty. Thương hiệu có thể tạo ra những giá trị hiện hữu cho các công ty kinh doanh dịch vụ. Vì thế hãy suy nghĩ một cách có chiến lược, săn tay áo và triển khai các kế hoạch thương hiệu nhằm tạo ra:

• Vị trí vững chắc trên thị trường
• Tăng sự nhận biết và am hiểu về thương hiệu
• Xây dựng một môi trường văn hóa mang tính cộng tác
• Đồng nhất và tích hợp các thông điệp
• Gia tăng doanh thu
  

Thương hiệu hàng tiêu dùng chú trọng vị thế của mình trên thương trường và sự khác biệt, chúng sử dụng những tài liệu tiếp thị được thiết kế ấn tượng, website và các hoạt động quảng cáo nhằm tạo dựng thương hiệu và gia tăng thị phần. Nhưng đối với các thương hiệu dịch vụ, các mẫu tài liệu tiếp thị được thiết kế đẹp chỉ là công cụ hỗ trợ. Để tạo ra được những kết quả tương tự, các thương hiệu dịch vụ cần phải áp dụng một phương pháp tiếp cận hoàn toàn khác.

Vấn đề quan trọng là cần tạo ra một quy trình giúp gia tăng doanh thu về lâu dài. Hãy học theo cách làm của Apple, FedEx và Volvo. Hãy tiếp thu kiến thức về xây dựng thương hiệu, nhưng uyển chuyển trong việc áp dụng chúng phù hợp với nhu cầu của thương hiệu dịch vụ.

Tác giả: Robert Croston/ Business Knowhow
Người dịch: Phạm Vũ Hoàng Quân/ Marketingchienluoc

Truyền thông kỹ thuật số: Lợi thế cấp số nhân

Vietnam Green - "Lợi thế của thị trường truyền thông kỹ thuật số, internet đang ngày càng gây ảnh hưởng tại các nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam". Bằng thực tiễn và kinh nghiệm, ông Thomas Crampton, Giám đốc Bộ phận 360 Digital Influence Khu vực châu Á - Thái Bình Dương, Ogilvy Public Relations Worldwide, đã đưa ra những nhận định như vậy.

Truyền thông kỹ thuật số (Digital Influence) được xem là cách doanh nghiệp (DN) dùng ảnh hưởng từ mạng xã hội, diễn đàn cũng như những trang web có tính chất kết nối trên internet... để truyền thông điệp của mình đến mọi người. Đó có thể là thông tin về sản phẩm mới, về các chương trình bán hàng, ưu đãi...

Khắc phục được nhược điểm của các hình thức quảng cáo truyền thống là chỉ truyền thông điệp một chiều, truyền thông kỹ thuật số giúp DN tương tác chặt chẽ với người tiêu dùng dựa vào khả năng phản hồi, tương tác của các mạng xã hội. Đồng thời chi phí triển khai cũng thấp hơn hẳn.

Với lợi thế dân số trẻ, số lượng người sử dụng internet nhiều và bằng nhiều phương tiện như máy tính, điện thoại di động..., khoảng cách giữa đời sống thật và ảo tại Việt Nam là cực nhỏ. Đây là môi trường vô cùng thuận lợi cho truyền thông kỹ thuật số. Theo nghiên cứu của MTV thực hiện ở các nước châu Á, người trẻ ở khu vực này tìm được bạn thân trên mạng nhiều hơn ngoài đời và họ chính là đối tượng mua hàng nhiều nhất.

Tại Việt Nam, nếu theo dõi các mạng xã hội có thể thấy những thử nghiệm của DN trong lĩnh vực này. Ban đầu là nhãn hàng Comfort với ngôi nhà hương. Chỉ qua tranh luận của các khách hàng "tóc dài", sản phẩm này mới được nhiều người biết đến và còn tìm mua dùng thử để khỏi thắc mắc.
Theo ông Thomas Crampton, đối chiếu với tiếp thị trực tuyến (online marketing) có thể thấy, xây dựng một website hay microsite thu hút được người dùng thường xuyên truy cập, cũng như xây dựng được một cộng đồng đúng nghĩa trên trang ấy sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nhanh thì một năm, lâu thì khoảng ba đến năm năm.

Do vậy, trang web của một sự kiện nhanh chóng rơi vào ngõ cụt vì không có người truy cập, cộng đồng của trang web ấy cũng tan rã sau sự kiện. Truyền thông kỹ thuật số đã đi vào những trang xã hội như Facebook, YouTube, Twitter và mới nhất là Foursquare..., phương pháp này không mất kinh phí để đầu tư, vận hành trang web, nên nó đơn giản hơn tiếp thị trực tuyến nhiều.

Cái lợi của truyền thông kỹ thuật số đã thấy rõ, nhưng việc triển khai lại khá phức tạp. DN sẽ phải bỏ thời gian tìm hiểu mạng xã hội để tìm ra những người đang có ảnh hưởng (hot blogger), tiếp xúc và thuyết phục đối tượng này chịu tham gia cùng với mình. Thực chất, đây không phải là việc chọn đại sứ thương hiệu để đòi hỏi đối tượng đó phải phát ngôn về sản phẩm. Đã là người có ảnh hưởng trên mạng, tất nhiên họ cũng sẽ thận trọng trong các phát ngôn của mình.

Trong trường hợp họ đồng ý phát ngôn theo yêu cầu của DN, nếu không khéo léo rất dễ dẫn đến phản tác dụng. Do đó, DN chỉ cần đơn giản là mời và tạo điều kiện cho họ dùng thử sản phẩm, dịch vụ rồi để họ tự phát ngôn và đương nhiên họ cũng sẽ được hưởng một số quyền lợi nhất định.

Khi đã áp dụng phương pháp truyền thông này, điều cần thiết là phải tuân thủ các quy tắc: Lắng nghe xem cư dân mạng đang nói gì, đang bình luận vấn đề nào nhiều nhất. Lên kế hoạch cụ thể xem ai sẽ là người có thể dùng ảnh hưởng của họ truyền thông đến mọi người thông điệp của sản phẩm. Sau đó tiếp tục theo dõi diễn đàn để kịp thời đưa ra những thông tin phản hồi chính xác nhất.

Các tập đoàn đa quốc gia đã đi tiên phong trong khai thác truyền thông kỹ thuật số. Thế nhưng, theo quan điểm của nhiều chuyên gia quảng cáo, cơ hội lớn nhất trong phương pháp này lại là các DN nhỏ và vừa cùng với các sản phẩm có tính chất bản địa. Đơn cử như trang Facebook của một chiếc hambuger theo phong cách Úc có đến 78.000 người kết bạn.

Hẳn nhiên, đến ngày cửa hàng ra mắt sản phẩm, rất nhiều người đã xếp hàng để được thưởng thức chiếc bánh bình thường ấy dù trước đó cửa hàng buôn bán chẳng khấm khá gì. Thế mới thấy, sức mạnh của truyền thông kỹ thuật số có khả năng kích thích tiêu dùng đối với một sản phẩm bình thường, thậm chí là đã trở thành nhàm chán.

Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn

Bán ý tưởng - không hề khó

Bất kể ý tưởng tốt hay dở, nó cũng không thể tự bán chính nó. Trước khi nhận được cam kết để tiếp tục với một ý tưởng cho một sản phẩm mới, quy trình, liên doanh, công nghệ, dịch vụ, chính sách, hoặc thay đổi tổ chức, những nhà đổi mới phải bán được những ý tưởng cho những người ủng hộ và hậu thuẫn tiềm năng, và hóa giải các lời phê bình. Họ phải tìm nguồn lực, chuyên môn, và hỗ trợ. Họ phải thuyết phục các đồng nghiệp để nâng cao ý tưởng trong các cuộc họp họ không tham dự.


Những người có ý tưởng có lực kéo - nỗ lực đó mới ra khỏi cửa bắt đầu - hãy tận dụng lợi thế của những lời khuyên thiết thực sau để bán ý tưởng:

1. Tìm kiếm nhiều đầu vào

Lắng nghe tích cực nhiều quan điểm. Sau đó kết hợp các khía cạnh của mỗi người trong số họ vào kế hoạch dự án, vậy là bạn có thể hiển thị chính xác quan điểm hoặc đề xuất của mỗi người.

2. "Làm bài tập về nhà"

Hãy chuẩn bị kỹ càng cho các cuộc họp và thảo luận cá nhân. Thu thập càng nhiều dữ liệu cứng càng tốt để có thể kiểm soát tất cả các dữ kiện, và trình bày một cách hiểu biết trên cơ sở thông tin vững chắc. Biết rõ lợi ích của những người bạn đang thuyết phục, và tùy chỉnh các thông điệp gửi đến họ.

3. Làm từng bước

Gặp gỡ với từng người một để giới thiệu ban đầu về ý tưởng của bạn. Luôn là khôn ngoan khi liên lạc cơ bản với từng cá nhân trước bất kỳ cuộc họp quan trọng nào, và để cho họ có thông tin trước về những gì bạn và những người khác định trình bày tại cuộc họp. Nhờ đó, họ có thể được chuẩn bị (và bị hướng) theo quan điểm của bạn. Bạn cũng biết quan điểm của họ, vì vậy bạn có thể sửa đổi đề xuất của mình cho phù hợp.

4. Gặp riêng những người phê bình

Gặp gỡ riêng đặc biệt quan trọng khi bạn đoán trước sẽ có phản đối hoặc chỉ trích. Nhóm của bạn có thể dễ dàng bị tác động. Tránh tình huống mà các nhà phê bình có thể khiến bạn bấn loạn, hoặc nhóm của bạn thay đổi tâm trạng từ tích cực sang tiêu cực vì nghe một vài tiếng nói lớn. Không bao giờ để tất cả các nhà phê bình tiềm năng của bạn trong cùng một phòng và hy vọng sẽ giữ cho cuộc họp ngắn gọn. Kiểu cuộc họp giúp mọi người khám phá lẫn nhau và mối quan tâm chung của họ, vì vậy họ dễ dàng liên hiệp thành một nhóm thống nhất để phản đối ý tưởng.

5. Làm rõ các lợi ích

Trang bị cho những người ủng hộ bằng các lý lẽ. Bạn có thể tập thử cho họ với các cuộc họp trong đó có những câu hỏi có thể được đặt ra cho dự án của bạn. Nhấn mạnh những giá trị mà ý tưởng sẽ đem đến cho họ và các nhóm khác. Hãy nhớ rằng bán ý tưởng là một quy trình có ít nhất hai bước. Bạn bán cho một nhóm người để họ có thể bán những người khác. Bạn thuyết phục họ ủng hộ bạn vì bạn giúp họ giảm nguy cơ bằng cách cho họ những công cụ để bán chúng.

6. Phải cụ thể

Hãy đưa ra những yêu cầu cụ thể, ngay cả khi kết nối ý tưởng của bạn với những nguyên tắc vững chắc lớn hơn. Chờ cho đến khi bạn đã thử nghiệm ý tưởng và và làm rõ những ý niệm mơ hồ rồi hẵng tiếp cận với những nhân vật cấp cao. Càng ở vị trí cao, thời gian của họ càng giá trị và khan hiếm, và do đó các cuộc gặp của bạn càng phải tập trung. Hãy tìm đến những người ngang hàng trong những cuộc thảo luận ban đầu, sau đó mới tìm đến các nhà điều hành cấp cao với một hành động đơn giản.

7. Chứng minh khả năng thực hiện

Mọi người đều muốn ủng hộ người chiến thắng. Ngay từ đầu quá trình, hãy cung cấp bằng chứng, thậm chí bảo lãnh, rằng dự án sẽ có hiệu quả. Sau đó, chứng minh rằng bạn có thể làm được bằng cách đáp ứng đúng thời hạn và làm những gì bạn hứa.

VicBrand tổng hợp từ Tuanvietnam
Rosabeth Moss Kanter- Harvard Business Publishing

Công ty BVI: anh là ai?

British Virgin Islands (BVI) là một quần đảo trên vùng biển Caribê với diện tích vài trăm ki lô mét vuông và dân số khoảng 22.000 người. BVI vốn là thuộc địa của Anh, nay là khu vực tự trị. Để cho khu vực tự trị xa xôi của mình có thu nhập và cũng để thu hút vốn nước ngoài, chính quyền Anh tạo một cơ chế mở về kinh doanh và đầu tư tại BVI với những điều kiện về kinh doanh, chính sách thuế khác biệt so với chính sách áp dụng tại chính quốc.

Vì lẽ này, mặc dù với diện tích và số dân rất nhỏ bé nhưng có tới hơn 800.000 doanh nghiệp nước ngoài đã được thành lập tại BVI. Một nửa trong số này vẫn đang hoạt động. Nguồn thu từ việc cấp phép thành lập và chi phí duy trì công ty chiếm hơn nửa trong GDP của BVI, tạo cho thu nhập bình quân đầu người tại BVI lên đến gần 40.000 đô la Mỹ/năm.

Dù không có con số thống kê chính thức nhưng số lượng doanh nghiệp được thành lập tại BVI (gọi tắt là công ty BVI) để đầu tư vào Việt Nam chắc chắn chiếm con số rất lớn. Tại Trung Quốc, công ty BVI đầu tư vào đây chỉ đứng sau Hồng Kông.

Thành lập công ty tại BVI để đầu tư sang một nước khác có điều gì hấp dẫn đến vậy?


Lợi thế của công ty BVI

Thứ nhất, phải nói đến chính sách thuế. Công ty BVI và cổ đông không phải chịu bất kỳ khoản thuế nào đánh vào thu nhập công ty, vào cổ phần, chứng khoán hay lợi nhuận từ việc chuyển nhượng cổ phần hay cổ tức.

Ngoài ra, cũng không có bất kỳ loại thuế nào đánh vào tài sản thừa kế hay tài sản tặng từ cổ đông hay của công ty cho một bên thứ ba. Vì vậy, BVI được coi là thiên đường về thuế (tax haven) nơi nghĩa vụ tài chính của công ty với chính quyền, nếu có, chỉ là phí thành lập và duy trì công ty hàng năm.

Ở đây có một điểm lưu ý quan trọng là để được hưởng chính sách miễn thuế, công ty BVI không được quyền kinh doanh với tổ chức, cá nhân nội địa. Các công ty BVI được thành lập chỉ cho mục đích hoạt động kinh doanh ngoài lãnh thổ BVI mà thôi.

Thứ hai, hình thức doanh nghiệp đa dạng, bao gồm công ty TNHH, công ty cổ phần (theo nghĩa của pháp luật doanh nghiệp Việt Nam) có hay không có vốn điều lệ, công ty TNHH/cổ phần được thành lập bởi cam kết thanh toán của cổ đông (guaranteed company), công ty trách nhiệm vô hạn...

Thứ ba, thủ tục thành lập dễ dàng. Đạo luật điều chỉnh công ty hiện hành tại BVI là Đạo luật công ty kinh doanh BVI năm 2004 (BVI Business Companies Act 2004). Đạo luật này được coi là một trong những đạo luật về công ty trao nhiều quyền định đoạt cho các bên và ít quy định bắt buộc của cơ quan quản lý nhất thế giới. Về cơ bản, các bên có quyền thỏa thuận mọi điều khoản trong điều lệ (articles of association) và thỏa thuận thành lập (memorandum of association) sao cho đáp ứng đúng nhu cầu của các bên khi thành lập một doanh nghiệp.

Ví dụ, Đạo luật công ty BVI cho phép công ty:

(i) được thành lập với tối thiểu một cổ đông và một thành viên HĐQT;

(ii) công ty không cần phải có thư ký (cơ quan có chức năng gần giống ban kiểm soát theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam);

(iii) không có yêu cầu về vốn pháp định hoặc phải duy trì mức vốn tối thiểu nào đó;

(iv) cổ phần có thể có hoặc không có mệnh giá, được phát hành theo bất kỳ loại tiền tệ nào hoặc bởi nhiều loại tiền tệ đồng thời;

(v) cổ phiếu có thể là ghi danh hoặc không ghi danh (bất kỳ người nào giữ cổ phiếu là cổ đông công ty);

(vi) không phải lập sổ sách công ty và không phải nộp sổ sách này cho cơ quan đăng ký;

(vii) không phải nộp báo cáo tài chính hàng năm;

(viii) các bên có quyền tự thỏa thuận về tỷ lệ số phiếu cần thiết để tổ chức cuộc họp và thông qua một nghị quyết hay quyết định;

(ix) công ty có quyền mua lại cổ phần của mình mà không có hạn chế...

Ngoài ra, tại BVI cũng không có bất kỳ quy định nào về quản lý ngoại hối.

Thứ tư, lệ phí thành lập và duy trì công ty thấp. Lệ phí thành lập thông thường là 350 đô la Mỹ và lệ phí duy trì hàng năm là số tiền tương tự. Thù lao cho công ty luật hoặc công ty tư vấn giúp thành lập công ty vào khoảng từ 1.000-1.500 đô la. Việc thành lập công ty cũng nhanh chóng, trong vòng hai đến ba ngày. Nếu sử dụng dịch vụ của công ty luật hoặc công ty tư vấn thì có thể thành lập công ty ngay trong ngày.

Thứ năm là tính bí mật về danh tính cổ đông. Khi thành lập, công ty BVI phải nộp văn kiện thành lập công ty, bao gồm thỏa thuận thành lập và điều lệ cho cơ quan đăng ký tại BVI (Registry of Corporate Affairs) và công chúng có quyền tiếp cận các văn kiện này. Tuy nhiên luật không yêu cầu các bên phải nêu trong văn kiện thành lập thông tin về cổ đông, thành viên HĐQT hay quan chức khác. Ngoài ra, luật cũng cho phép các bên được chỉ định người đứng tên thay mình (nominee) là cổ đông hay thành viên HĐQT trong công ty. Như vậy, về cơ bản chủ sở hữu/cổ đông công ty hoàn toàn nặc danh với thế giới bên ngoài.

Một số lưu ý cho Việt Nam

Vì những điều kiện thông thoáng trong việc thành lập và hoạt động công ty nên có nhiều quan ngại về hoạt động không hợp lệ của công ty BVI. Cụ thể như sau:

Rửa tiền hoặc tài trợ khủng bố. Đã có rất nhiều cáo buộc trên thế giới rằng nhiều công ty BVI được thành lập để phục vụ cho hành vi rửa tiền hoặc tài trợ khủng bố.

Trốn thuế. Cổ đông công ty BVI có thể trốn thuế bằng cách chuyển lợi nhuận về công ty BVI mà không khai báo về lợi tức với cơ quan thuế nơi cổ đông cư trú. Để đối phó với tình trạng này, Liên hiệp châu Âu (EU) đã thỏa thuận với một số khu vực thiên đường thuế (bao gồm cả BVI) về việc chia sẻ thông tin về lợi nhuận của cư dân EU tại các khu vực này. Theo đó, hoặc các khu vực trên chia sẻ thông tin chi tiết về tài khoản và lợi nhuận của cư dân EU cho nước thành viên EU hoặc phải áp mức thuế khấu trừ tại nguồn là 20% trên lợi tức mỗi cá nhân. Khu vực thiên đường thuế sẽ trực tiếp thu khoản 20% này và sau đó chuyển cho nước thành viên EU nơi cư dân đó cư trú.

Chuyển giá (transfer pricing). Lợi nhuận sẽ được chuyển về BVI chứ không phải nơi xuất khẩu hàng hóa, dịch vụ. Lấy ví dụ một công ty kinh doanh xuất nhập khẩu gạo A tại Việt Nam thành lập ở BVI hoặc Singapore (cũng được coi là thiên đường về thuế) một công ty B. Lẽ thường khi có khách hàng C đặt hàng thì A sẽ bán hàng trực tiếp cho C và A sẽ nộp thuế cho cơ quan thuế Việt Nam.

Tuy nhiên, để tránh thuế, A sẽ bán hàng cho công ty con của mình là B với mức giá bằng hoặc cao hơn một chút so với giá vốn. Sau đó B sẽ bán lại cho C với giá thỏa thuận (vốn cao hơn rất nhiều giá A bán cho B). Lợi nhuận từ giao dịch này, vì lẽ đó, sẽ nằm ở thiên đường thuế BVI hoặc Singapore. Trường hợp chuyển giá cũng được áp dụng tương tự khi một bên nước ngoài bán hàng cho một bên Việt Nam nhưng thông qua một giao dịch trung gian với một công ty BVI.

Thao túng. Các công ty BVI thường được thành lập cho một mục đích cụ thể nào đó, có thể là hợp pháp như sở hữu một khối tài sản nhất định, niêm yết trên thị trường nước ngoài, tránh tai tiếng (nếu có) với công ty mẹ hay có thể là mục đích bất hợp pháp. Trong vụ phá sản của Enron năm 2001, Ban giám đốc Enron trước đó đã thành lập một số doanh nghiệp tại BVI nhằm mục đích thao túng giá cổ phiếu của Enron. Cuộc khủng hoảng thế chấp nhà đất của Mỹ gần đây cũng lộ ra rằng nhiều nợ xấu của ngân hàng đã được chuyển cho công ty BVI thành viên để bảo đảm sổ sách kế toán của ngân hàng mẹ là sạch (ngân hàng vẫn tiếp tục có lãi nhưng thực tế thì đang lỗ nặng).

Lừa đảo. Vì lý do thành lập và giải thể quá dễ dàng cũng như tính hữu hạn và nặc danh của cổ đông, công ty BVI có thể được thành lập để phục vụ cho mục đích lừa đảo. Ở Việt Nam đã xảy ra một vụ theo đó bên đối tác mua hàng đã dành được một số tín nhiệm ban đầu của bên bán Việt Nam. Khi ký kết hợp đồng mua bán, bên mua hàng cũng sử dụng đúng tên mà mình thường giao dịch với bên Việt Nam.

Chỉ có một điểm khác biệt duy nhất là trong hợp đồng công ty mua lại là công ty được thành lập tại BVI mà không phải là công ty mẹ tại chính quốc. Bên bán không biết về việc này mà giao hàng cho công ty BVI. Sau khi nhận xong hàng, công ty BVI bỗng bốc hơi. Việc truy đòi trách nhiệm của công ty BVI cũng như đối tác giao dịch ban đầu (công ty mẹ) là điều hoàn toàn không khả thi cả về mặt pháp lý lẫn thực tiễn cho công ty Việt Nam.

Vì một số quan ngại như trên, doanh nghiệp và nhà quản lý Việt Nam nên cẩn trọng hơn về mặt pháp lý và nghĩa vụ tài chính đối với công ty có nguồn gốc BVI.

VicBrand tổng hợp từ The Saigon Times

IBM và mô hình doanh nghiệp mới

Theo các nhà phân tích, IBM là ví dụ sáng chói về một loại hình doanh nghiệp mới: tập đoàn toàn cầu thời hậu đa quốc gia (the postmutinational global corporation).


Ngay từ ngày đầu thành lập, năm 1924, tập đoàn IBM (Mỹ) đã muốn bán sản phẩm ra khắp thế giới nên mới lấy cái tên đầy khát vọng là Tập đoàn Máy Kinh doanh Quốc tế (International Business Machines Corporation).

Và trong nhiều thập niên qua, IBM là một công ty đa quốc gia có gốc rễ sâu ở các thị trường ngoài nước Mỹ, chủ yếu là ở các nước phát triển tại châu Âu và Nhật Bản. Ngày nay, chiến lược toàn cầu đã giúp tập đoàn này hoạt động ổn định trong thời suy thoái kinh tế.

Ổn định trong suy thoái

Trọng tâm thời hậu đa quốc gia của các tập đoàn Mỹ đã chuyển dịch ra ngoài nước Mỹ, không chỉ về phương diện doanh số mà cả về chiến lược lẫn các hoạt động chính. IBM chẳng hạn, làm ra hai phần ba doanh thu ở các thị trường nước ngoài. Theo báo cáo của tập đoàn, doanh số tại các thị trường mới và tăng trưởng mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, cả ở những thị trường nhỏ như Việt Nam, Cộng hòa Czech và Philippines, đã tăng 20% trong quý đầu năm nay.

Chiến lược toàn cầu linh hoạt của IBM đã giúp tập đoàn duy trì được lợi nhuận khi các doanh nghiệp khác bị khủng hoảng. Nhờ chú trọng nhiều vào phần mềm và dịch vụ rồi chuyển dần ra khỏi việc sản xuất phần cứng, kết quả kinh doanh của IBM tránh được sự lên xuống theo chu kỳ mà các công ty công nghệ khác gặp phải.

Tuy nhiên, điều đó cũng có nghĩa là việc kinh doanh của IBM không thể tăng nhanh đột ngột như một số tập đoàn khác, Intel chẳng hạn. Khi nền kinh tế bắt đầu hồi phục, quý 1 năm nay, Intel cho biết doanh số đạt 22,86 tỉ USD, thu nhập ròng tăng 13%, lên mức 2,6 tỉ USD, tương đương mỗi cổ phiếu có lãi 1,97 USD.

Trong vài năm qua, xu thế vươn ra thị trường quốc tế đã trở nên rõ ràng trong các công ty công nghệ hàng đầu của Mỹ như Hewlett-Packard (HP), Intel, Cisco, Oracle, Apple và Microsoft. Ngay cả Google, một công ty trẻ tuổi và đa ngành vừa hoạt động công nghệ vừa kiếm tiền từ việc bán quảng cáo, tuần trước cũng nói rằng hoạt động kinh doanh ở nước ngoài tăng vọt đã mang về cho công ty 53% doanh số.

Lợi thế của công nghệ mới

Trong thời suy thoái, các công ty công nghệ tỏ ra vững vàng hơn doanh nghiệp các ngành khác bởi vì họ sản xuất ra những công cụ có thể hoạt động trên toàn cầu một cách dễ dàng - đó là các mạng viễn thông tốc độ cao, các phần mềm thông minh và các loại máy tính mạnh có giá cả hợp lý. Đây cũng là ngành dễ điều chỉnh để khai thác những thuận lợi của công cuộc toàn cầu hóa.

Truyền thông Internet có nghĩa là người lao động lành nghề ở khắp nơi trên thế giới đều có thể là công nhân tiềm năng, chi phí sản xuất có thể sẽ hạ xuống. Phần mềm máy tính, về bản chất, là một loại sản phẩm dễ dàng được phân phối rộng rãi trên khắp thế giới. Phần cứng máy tính cũng là loại sản phẩm “nhẹ cân” so với giá trị của chúng.

Máy vi tính và các linh kiện của nó có thể được gửi bằng đường hàng không đến bất kỳ nơi nào có nhu cầu. Intel chẳng hạn, sản xuất 65% sản phẩm ở Mỹ nhưng 82% được tiêu thụ ngoài nước Mỹ.

IBM sở dĩ vươn lên hàng đầu của mô hình tập đoàn thời hậu đa quốc gia, theo các nhà phân tích, là nhờ đã toàn cầu hóa hoạt động của mình dựa vào các lợi thế nói trên của sản phẩm công nghệ. Mô hình kinh doanh đa quốc gia kiểu cũ kết hợp việc kiểm soát chặt chẽ từ đại bản doanh của tập đoàn tại Mỹ tới hàng loạt công ty riêng rẽ ở nước ngoài, mỗi công ty ở một thị trường khác nhau. Nói chung, việc kinh doanh ở mỗi nước do bộ máy nhân sự ở nước đó thực hiện, bao gồm cả nhân viên tài chính, kế toán, nhân lực, mua sắm và các hoạt động khác.

Thay đổi mô hình

Nhưng trong vài năm qua, tổng giám đốc điều hành của IBM, ông Samuel J. Palmisano, đã thay đổi mô hình đó bằng cách lập ra những trung tâm chuyên môn toàn cầu nằm ở những quốc gia khác nhau nhưng có trách nhiệm với toàn tập đoàn và giảm dần vai trò kiểm soát của đại bản doanh IBM tại Mỹ.

Ví dụ, trung tâm mua sắm toàn cầu của IBM đặt tại Trung Quốc, các nhiệm vụ về nhân lực như xử lý các báo cáo về chi tiêu được thực hiện ở Philippines còn việc xử lý tài chính - hậu cần được tiến hành tại Brazil. Sản xuất toàn cầu cũng được tổ chức tốt. Phần lớn những gì IBM đã làm đều nằm trong lĩnh vực phần mềm và dịch vụ - hai lĩnh vực này hợp lại đem về cho tập đoàn 80% doanh số. Đây cũng là hai lĩnh vực liên quan tới việc tổ chức công việc của hàng trăm ngàn nhân viên lành nghề.

Sự bành trướng của IBM ở Ấn Độ là một ví dụ điển hình cho xu hướng đó. IBM đẩy mạnh hoạt động ở Ấn Độ một phần nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương, phần khác nhằm khai thác nguồn kỹ sư đông đúc và giá rẻ của nước này - những người sẽ phát triển sản phẩm phần mềm và xử lý việc bảo trì cho các dự án của IBM trên toàn cầu.

Nhưng Ấn Độ cũng chỉ là một trong số những nguồn nhân lực phần mềm của IBM. Ngày nay tập đoàn IBM có tới 86 trung tâm phát triển phần mềm trên khắp thế giới, tăng từ con số 25 trung tâm năm 2001.

Năm ngoái, IBM đã mở những trung tâm đặc biệt chuyên về phần mềm thông tin doanh nghiệp và phân tích hoạt động trong các lĩnh vực tài chính, năng lượng, giao thông vận tải, quản lý nguồn nước và chăm sóc y tế… đặt ở những địa điểm rất xa nhau như New York, Berline, Bắc Kinh, Dublin, Melbourne và Đài Bắc.

Theo các nhà phân tích, công nghệ hiện đại cho phép phân bổ các mảng công việc ra khắp thế giới, tìm kiếm tài năng và hạ chi phí sản xuất. “Và IBM đặc biệt xông xáo trong việc chuyển sang mô hình sản xuất và phân phối toàn cầu này” - giáo sư David B. Yoffie, trường Kinh doanh Harvard (Mỹ) nhận xét.

Thách thức về quản lý

Nhưng mô hình toàn cầu hóa kiểu mới mà IBM đang theo đuổi cũng có những khó khăn cho công tác quản lý. Một sự thay đổi mạnh trong văn hóa công ty sẽ gây rối loạn cho hàng ngàn công nhân. Để bắt kịp những sự thay đổi về nhu cầu tài năng và để giảm giá thành chẳng hạn, IBM phải thực hiện một chiến lược “thất đức”: thường xuyên tuyển dụng nhân viên cho loại công việc này và sa thải nhân viên ở loại công việc khác.

Trong mấy năm gần đây, IBM đã dành ra mỗi năm khoảng 400 triệu USD để thanh toán tiền trợ cấp thôi việc và các chi phí khác để cắt giảm mỗi năm khoảng 8.000 nhân viên.

Phần lớn sự sa thải này xảy ra ở các nền kinh tế phát triển và có thu nhập cao như Mỹ. Tại Mỹ, đến cuối năm 2009, IBM vẫn sử dụng khoảng 105.000 nhân viên trong tổng số 339.000 nhân viên của tập đoàn trên toàn cầu, tăng 21% so với 5 năm về trước. Nhưng lực lượng lao động của IBM tại Mỹ đã giảm hơn 10.000 người kể từ cuối năm 2008.

VicBrand tổng hợp từ Doanh nhân

Viết bản kế hoạch kinh doanh

Có bẩy phần chính trong bản kế hoạch kinh doanh, mỗi phần đều là một văn bản phức tạp. Hãy đọc tham khảo thêm ở phần hướng dẫn viết bản kể hoạch kinh doanh.

Giờ đây khi bạn hiểu tại sao phải viết bản kế hoạch kinh doanh và bạn đã dành thời gian nghiên cứu và thu thập thông tin để viết, và đây là lúc sắn tay áo để viết mọi thứ ra giấy. Dưới đây là miêu tả chi tiết bẩy phần chính trong bản kế hoạch kinh doanh: bạn nên viết và không viết những gì, cách ghi các con số và các nguồn tài nguyên hỗ trợ thêm.

Tóm tắt

Phần tóm tắt sẽ ngay sau trang bìa. Phần tóm tắt sẽ truyền tải tới độc giả bạn muốn gì. Hãy nêu rõ ràng điều bạn muốn trong phần tóm tắt. Phần này nên ngắn gọn, không dài quá nửa trang và tóm tắt bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Các phần nhỏ trong phần tóm tắt sẽ bao gồm:

1. Ý tưởng kinh doanh. Miêu tả doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường doanh nghiệp sẽ phục vụ. Cần nêu rõ chính xác sản phẩm, dịch vụ gì sẽ được bán, cho ai, và lý do tại sao doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh.

2. Nét nổi bật về tài chính. Nêu ra những điểm quan trọng về tài chính của doanh nghiệp bao gồm: doanh thu, lãi, lưu lượng tiền, và mức thu hồi trên tổng đầu tư.

3. Yêu cầu tài chính. Nêu rõ số vốn cần để bắt đầu kinh doanh và phát triển. Đồng thời nêu chi tiết vốn sẽ được dùng vào việc gì. Phần này hỗ trợ việc huy động vốn. Nếu cần khoản vay cho vốn đầu tư ban đầu, hãy nêu rõ tài sản thế chấp.

4. Vị thế doanh nghiệp. Đưa ra các thông tin về doanh nghiệp như mô hình pháp lý của doanh nghiệp, thời gian thành lập, các chủ sở hữu chính và nhân sự chủ chốt.

5. Thành quả chính. Chi tiết về phát triển trong công ty khá quan trọng với sự thành công của doanh nghiệp. Các thành quả chính đã đạt được như bằng sáng chế, đăng ký bản quyền, mô hình sản phẩm mẫu, địa điểm cơ sở kinh doanh, các hợp đồng quan trọng liên quan tới việc phát triển sản phẩm, hoặc kết quả tiếp thị thử nghiệm đã tiến hành.

Khi viết về mục đích kinh doanh của mình, đừng phí từ viết lan man. Hãy viết tập chung, dễ hiểu để độc giả hiểu được ngay nhu cầu và khả năng của bạn.

Miêu Tả Tất Cả Về Doanh Nghiệp

Phần miêu tả việc kinh doanh thường bắt đầu bằng đoạn miêu tả ngắn gọn về ngành. Hãy đưa ra thông tin về tình trạng hiện tại và tương lai trong ngành. Bạn cũng cần cung cấp thông tin về các thị trường khác nhau trong ngành, gồm cả các sản phẩm mới hay phát triển trong ngành có ảnh hưởng tốt và xấu tới doanh nghiệp bạn. Hãy ghi nguồn tham khảo về thông tin đáng tin cậy bạn đưa ra, vì khi huy động vốn, các nhà đầu tư muốn biết tính xác đáng của nguồn tin và không muốn mạo hiểm đầu tư khi thông tin của bạn dựa vào giả định hoặc ước đoán.

Khi miêu tả về doanh nghiệp, điều đầu tiên bạn cần tập chung tới là cầu trúc doanh nghiệp. Cấu trúc ở đây để cập tới loại mô hình hoạt động. Ví dụ: Bán sỉ, bán lẻ, thực phẩm, sản xuất, hoặc dịch vụ. Bạn cũng cần nêu rõ doanh nghiệp mới hay đã hoạt động. Thêm vào đó bạn cần nêu lại chi tiết về mô hình pháp lý của doanh nghiệp như doanh nghiệp tư nhân, hay công ty TNHH hay công ty Cổ phần và ai là những nhân sự chủ chốt. Những nhân sự chủ chốt này sẽ đóng góp gì cho doanh nghiệp.

Bạn cũng cần đề cập tới ai là người sẽ mua hàng, sản phẩm sẽ được phân phối ra sao, và hệ thống hỗ trợ doanh nghiệp. Hệ thống hỗ trợ có thể bao gồm quảng cáo, khuếch trương và dịch vụ khách hàng.

Sau khi đã miêu tả doanh nghiệp, bạn cần miêu tả về sản phẩm hoặc dịch vụ bạn định bán ra thị trường. Việc miêu tả sản phẩm cần đầy đủ để độc giả có khái niệm rõ ràng dự định của bạn. Bạn có thể nhấn mạnh về các đặc tính mới mẻ của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu nào chưa được đáp ứng trên thị trường.

Bạn cần nêu cụ thể lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ như doanh nghiệp sẽ tốt hơn do bạn sẽ cung cấp đầy đủ chuỗi sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh A không cung cấp đủ chuỗi sản phẩm. Bạn định cung cấp dịch vụ mậu mãi, mà đối thủ cạnh tranh B không hỗ trợ mậu mãi. Sản phẩm của bạn có chất lượng cao hơn, và bạn sẽ đưa ra chính sách đảm bảo về chất lượng nếu không sẽ hoàn trả lại toàn bộ tiền. Đối thủ cạnh tranh C nổi tiếng về đào tạo Anh ngữ, bạn sẽ cung cấp sản phẩm đào tạo Quản trị kinh doanh tốt nhất trong khu vực.

Tôi Sẽ Có Lãi Ra Sao?

Giờ đây bạn tự đặt mình ở vị trí một nhà đầu tư cổ điển và tự hỏi mình. “Tôi sẽ có lãi ra sao? Và tại sao tôi nghĩ tôi sẽ có lãi theo cách này?” Hãy tự trả lời câu hỏi của mình và truyền đạt câu trả lời của mình tới độc giả trong phần ý tưởng kinh doanh. Bạn không cần phải viết đến 20 trang về lý do tại sao doanh nghiệp bạn sẽ có lãi. Chỉ cần giải thích các yếu tố khiến bạn nghĩ bạn sẽ thành công như: cơ cấu doanh nghiệp tốt, nhân sự tài ba, thiết bị hiện đại, vị trí kinh doanh rất đẹp, thị trường đang chờ sản phẩm của bạn, và sản phẩm dùng một lần rồi bỏ, và giá cả rất phù hợp.

Nếu bạn dùng bản kế hoạch kinh doanh để huy động vốn, hãy giải thích tại sao việc thêm vốn hoặc vay thêm tiền sẽ làm doanh nghiệp có lãi hơn. Hãy nêu ra bạn sẽ sử dụng tiền đó để phát triển hoặc để tạo điều gì đó mới mẻ như thế nào.

Hãy nêu ra lý do tại sao doanh nghiệp của bạn sẽ sinh lời. Người cho vay muốn biết bạn sẽ thành công như thế nào trong doanh nghiệp này. Các yếu tố giúp cho việc thành công có thể được miêu tả chi tiết về sau, nhưng hãy tóm lược các ý chính ở phần này. Miêu tả cho độc giả biết khả năng và chuyên môn của các nhân sự chủ chốt sẽ đóng góp cho doanh nghiệp. Độc giả cũng muốn biết bạn đã giao tiếp với các nhà cung cấp và chuyên gia nào và phản ứng của họ về doanh nghiệp của bạn ra sao. Có thể bạn cũng nêu lý do tại sao chọn địa điểm hoặc sản phẩm kinh doanh như vậy.

Miêu tả về việc kinh doanh có thể ngắn chỉ vài đoạn nhưng có thể kéo dài hàng trang, tùy theo mức độ phức tạp của bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Nếu bản kế hoạch kinh doanh không quá phức tạp, hãy miêu tả ngắn gọn và cô đọng. Viết về một đoạn về ngành, một đoạn khác về sản phẩm, và oanh nghiệp và các yếu tố quan trọng dẫn tới thành công trong ba đến bốn đoạn và kết thúc phần này.

Định Nghĩa Thị Trường

Chiến lược thị trường là kết quả của việc phân tích thị trường kỹ càng. Việc phân tích thị trường khiến doanh nhân trở nên quen thuộc với tất cả các khía cạnh trên thị trường do đó thị trường mục tiêu có thể được xác định và doanh nghiệp có thể được định vị nhằm giành lấy thị phần. Đồng thời việc phân tích này giúp doanh nhân lập chiến lược định giá, phân phối và khuếch trương giúp doanh nghiệp có lãi trong môi trường cạnh tranh. Thêm vào đó, nó cũng mang lại tín hiệu về khả năng phát triển trong ngành, giúp bạn có thể ước đoán tương lai doanh nghiệp.

Hãy bắt đầu phân tích thị trường bằng việc xác định quy mô, cấu trúc, tương lai phát triển, xu hướng và tiềm năng doanh thu. Tổng doanh thu của các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp bạn ước lượng khá chính xác tổng thị trường tiềm năng. Sau khi đã xác định được quy mô toàn bộ thị trường, bước tiếp theo là xác định thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu sẽ là toàn bộ thị trường thu hẹp bởi sự tập chung vào các yếu tố phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp bạn hướng tới. Các yếu tố phân đoạn thị trường có thể là yếu tố địa lý, đặc tính khách hàng hoặc sản phẩm.

Ví dụ, nếu việc phân phối sản phẩm của bạn được xác định bởi khu vực địa lý, bạn muốn xác định thêm về thị trường mục tiêu để phản ánh số người sử dụng hoặc lượng bán sản phẩm trên phân đoạn địa lý đó.

Khi đã xác định được thị trường mục tiêu, cần xác định thêm tổng thị trường khả thi. Điều này có thể được tiến hành bằng nhiều cách, phần lớn các chuyên gia sẽ xác định thị trường khả thi bằng việc tập chung vào các yếu tố phân đoạn sản phẩm, các yếu tố này tạo ra khoảng trống trong thị trường.

Bạn cần hiểu rằng tổng thị trường khả thi là một phần của thị trường, có thể lấy được trong trường hợp mọi điều kiện trong môi trường đều hoàn hảo và có rất ít cạnh tranh. Trong phần lớn các ngành thì không đơn giản như vậy. Có các yếu tố khác ảnh hưởng tới thị phần của thị trường khả thi mà một doanh nghiệp có thể chiếm. Các yếu tố này thường liên quan tới cấu trúc ngành, ảnh hưởng của cạnh tranh, chiến lược thị trường và số vốn doanh nghiệp sẵn lòng đầu tư để nâng cao thị phần.

Dự Tính Thị Phần

Dự tính thị phần cho doanh nghiệp rất mang tính chủ quan. Nó không chỉ dựa vào phân tích thị trường mà còn vào việc phân phối tập chung và cạnh tranh, chiến lược định giá và khuếch trương. Ví dụ, cho dù thị trường khả thi khá lớn thì bạn vẫn cần có đủ khả năng tiếp cận thông qua mạng lưới phân phối với giá cả cạnh tranh và thông tin cho khách hàng biết sản phẩm đang được bán trên thị trường và họ có thể mua ở đâu. Tính hiệu quả của việc bạn đạt được các mục tiêu phân phối, định giá và khuếch trương xác định mức độ bạn có khả năng giành thị phần.

Khi viết bản kế hoạch kinh doanh, bạn cần phải ước lượng thị phần theo thời gian mà bản kế hoạch kinh doanh đề cập. Để dự tính thị phần theo thời gian bạn cần cân nhắc hai yếu tố sau:

1. Sự phát triển của ngành sẽ nâng cao tổng số người sử dụng. Phần lớn ước tính áp dụng ít nhất hai mô hình tăng trưởng bằng cách xác định các viễn cảnh khác nhau về doanh thu trong ngành. Viễn cảnh doanh thu trong ngành thường dựa vào các chỉ số quan trọng về doanh thu ngành, doanh thu phân đoạn trong ngành, dữ liệu về nhân khẩu học và thông tin quá khứ.

2. Sự chuyển đổi người dùng từ thị trường khả thi. Việc này dựa vào chu trình bán hàng tương tự như vòng đời sản phẩm gồm năm giai đoạn: Những người sử dụng đầu tiên, những người sử dụng sớm, những người sử dụng đa số sớm, những người sử dụng đa số muộn, và những người sử dụng muộn. Sử dụng tỷ lệ chuyển đổi, việc tăng trưởng của thị trường sẽ tăng thị phần của bạn trong giai đoạn từ “người sử dụng sớm” tới giai đoạn “người sử dụng đa số sớm”, không đổi nhiều trong giai đoạn “người sử dụng đa số muộn”, và giảm trong giai đoạn “người sử dụng muộn.”

Xác định thị trường chỉ là một bước trong việc phân tích thị trường. Với thông tin bạn có khi nghiên cứu thị trường, bạn cần phát triển các chiến lược giúp bạn đạt được mục tiêu.

Định Vị Doanh Nghiệp

Việc định vị doanh nghiệp tối qua trọng trong chiến lược tiếp thị. Chiến lược định vị doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều biến tố liên quan mật thiết tới động lực và yêu cầu của khách hàng mục tiêu, cũng như các hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Trước khi có thể định vị sản phẩm, bạn cần trả lời các câu hỏi chiến lược sau:

1. Các đối thủ cạnh tranh định vị chính họ ra sao?


2. Đặc tính sản phẩm của bạn, mà các đối thủ cạnh tranh không có là gì?



3. Sản phẩm của bạn đáp ứng nhu cầu nào của khách hàng?

Sau khi đã trả lời các câu hỏi chiến lược trên dựa vào nghiên cứu thị trường của bạn, bạn có thể phát triển chiến lược định vị và miêu tả trong bản kế hoạch kinh doanh. Thông tin về định vị cần miêu tả chính xác bạn muốn khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhận biết về mình thế nào.

Định Giá Bán

Việc bạn định giá bán thế nào ảnh hưởng trực tiếp tới thành công doanh nghiệp bạn. Mặc dù chiến lược định giá và các kỹ thuật tính toán khá phức tạp nhưng các quy luật về định giá khá dễ hiểu:

1. Giá bán phải đủ trang trải chi phí.


2. Cách tốt nhất và hiệu quả nhất để hạ giá bán là hạ chi phí.


3. Giá bán của bạn phải phản ánh các động lực về chi phí, nhu cầu, và thay đổi trên thị trường và phản ứng của đối thủ cạnh tranh.


4. Giá bán phải phù hợp để bán được hàng. Không nên chỉ định giá dựa trên giá của đối thủ cạnh tranh, mà định giá để bán được hàng.


5. Các tiện ích, tuổi thọ, duy trì và việc sử dụng cuối cùng của sản phẩm phải liên tục được đánh giá, và giá bán mục tiêu được điều chỉnh phù hợp theo đó.



6. Giá bán phải được bảo vệ và được kiểm soát chặt chẽ trên thị trường.

Có nhiều cách định giá bán để bạn cân nhắc:

• Định giá bán bằng chi phí cộng. Phương pháp này thường được các nhà sản xuất áp dụng. Giá bán bằng tổng chi phí cố định, chi phí lưu động cộng số tiền phù hợp.


• Định giá bán theo nhu cầu. Phương pháp này được các công ty áp dụng khi các công ty bán sản phẩm theo nhiều nguồn khác nhau, và giá bán khác nhau dựa vào nhu cầu khách hàng.



• Định giá bán theo mức cạnh tranh. Phương pháp này thường được áp dụng khi công ty thâm nhập thị trường đã có mức giá tương đối được định sẵn và các sản phẩm không khác nhau là mấy.


• Định giá bán bằng chi phí cộng lãi. Phương pháp này thường được các nhà bán lẻ áp dụng khi định giá bán bằng cách cộng mức lãi mong muốn vào tổng chi phí sản phẩm. Mỗi phương pháp trên đều có điểm mạnh và điểm yếu.

Phân Phối

Phân phối là toàn bộ quy trình chuyển sản phẩm từ nhà máy sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng. Mô hình phân phối bạn lựa chọn phụ thuộc vào ngành và quy mô thị trường. Một cách tốt để quyết định là phân tích đối thủ cạnh tranh và xem các kênh phân phối đang được sử dụng, sau đó quyết định xem có nên sử dụng kênh phân phối tương tự hay mô hình phân phối khác có thể tạo cho bạn lợi thế cạnh tranh.

Một số kênh phân phối thông dụng như:

• Bán hàng trực tiếp. Kênh phân phối hiệu quả nhất là bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng.


• Bán hàng theo OEM (nhà sản xuất thiết bị chính hãng - original equipment manufacturer). Khi sản phẩm của bạn được bán cho nhà sản xuất chính hãng, sản phẩm của bạn được lắp vào sản phẩm cuối cùng của nhà sản xuất và được phân phối tới người tiêu dùng. Ví dụng như hệ điều hành Windows của Microsoft được bán cho công ty sản xuất máy tính xách tay HP, và các máy tính xách tay này sẽ cài sẵn hệ điều hành Windows và phân phối tới người tiêu dùng.


• Bán hàng qua nhân viên bán hàng. Một trong những cách phân phối sản phẩm tốt nhất là thông qua nhân viên bán hàng của chính nhà sản xuất.



• Bán hàng qua nhà phân phối bán sỉ. Sử dụng kênh phân phối này, nhà sản xuất bán hàng cho nhà phân phối bán sỉ, sau đó nhà bán sỉ bán sản phẩm cho nhà bán lẻ. Tiếp theo đó nhà bán lẻ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.


• Bán hàng qua nhà môi giới – nhà phân phối độc lập. Các nhà phân phối độc lập thường mua hàng trực tiếp từ nhà phân phối hoặc nhà bán sỉ, rồi bán cho nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng.


• Bán hàng qua nhà phân phối bán lẻ. Phân phối sản phẩm qua kênh này khá quan trọng khi người tiêu dùng cuối cùng là công chúng.


• Bán hàng qua gửi thư trực tiếp. Bán hàng tới người sử dụng cuối cùng qua các chiến dịch gửi thư trực tiếp.

Việc bạn chọn chiến lược phân phối sẽ dựa vào nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố về kênh phân phối hiện tại của các đối thủ cạnh tranh, chiến lược định giá bán, và nguồn tài nguyên nội bộ của doanh nghiệp bạn.

Kế Hoạch Khuếch Trương

Sau khi đã hình thành kế hoạch phân phối, bạn cần phát triển kế hoạch khuếch trương. Cơ bản về chiến lược khuếch trương là việc giao tiếp trong hệ thống phân phối được thiết kế để bán sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Để đạt được điều này, chiến lược khuếch trương cần có các công cụ tiếp thị hỗ trợ giao tiếp bao gồm:

• Quảng cáo. Gồm ngân quỹ quảng cáo, thông điệp quảng cáo, và lịch quảng bá đại chúng trong thời gian ít nhất là một quý.



• Đóng gói. Hãy miêu tả về chiến lược đóng gói của bạn. Nếu có thể, hãy đưa ra thông tin về nhãn hiệu, tên thương mại trong phần này.


• Quan hệ công chúng. Một chiến lược quảng bá công chúng sẽ gồm cả danh sách các phương tiện thông tin đại chúng sẽ tiếp cận và lịch trình các sự kiện đã lên kế hoạch.


• Khuếch trương bán hàng. Hãy tạo ra các chiến lược hỗ trợ thông điệp bán hàng bao gồm tài liệu, vật liệu tiếp thị, lịch trình các hoạt động khuếch trương như giảm giá đặc biệt, coupons giảm giá, tạo ra các cuộc thi, và giải thưởng.


• Bán hàng cá nhân. Phác thảo về chiến lược bán hàng bao gồm quy trình báo giá, quy định về hoàn trả hàng và thay đổi, phương pháp thuyết trình bán hàng, thu thập khách hàng tiềm năng, dịch vụ khách hàng, chính sách lương thưởng cho nhân viên bán hàng, và trách nhiệm thị trường của nhân viên bán hàng.

Tiềm Năng Bán Hàng

Sau khi đã nghiên cứu và phân tích thị trường, bạn cần lượng hóa kết quả tương lai của doanh nghiệp. Ước tính tài chính đầu tiên trong bản kế hoạch kinh doanh được rút ra từ việc xác định thị trường, định vị sản phẩm, định giá bán, kênh phân phối và chiến lược bán hàng. Bạn cần vẽ biểu đồ doanh thu tiềm năng của sản phẩm và doanh nghiệp theo một khung thời gian thường là ba đến năm năm.

Khi phát triển mô hình doanh thu dự kiến, chúng ta áp dụng phương trình tính toán khá đơn giản. Phương trình được thể hiện là “T” là tổng số lượng khách hàng dự kiến, “D” là doanh thu trung bình từ mỗi khách hàng, “DT” là tổng doanh thu. DT = (T)(D). Sử dụng phương trình này, để tính doanh thu dự kiến mỗi năm. Do mô hình thể hiện tổng doanh thu dự kiến nên mọi phân đoạn thị trường mục tiêu đều được tính riêng lẻ và cộng vào tổng doanh thu. Để xác định khác biệt về doanh thu giữa các phân đoạn thị trường hay các sản phẩm, bạn cần xem xét các chiến lược về phân phối, định giá, và khuếch trương định áp dụng. Thêm vào đó bạn cần dự toán mức tăng trưởng về số lượng khách hàng cũng như doanh thu trung bình hoặc thêm sản phẩm cho doanh nghiệp để tính tổng doanh thu tăng trưởng theo khung thời gian.

Phân tích cạnh tranh

Xác Định và Phân Tích Cạnh Tranh

Phân tích cạnh tranh là một mệnh đề trong chiến lược kinh doanh liên quan tới cạnh tranh. Mục tiêu của phân tích cạnh tranh là xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược sẽ giúp bạn tạo lợi thế, tạo các rào cản nhằm không cho các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tham gia thị trường, và khai khác các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trong vòng đời phát triển sản phẩm của mình.

Bước đầu tiên trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xác định các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng. Có hai cách cơ bản để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Cách thứ nhất là nhìn vào thị trường từ quan điểm khách hàng và nhóm tất cả các đối thủ cạnh tranh theo mức độ các đối thủ cạnh tranh nhau vì đồng tiền của khách hàng. Cách thứ hai là nhóm các đối thủ cạnh tranh theo các chiến lược cạnh tranh khác nhau của họ, nhờ đó bạn sẽ hiểu động cơ của họ là gì.

Sau khi đã nhóm các đối thủ cạnh tranh, bạn bắt đầu phân tích chiến lược của họ và tìm những điểm họ dễ tổn thương nhất bằng cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh thường dựa vào sự có sẵn và thiếu hụt và tài nguyên thiết yếu và kỹ năng cần có để cạnh tranh trên thị trường.

Để xác định những nguồn tài nguyên thiết yếu và kỹ năng cần thiết trong ngành, bạn cần tập chung vào bốn lĩnh vực sau đây:

1. Lý do các doanh nghiệp thành công và không thành công.


2. Động lực của các khách hàng quan trọng.


3. Chi phí thành tố chính.


4. Các rào cản thay đổi ngành.

Về mặt lý thuyết thì, kết quả hoạt động của một công ty trong ngành có liên quan trực tiếp tới việc công ty đó có các tài sản và kỹ năng quan trọng. Do đó, việc phân tích các doanh nghiệp hoạt động tốt trong ngành sẽ lộ ra nguyên nhân đằng sau sự thành công của các doanh nghiệp đó. Phân tích này cũng được tiến hành cho các doanh nghiệp thất bại và tìm ra tài sản và kỹ năng để thành công trong ngành hoặc phân đoạn thị trường.

Thông qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ phát triển kế hoạch tiếp thị nhằm vào các tài sản và kỹ năng mà các đối thủ cạnh tranh không có, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh đặc thù và bền vững cho bạn. Lợi thế cạnh tranh được phát triển từ các tài sản và kỹ năng quan trọng nên bạn cần lập đường kẻ ô về khả năng cạnh tranh. Đây là bảng liệt kê các đối thủ cạnh tranh và các nhóm chiến lược dựa trên tài sản và kỹ năng của các đối thủ, và doanh nghiệp bạn cần đặt ở đâu trên bảng kẻ ô cho phù hợp.

Tạo Bảng Kẻ Ô Về Khả Năng Cạnh Tranh

Để vẽ bảng kẻ ô về khả năng cạnh tranh, hãy liệt kê các tài sản và kỹ năng quan trọng bên lề trái tờ giấy. Ở phần trên bảng ghi nhan đề hai cột: “điểm mạnh” và “điểm yếu.” Trong mỗi nhóm tài sản hoặc kỹ năng, đánh dấu các đối thủ cạnh tranh có “điểm mạnh” và “điểm yếu” trong hàng tài sản hoặc kỹ năng đó dưới cột tương ứng. Sau khi hoàn thành, bạn có thể xác định vị trí của mình so với các doanh nghiệp khác trong ngành.

Sau khi đã xác lập tài sản và kỹ năng quan trọng cần để thành công và xác định lợi thế cạnh tranh đặc thù của bạn, bạn cần truyền tải những điều này bằng hình thức mang tính chiến lược nhằm thu hút và bảo vệ thị phần. Chiến lược cạnh tranh nằm trong năm nhóm hoạt động sau:

• Sản phẩm


• Phân phối


• Định giá bán


• Khuếch trương


• Quảng cáo

Chiến lược về cơ bản xoay quanh việc tạo điểm gia nhập vào vòng đời sản phẩm và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược liên quan tới việc xác định các thành tố nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và nhóm chiến lược hiện có trên thị trường. Bạn cần xác lập lợi thế cạnh tranh rõ ràng để độc giả hiểu không chỉ bạn đạt được mục tiêu bằng cách nào mà còn biết lý do tại sao chiến lược của bạn hiệu quả.

Bạn Sẽ Viết Về Gì Trong Phần Này

Mục tiêu của việc thiết kế và phát triển sản phẩm là cho nhà đầu tư biết thông tin về thiết kế sản phẩm, biểu đồ phát triển về sản xuất, tiếp thị, doanh nghiệp và ngân quỹ cho phát triển giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu.

Có ba lĩnh vực bạn cần đề cập trong phần kế hoạch phát triển:

• Phát triển sản phẩm



• Phát triển thị trường


• Phát triển tổ chức

Mỗi điểm trên cần được xác định từ giai đoạn huy động vốn cho kế hoạch đến giai đoạn khi doanh nghiệp bắt đầu có nguồn thu liên tục. Mặc dù các lĩnh vực trên khác nhau về bản chất nhưng về mặt nội dung tất cả đều dựa vào cấu trúc và mục tiêu.

Bước đầu tiên trong quy trình phát triển là lập mục tiêu cho kể hoạch phát triển tổng thể. Từ phân tích thị trường và cạnh tranh, các mục tiêu phát triển sản phẩm, thị trường và tổ chức sẽ thể hiện ra. Các mục tiêu lập ra cần khả thi và được lượng hóa rõ ràng trong khung thời gian so với sự thành công của doanh nghiệp.

Mục Tiêu Phát Triển Sản Phẩm


Mục tiêu phát triển sản phẩm nên tập chung vào khía cạnh kỹ thuật và tiếp thị của sản phẩm để bạn có phác thảo rõ ràng từ đó phòng phát triển có thể dựa vào. Ví dụ một mục tiêu phát triển sản phẩm của trang web Kinhdoanh.com là “Xây dựng nội dung gồm ba nghìn bài viết chuyên ngành Quản trị kinh doanh vào 06/2007” Mục tiêu phát triển thị trường có thể là “Phát triển thông điệp quảng cáo trang web trên Google nhằm đạt lượng truy cập 50.000 hits mỗi ngày vào tháng 09/2007.” Mục tiêu tổ chức cần tập chung vào thu thập kỹ năng chuyên môn hỗ trợ cho mục tiêu phát triển sản phẩm và thị trường. Kỹ năng chuyên môn này cần được thể hiện trong nhóm tài sản thiết yếu nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Không có kỹ năng chuyên môn, khả năng thành công của sản phẩm trên thị trường sẽ giảm sút.

Quy Trình

Với các mục tiêu được đặt và chuyên môn của mình, bạn cần tạo ra một quy trình các hoạt động hoặc công việc cho kế hoạch phát triển trong mỗi lĩnh vực. Các quy trình về phát triển sản phẩm, thị trường và tổ chức cần được thiết lập. Trong một số trường hợp quy trình phát triển sản phẩm và tổ chức có thể được kết hợp khi quy trình quá ngắn.

Quy trình cần bao gồm thông tin về các nguồn tài nguyên sẽ được phân bổ ra sao, ai có trách nhiệm đạt mỗi mục tiêu, và mỗi hoạt động tương tác với nhau ra sao. Ví dụ, để xây dựng nội dung các bài viết cho trang Kinhdoanh.com bạn cần làm những việc sau:

• Liệt kê danh sách các chủ đề chính và chủ đề con để phân loại bài theo chủ đề.


• Phân chia số lượng bài cần có theo mỗi chủ đề chính và chủ đề con.


• Lên danh sách các tác giả viết bài theo các chủ đề phù hợp.


• Gửi yêu cầu số lượng bài và thời hạn cho các tác giả.


• Hướng dẫn các tác giả đăng bài theo dạng “chờ hiệu đính”.


• Hiệu đính viên hiệu đính và biên soạn lại bài viết.

Việc phát triển quy trình bằng cách liệt kê danh sách các công việc cần thực hiện. Tuy nhiên công việc cần được lên kế hoạch và kiểm soát phù hợp với các giai đoạn phát triển trong kế hoạch phát triển toàn diện. Để làm điều này, đầu tiên bạn cần điều chỉnh các hoạt động trong phần quy trình khiến cho tất cả các thành tố công việc của cá nhân được phù hợp trong kế hoạch phát triển. Bước tiếp theo là đặt ngày hoàn thành cho các thành phần của sản phẩm cũng như ngày sản phẩm hoàn thành để có thể thử sản phẩm. Có ba bước cơ bản bạn cần thực hiện trước khi giao sản phẩm cuối cùng.

1. Đánh giá sản phẩm sơ bộ. Bạn cần kiểm tra tất cả các tính năng và thông số sản phẩm.


2. Đánh giá sản phẩm mang tính phê phán. Tất cả các bộ phận của sản phẩm được kiểm tra và hiệu chỉnh theo lịch trình phát triển sản phẩm để đảm bảo rằng mọi thứ theo đúng như kế hoạch.



3. Đánh giá sản phẩm cuối cùng. Tất cả các bộ phận của sản phẩm được kiểm tra so với mục tiêu đã đề ra nhằm đảm bảo rằng tính toàn diện của nguyên mẫu.

Lịch Trình và Chi Phí

Lên lịch trình là một trong những yếu tố quan trọng nhất của việc lập kế hoạch phát triển. Lên lịch trình cho tất cả các thành phần công việc chủ chốt cũng như các giai đoạn mà sản phẩm phải trải qua trước khi giao cho khách hàng sử dụng. Lịch trình này cần gắn chặt với ngân quỹ phát triển để các chi phí có thể kiểm soát được. Mục đích chính của việc thiết lập khung thời gian hoàn thành cho công việc để theo dõi các giai đoạn mà sản phẩm phải trải qua. Khi lập lịch trình, hãy ghi một cột các nhiệm vụ, thời gian cần để hoàn thành, ngày bắt đầu và ngày kết thúc. Nếu bạn muốn ghi số thứ tự các hoạt động cần thực hiện, hãy thêm một cột số thứ tự bên cạnh cột các hoạt động.

Ngân Quỹ Phát Triển


Khi hoạch định ngân quỹ cho phát triển, bạn cần xem xét tất cả các chi phí cần đến để thiết kế sản phẩm, từ tạo mẫu sản phẩm thử nghiệm tới sản xuất hàng loạt.

Các chi phí trong phần ngân quỹ phát triển bao gồm:

• Nguyên liệu. Tất cả nguyên liệu thô dùng để phát triển sản phẩm.


• Nhân sự. Tất cả nhân công liên quan tới phát triển sản phẩm.



• Chi phí chung. Tất cả các chi phí chung liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển như thuế, thuê mặt bằng, điện thoại, tiện ích, dụng cụ văn phòng .v.v.


• Chi phí quản lý. Lương nhân sự quản lý và hành chính cao cấp.


• Tiếp thị và bán hàng. Lương nhân viên tiếp thị phát triển vật liệu và nội dung chuẩn bị cho chương trình khuếch trương và lên kế hoạch các chiến dịch tiếp thị trước khi sản phẩm phát hành.



• Dịch vụ tư vấn. Chi phí tư vấn các chuyên gia bên ngoài như luật sư, kế toán, tư vấn kinh doanh.


• Chi phí lặt vặt khác. Các chi phí lặt vặt khác liên quan tới phát triển sản phẩm.


• Thiết bị. Để xác định nhu cầu vốn cho ngân quỹ phát triển, đầu tiên bạn phải thiết lập xem bạn cần loại thiết bị nào, sau đó cân nhắc xem bạn nên mua hay thuê thiết bị đó.

Nhân sự


Doanh nghiệp cần các kỹ năng chuyên môn phù hợp trong các lĩnh vực thiết yếu để có thể thành công. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng bắt đầu khởi nghiệp với đầy đủ các kỹ năng chuyên môn cần có đó. Điều này dẫn tới việc phải thuê một số nhân sự phù hợp và kết hợp vào quy trình phát triển để cùng tạo thành đội nhóm tập chung vào việc đạt được các mục tiêu phát triển.

Tuy nhiên, trước khi bạn tuyển dụng, bạn nên xác định xem lĩnh vực nào trong quy trình phát triển cần thêm nhân sự. Để làm việc này bạn cần đánh giá mục tiêu của kế hoạch phát triển nhằm thiết lập các lĩnh vực thiết yếu cần quan tâm. Sau khi đã xác định vị trí cần tuyển dụng, bạn cần viết miêu tả yêu cầu tuyển dụng và chi tiết công việc.

Sau khi đã tuyển được nhân sự phù hợp, bạn cần hòa nhập nhân sự mới vào quy trình phát triển bằng việc phân công nhiệm vụ cho các hoạt động cần thực hiện. Cuối cùng, toàn bộ nhóm cần biết vị trí của mình là gì trong doanh nghiệp và mối quan hệ tương quan giữa các vị trí trong nhóm phát triển. Để làm điều này, bạn cần vẽ mô hình tổ chức cho nhóm phát triển.

Đánh Giá Rủi Ro

Cuối cùng, bạn cần đánh giá rủi ro liên quan tới việc phát triển sản phẩm và phát triển kế hoạch về các rủi ro này. Các rủi ro trong giai đoạn phát triển thường tập chung vào vấn đề kỹ thuật khi phát triển sản phẩm, tiếp thị, yêu cầu về nhân sự, và các vấn đề tài chính. Bằng việc xác định và đề cập tới các rủi ro trong giai đoạn phát triển, bạn và nhà đầu tư sẽ giảm bớt nỗi lo lắng về dự án của mình.

Phát triển doanh nghiệp

Mục Tiêu Của Phần Này

Kế hoạch hoạt động và quản lý được lập ra nhằm miêu tả xem doanh nghiệp sẽ hoạt động trên cơ sở liên tục ra sao. Kế hoạch hoạt động sẽ nhấn mạnh vào vấn đề hậu cần trong doanh nghiệp như các trách nhiệm khác nhau của ban quản lý, các hoạt động được phân công cho mỗi phòng ban trong doanh nghiệp, nhu cầu vốn và chi phí cho hoạt động doanh nghiệp. Thực ra trong phần kế hoạch hoạt động, bạn cần đưa các bảng thông tin tài chính làm nền tảng cho “phần viết về Tài chính.”

Các bảng tài chính trong phần kế hoạch hoạt động bao gồm:

• Bảng chi phí hoạt động


• Bảng yêu cầu vốn



• Bảng chi phí sản phẩm

Có hai phần cần được đề cập tới trong phần kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Phần thứ nhất là cơ cấu tổ chức trong công ty, và phần thứ hai là chi phí và yêu cầu vốn cho hoạt động.

Cơ Cấu Tổ Chức

Cơ cấu tổ chức là phần tối quan trọng trong bản kế hoạch kinh doanh do phần này cung cấp nền tảng cho việc dự tính chi phí hoạt động. Phần này cũng rất quan trọng trong việc lập các báo cáo tài chính mà các nhà đầu tư sẽ rất quan tâm, nên cơ cấu tổ chức cần được xác định rõ ràng và mang tính thực tế.

Mặc dù các công ty khác nhau về cơ cấu tổ chức nhưng phần lớn các công ty thường được phân chia thành các phòng ban cơ bản như sau:

• Tiếp thị và bán hàng (trong đó có quan hệ và dịch vụ khách hàng)


• Sản xuất (trong đó có đảm bảo chất lượng)


• Nghiên cứu và phát triển


• Hành chính

Trên đây là các nhóm phòng ban rất chung chung. Thực tế thì các doanh nghiệp khác nhau sẽ có cơ cấu phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của mình.

Bốn giai đoạn để hình thành tổ chức doanh nghiệp là:

1. Thiết lập danh sách các nhiệm vụ bao trùm nhất có thể.


2. Đặt các nhiệm vụ này vào các phòng ban nhằm đưa ra kênh giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên và quản lý.


3. Xác định kiểu nhân sự cần để thực hiện mỗi nhiệm vụ.


4. Thiết lập chức năng cho mỗi nhiệm vụ và liên kết nhiệm vụ này có liên quan tới doanh thu của doanh nghiệp ra sao.

Tính Toán Số Nhân Sự

Sau khi đã xác định cơ cấu nhân sự, bạn cần cân nhắc mục tiêu và số nhân sự cần để đạt mục tiêu. Bạn cần áp dụng phương trình sau cho mỗi phòng ban trong cơ cấu tổ chức: K / P = N

Trong phương trình này, K là số khách hàng, P là số khách hàng mà một nhân viên có thể phục vụ được, và N là số lượng nhân sự cần thiết. Ví dụ nếu số khách hàng trong năm đầu dự kiến là 100, và cứ 20 khách hàng thì cần tới một nhân viên tiếp thị, vậy bạn sẽ cần tới 5 nhân viên tiếp thị trong năm đầu: 100 / 20 = 5

Sau khi đã tính ra số nhân viên cần cho doanh nghiệp, bạn cần xác định chi phí nhân sự. Phương trình tính chi phí nhân sự là (CN) chi phí nhân sự bằng (L) chi phí cho mỗi nhân sự nhân với (N) số nhân sự cần cho mỗi phòng ban. Vậy CN = L * N, ví dụ chi phí nhân sự cho phòng Tiếp thị sẽ là 20.000.000 đồng * 5 = 100.000.000 đồng.

Tính Toán Chi Phí Chung

Sau khi đã lập kế hoạch hoạt động cho tổ chức, các chi phí liên quan tới hoạt động cần được tính toán. Các chi phí này thường được đề cập tới như chi phí chung. Chi phí chung là chi phí phi lao động cần có để hoạt động doanh nghiệp. Chi phí được chia thành hai nhóm: chi phí cố định (các chi phí phải trả ở mức không đổi cho dù doanh nghiệp mức độ hoạt động của doanh nghiệp ra sao) và chi phí lưu động hoặc bán lưu động (các chi phí thay đổi theo các hoạt động của doanh nghiệp.)

Chi phí chung thường bao gồm:

• Di chuyển


• Bảo dưỡng và sửa chữa


• Thuê thiết bị


• Thuê nhà, xưởng



• Quảng cáo và khuếch trương


• Hành chính


• Tiện ích


• Đóng gói và chuyển hàng


• Thuế thu nhập và phúc lợi


• Nợ không thu hồi được



• Dịch vụ chuyên môn


• Bảo hiểm


• Nợ phải trả


• Khấu hao

Để tính chi phí chung sẽ dùng trong phần bảng chi phí của kế hoạch kinh doanh, bạn cần nhân số nhân viên với chi phí cho mỗi nhân viên. Do vậy nếu N là số nhân viên, và CN là chi phí cho mỗi nhân viên, phương trình tính chi phí chung (CC) sẽ là: CC = N * CN

Phát Triển Bảng Yêu Cầu Vốn

Thêm vào bảng chi phí, bạn cũng cần tới bảng yêu cầu vốn miêu tả số tiền cần để mua thiết bị sử dụng cho việc thiết lập và tiếp tục hoạt động. Đồng thời bảng này cũng đưa ra thông tin về số tiền khấu hao công ty phải chịu khi các thiết bị được mua để sử dụng lâu hơn một năm.

Để có bản yêu cầu vốn, đầu tiên bạn phải thiết lập các thành tố trong doanh nghiệp yêu cầu vốn. Đối với doanh nghiệp dịch vụ, vốn thường được gắn với các thiết bị được sử dụng để phục vụ khách hàng.

Mặc khác, đối với các doanh nghiệp sản xuất, vốn dựa vào các thiết bị cần để sản xuất sản phẩm. Các thiết bị sản xuất thường chia thành ba nhóm sau: thiết bị kiểm tra, thiết bị lắp ráp, và thiết bị đóng gói.

Với các thành tố về vốn, bạn cần xác định số đơn vị hoặc số khách hàng mua hàng, mà mỗi thiết bị cần có để sản xuất hoặc phục vụ. Điều này quan trọng bởi vì nhu cầu vốn là sản phẩm của thu nhập được tạo ra qua việc bán sản phẩm, dịch vụ. Để đạt được mức doanh thu dự kiến, doanh nghiệp thường phải đầu tư tiền để nâng cao sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ tốt hơn. Trong bản kế hoạch kinh doanh, nhu cầu vốn thường gắn với doanh thu dự kiến đã được tính theo biểu đồ doanh thu ở phần trên của bản kế hoạch kinh doanh. Ví dụ, nếu một thiết bị có khả năng đáp ứng nhu cầu 100 khách hàng ở mức thu trên mỗi khách hàng là 1.000.000 đồng, tổng doanh thu sẽ là 100.000.000 đồng. Nếu công ty muốn tăng doanh thu thì cần thêm vốn để mua hoặc thuê thêm thiết bị. Vậy chi phí thiết bị cần được xem xét trong nhu cầu vốn.

Nếu bạn nhân chi phí thiết bị cho số khách hàng mua hàng cần phục vụ, bạn sẽ có thông số về nhu cầu vốn cho loại thiết bị đó. Chúng ta sẽ có phương trình về nhu cầu vốn (NV) bằng doanh thu (DT) chia số khách hàng mỗi thiết bị có thể đáp ứng (KT), nhân với doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (DTB), và nhân với chi phí thiết bị (CT.) NV = [(DT / KT) * DTB] * CT.

Bảng yêu cầu vốn được hình thành bằng việc cộng tổng tất cả các yêu cầu vốn của các thiết bị để có nhu cầu vốn mới trong năm đó. Trong năm đầu tiên, tổng nhu cầu vốn cũng là tổng nhu cầu vốn mới. Tuy nhiên trong các năm tiếp theo, tổng nhu cầu vốn (NV) bằng tổng nhu cầu vốn mới (VM) cộng tổng nhu cầu vốn năm trước (VC), trừ đi khấu hao từ năm trước (KH.) Ta sẽ có phương trình tổng nhu cầu vốn mỗi năm: NV = VM + VC – KH.

Khấu hao là phần chi phí được thể hiện bằng việc giảm giá trị của thiết bị trong vòng đời sử dụng của mình. Đối với nhiều doanh nghiệp, khấu hao dựa trên thời gian sử dụng của thiết bị. Bạn hãy cẩn thận lưu ý khi chọn phương pháp tính khấu hao để phù hợp với doanh nghiệp của mình. Khấu hao là cơ sở cho việc khấu trừ thuế và nhu cầu thêm vốn. Bạn nên được chuyên gia tài chính tư vấn trong lĩnh vực này.

Tạo Bảng Giá Vốn Hàng Bán

Bảng biểu cuối cùng cần có trong phần hoạt động và quản lý là bảng giá vốn hàng bán. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ và bán sỉ, giá vốn hàng bán đề cập tới việc mua hàng để bán. Các sản phẩm được bán sẽ ghi giá vốn hàng bán là chi phí bán hàng, trong khi các sản phẩm chưa được bán sẽ được coi là hàng tồn kho.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, giá vốn hàng bán là chi phí tạo ra do sản xuất sản phẩm. Các chi phí này thường bao gồm ba nhóm:

1. Nguyên liệu
2. Nhân sự
3. Chi phí chung

Đối với doanh nghiệp bán lẻ, hàng đã bán được ghi chi phí bán hàng là giá vốn hàng bán, trong khi hàng chưa bán được coi là hàng tồn. Giá vốn hàng bán được tính đến trong hoạt động doanh nghiệp. Đây là một tiêu chuẩn so sánh quan trọng trong việc đánh giá khả năng sinh lời của doanh nghiệp trong bản báo cáo luồng tiền và doanh thu.

Trong bảng báo cáo doanh thu, giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất sản phẩm thường được coi là giá vốn, tuy nhiên sản phẩm ở các giai đoạn khác trước đó chưa hoàn thành vẫn cần được ghi chép là tài sản của doanh nghiệp. Việc này quan trọng khi xác định lưu lượng tiền và làm bảng cân đối kế toán.

Bảng giá vốn hàng bán là một trong những bảng phức tạp nhất trong bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Nó thể hiện luồng lưu thông sản phẩm thông qua hoạt động, việc bố trí tài sản trong doanh nghiệp và tỉ lệ lãi.

Để tạo bảng giá vốn hàng bán, ngoài thông tin về chi phí nhân sự, và chi phí nguyên liệu cho mỗi sản phẩm, bạn cần thêm thông tin về tổng số sản phẩm bán mỗi năm, tỉ lệ phần trăm số sản phẩm được sản xuất hoàn thiện, chưa hoàn thiện và hàng tồn kho. Các thông số này dựa vào công suất của thiết bị cũng như hệ thống quản lý hàng tồn bạn áp dụng. Bạn cũng cần biết ở giai đoạn nào, cần đa số lao động.

Các Báo Cáo Tài Chính

Dữ liệu tài chính luôn là phần sau của bản báo cáo tài chính nhưng không kém phần quan trọng so với phần đầu về ý tưởng kinh doanh hay ban quản trị. Các nhà đầu tư khôn ngoan sẽ xem rất kỹ các bảng, biểu đồ, công thức và bảng tính trong phần tài chính, vì họ hiểu rằng thông tin ở phần này - như việc nhịp thở hay huyết áp trong cơ thể con người - sẽ thể hiện liệu bệnh nhân sẽ sống và tỷ lệ cứu sống sẽ ra sao.

Có ba báo cáo tài chính gồm báo cáo lưu thông tiền tệ, báo cáo lỗ lãi và cân đối kế toán. Ba báo cáo này gộp lại sẽ tạo ra một bức tranh chính xác về giá trị hiện tại của doanh nghiệp và khả năng chi trả chi phí hiện tại cũng như sinh lãi trong tương lai.

Ba báo cáo này liên kết chặt chẽ với nhau, khi thay đổi báo cáo này sẽ dẫn tới thay đổi báo cáo kia. Các báo cáo đánh giá các khía cạnh khác nhau về tình trạng tài chính doanh nghiệp. Khó có thể nói báo cáo nào quan trọng hơn, tuy nhiên nên bắt đầu từ báo cáo lỗ lãi.

Báo Cáo Lỗ Lãi

Báo cáo lỗ lãi khá đơn giản và dễ hiểu. Báo cáo này cung cấp thông tin về khả năng tạo thu nhập dự kiến của doanh nghiệp. Báo cáo như phiếu ghi điểm về kết quả tài chính của doanh nghiệp được phản ánh khi tạo doanh thu và khi mất chi phí. Báo cáo được lập với thông tin từ nhiều mô hình tài chính đã thực hiện phần trước như doanh thu, chi phí, vốn (tính đến khấu hao), và giá vốn hàng bán. Bằng việc kết hợp các thành tố này, báo cáo lỗ lãi miêu tả số tiền công ty bạn lãi hoặc lỗ trong năm bằng cách lấy doanh thu trừ chi phí và giá vốn.

Đối với bản kế hoạch kinh doanh, báo cáo lỗ lãi thường được tính hàng tháng trong năm đầu, hàng quý trong năm hai, và hàng năm trong các năm tiếp theo. Báo cáo được làm bằng việc liệt kê các dự kiến tài chính trong theo các nhóm sau:

1. Thu nhập. Gồm tất cả các khoản thu của doanh nghiệp và các nguồn thu phù hợp khác.
2. Giá vốn hàng bán. Gồm tất cả các chi phí liên quan tới việc bán hàng.
3. Tỷ lệ lãi gộp. Bằng doanh thu trừ đi giá vốn hàng bán. Tỷ lệ lãi gộp có thể được tính theo đồng hoặc tỉ lệ phần trăm hoặc cả hai. Khi tính theo phần trăm, tỷ lệ lãi gộp luôn được tính theo tỷ lệ phần trăm so với doanh thu.
4. Chi phí hoạt động. Gồm tất cả các chi phí chung và chi phí nhân sự liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp.
5. Tổng chi phí. Tổng chi phí chung và chi phí nhân sự phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp.
6. Lãi thuần. Bằng lãi gộp trừ tổng chi phí. Lãi thuần phản ánh tình trạng nợ và khả năng sử dụng vốn của doanh nghiệp.
7. Khấu hao. Phản ánh mức giảm giá trị tài sản sử dụng để tạo doanh thu. Khấu hao cũng được dùng làm cơ sở cho việc giảm thuế, và là tín hiệu cho việc thêm vốn mới.
8. Lãi thuần trước khi trả lãi suất. Bằng lãi thuần trừ khấu hao.
9. Lãi suất. Gồm tất cả lãi suất từ nợ ngắn và dài hạn. Lãi suất được xác định bởi số tiền đầu tư vào công ty.
10. Lãi thuần trước thuế. Bằng lãi thuần trước khi trả lãi suất trừ đi lãi suất.
11. Thuế. Gồm tất cả các loại thuế doanh nghiệp phải trả.
12. Lãi sau thuế. Bằng lãi thuần trước thuế trừ đi thuế phải trả. Lãi sau thuế là con số cuối cùng trong bất kỳ doanh nghiệp nào.

Sau phần báo cáo lỗ lãi cần ghi một đoạn ngắn phân tích báo cáo. Đoạn phân tích này cần ngắn gọn và tập chung vào các điểm chính quan trọng trong báo cáo lỗ lãi.

Báo Cáo Lưu Lượng Tiền Tệ

Báo cáo lưu lượng tiền tệ là một trong báo cáo tối quan trọng cho doanh nghiệp. Báo cáo này thể hiện số tiền cần bao nhiêu, bao giờ và lấy từ đâu để trang trải hoạt động và lịch thu, chi của doanh nghiệp. Kết quả là báo cáo lãi hoặc lỗ cuối tháng hoặc cuối năm. Trong báo cáo lưu lượng tiền tệ, cả lãi và lỗ đều được chuyển sang cột tiếp theo để tính gộp số tiền. Hãy nhớ rằng nếu báo cáo lưu lượng tiền tệ là lỗ, thì đây là dấu hiệu cho biết bạn cần thêm tiền mặt để trang trải chi phí.

Bảng báo cáo lưu lượng tiền tệ sử dụng thông tin các bảng tài chính đã được phát triển ở phần trước. Báo cáo lưu lượng tiền tệ bắt đầu bằng khoản tiền mặt hiện có, và các nguồn thu. Khoản tiếp theo là danh sách các khoản chi gồm cả các khoản tính gộp trong giai đoạn sản xuất sản phẩm. Tiếp theo là nhu cầu vốn được ghi số âm sau phần chi phí. Báo cáo kết thúc bằng lưu lượng tiền thuần.

Báo cáo lưu lượng tiền thường được làm theo hàng tháng trong năm đầu, hàng quý trong năm sau, và hàng năm cho các năm tiếp theo. Các khoản cần ghi theo thứ tự trong báo cáo lưu lượng tiền tệ gồm:

1. Doanh thu bằng tiền mặt. Doanh thu bán hàng được trả bằng tiền mặt.
2. Khoản phải thu. Thu nhập từ các khoản nợ phải thu.
3. Thu nhập khác. Thu nhập từ đầu tư, lãi suất trên khoản cho vay đã được gia hạn, và bán một số tài sản.
4. Tổng thu nhập. Tổng tiền mặt, doanh thu bằng tiền mặt, khoản phải thu và các thu nhập khác.
5. Nguyên liệu/hàng. Nguyên liệu thô dùng để sản xuất sản phẩm (doanh nghiệp sản xuất), hoặc tiền mua hàng (doanh nghiệp bán sỉ hoặc bán lẻ), hoặc dụng cụ cho việc thực hiện dịch vụ (doanh nghiệp dịch vụ).
6. Lao động sản xuất. Lao động dùng để sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
7. Chi phí chung. Tất cả các chi phí cố định và lưu động cần cho việc sản xuất sản phẩm và hoạt động doanh nghiệp.
8. Tiếp thị/bán hàng. Tất cả chi phí về lương, hoa hồng, và các chi phí trực tiếp khác liên quan tới phòng tiếp thị và bán hàng.
9. Nghiên cứu và phát triển. Tất cả các chi phí nhân sự hỗ trợ hoạt động nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp.
10. Hành chính. Tất cả các chi phí liên quan tới chức năng hành chính của doanh nghiệp.
11. Thuế. Tất cả các loại thuế doanh nghiệp phải trả cho chính phủ, trừ lương bổng.
12. Vốn. Vốn cần cho thiết bị nhằm tạo doanh thu.
13. Trả nợ. Tổng các khoản trả nợ nhằm giảm số nợ dài hạn.
14. Tổng chi phí. Tổng nguyên liệu, lao động trực tiếp, chi phí chung, tiếp thị và bán hàng, hành chính, nguyên cứu và phát triển, thuế, vốn, và khoản trả nợ.
15. Lưu lượng tiền mặt. Bằng tổng thu trừ tổng chi phí. Số tiền này sẽ được tính sang kỳ sau nhu lượng tiền mặt.
16. Lưu lượng tiền mặt gộp. Bằng lưu lượng tiền mặt kỳ này trừ đi kỳ trước.

Bảng Cân Đối Kế Toán

Bảng tài chính cuối cùng bạn cần làm là bảng cân đối kế toán. Bạn sẽ dùng thông tin từ các bảng tài chính đã làm ở các phần trước. Bảng này được làm hàng năm và được chia thành ba phần chủ chốt:

1. Tài sản
2. Nợ
3. Vốn sở hữu

Để huy động vốn cho doanh nghiệp mới, bạn cần dự toán cân đối kế toán theo khung thời gian bản kế hoạch kinh doanh đề cập. Như đề cập ở trên, bảng cân đối kế toán gồm 3 phần: Tài sản, nợ và vốn sở hữu. Phần đầu là danh sách tài sản lưu động và cố định của doanh nghiệp. Tài sản lưu động là tài sản có thể chuyển thành tiền mặt trong một năm hoặc ngắn hơn. Tài sản lưu động gồm:

• Tiền mặt. Tiền mặt hiện có vào thời điểm kết thúc năm tài chính trước.
• Khoản phải thu. Thu nhập từ các khoản phải thu vào thời điểm kết thúc năm tài chính trước.
• Hàng tồn kho. Thông tin này bạn lấy từ bảng hàng tồn kho hoặc bảng giá vốn hàng bán. Hàng tồn kho đã sử dụng nguyên liệu để sản xuất nhưng chưa bán.
• Tổng tài sản lưu động. Tổng tiền mặt, khoản phải thu, hàng tồn kho, và nguyên liệu.

Các tài sản khác được gọi là tài sản cố định do có thời gian sử dụng trên một năm và giá trị trên năm triệu đồng. Ví dụ về tài sản cố định bao gồm:

• Vốn và nhà máy. Giá trị sổ sách của tất cả các thiết bị và đất đai, nhà cửa (nếu công ty sở hữu nhà cửa, đất đai), trừ đi khấu hao.
• Đầu tư. Tất cả các khoản đầu tư của công ty nhưng không thể chuyển thành tiền mặt dưới một năm.
• Tài sản khác. Các tài sản dài hạn khác không kể “vốn”, “nhà xưởng” và “đầu tư.”
• Tổng tài sản cố định. Tổng vốn, nhà xưởng, đầu tư và các tài sản cố định khác.
• Tổng tài sản. Tổng tài sản lưu động và tài sản cố định..

Sau khi đã liệt kê các tài sản, bạn cần liệt kê nợ của doanh nghiệp. Không như tài sản, nợ được phân loại thành nợ ngắn hạn và nợ dài hạn. Nợ ngắn hạn là nợ phải trả trong một năm hoặc ngắn hơn. Nợ dài hạn là nợ có hạn dài hơn một năm. Ví dụ về nợ ngắn hạn gồm:

• Nợ phải trả. Tất cả các khoản nợ từ việc mua hàng từ nhà cung cấp và chưa trả.
• Nợ tích lũy. Tất cả các chi phí của doanh nghiệp cần để hoạt động nhưng chưa thanh toán vào thời điểm đóng sổ kế toán. Đây thường là các chi phí thường xuyên của doanh nghiệp như chi phí chung, và lương.
• Thuế. Các khoản thuế phải trả nhưng chưa trả và chưa đến ngày phải trả vào thời điểm đóng sổ sách kế toán.
• Tổng nợ ngắn hạn. Tổng các nợp phải trả, nợ tích lũy, và thuế.

Nợ dài hạn bao gồm:

• Trái phiếu công ty phải trả. Tổng các trái phiếu cuối năm trước có hạn thanh toán trên một năm.
• Nợ tiền mua nhà trả góp. Nợ mua nhà xưởng trả góp trong thời hạn dài hơn một năm.
• Giấy nợ phải trả. Số tiền nợ chưa đến hạn thanh toán trên một năm.
• Tổng nợ dài hạn. Tổng trái phiếu công ty phải trả, nợ tiền mua nhà trả góp, và giấy nợ phải trả.
• Tổng nợ. Tổng nợ ngắn hạn và nợ dài hạn.

Sau khi đã liệt kê các khoản nợ, phần cuối cùng là vốn sở hữu của chủ doanh nghiệp. Vốn sở hữu bằng tổng tài sản trừ đi tổng nợ. Số tiền tổng vốn sở hữu là thước đo cho nhà đầu tư khi định giá doanh nghiệp và xác định số vốn nhà đầu tư cảm thấy an toàn khi đầu tư vào doanh nghiệp.

Bạn cần viết một đoạn ngắn gọn phân tích bảng cân đối kế toán và nêu ra những vấn đề quan trọng về công ty.