Sức mạnh teamwork - P&G

Từ trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ" và quan điểm "đắc nhân tâm bằng lòng tin", những con người ở P&G đã thể hiện tinh thần teamwork theo một khuynh hướng mới.

Trong cuộc khảo sát "bỏ túi" hơn 10 doanh nghiệp Việt Nam về vấn đề quản lý teamwork, vị giám đốc Công ty Phần mềm P.T cho biết, điều làm ông trăn trở nhất là mỗi nhân viên trong công ty như một "ốc đảo tự trị", họ không muốn quan tâm đến nhau, có xu hướng làm việc độc lập trong một teamwork và chỉ nghĩ đến lợi ích cũng như sự thăng tiến cá nhân.

Ðây không phải là trường hợp của riêng công ty ông, vốn chưa định hình nét văn hóa đặc trưng, đủ sức kéo mọi người lại gần nhau như FPT. Một lần nữa, bài toán teamwork lại được đặt ra: Làm thế nào để các thành viên trong một teamwork hòa hợp với nhau và cùng hướng đến mục tiêu công việc chung?

Trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ"

Một phần của đáp số đã ít nhiều được hé mở qua trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ" và câu chuyện teamwork của Hà Triều Cường, thủ lĩnh nhóm Gilette thuộc Công ty P&G Việt Nam.

Cũng như bất kỳ nhân viên nào của P&G, Cường và các đồng sự của anh trong nhóm Gilette đều được tập huấn khá bài bản về teamwork với 6 phần kỹ năng:

1) Mục tiêu hướng đến của teamwork;

2) Tinh thần của người lãnh đạo nhóm;

3) Chức năng của từng thành viên trong nhóm;

4) Tính hệ thống trong teamwork;

5) Tính truyền thông trong teamwork;

6) Ðiều hòa các mối quan hệ trong teamwork.

Với kinh nghiệm làm thủ lĩnh nhóm dự án marketing các nhãn hàng Oral-B, Gilette, Duracell, Cường cho biết, phần kỹ năng anh cần nhất và ứng dụng nhiều nhất trên thực tiễn là điều hòa các mối quan hệ trong teamwork.

Ðể điều hòa các mối quan hệ trong nhóm, Cường cũng như các đồng sự phải hiểu rõ nhau. Nếu Quang Tiến của FPT khám phá tính cách đồng sự của mình qua các công cụ văn hóa như STCo, thì Cường lại tham gia vào trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ". Ðây đúng hơn là một bài tập cơ bản về teamwork mà con người P&G đều có thể áp dụng trên thực tế.

Thông qua một vài trắc nghiệm, các đồng sự sẽ chọn dấu xanh nếu cảm thấy hợp tính cách với Cường và chọn dấu đỏ nếu không hợp. Sau đó, chính các đồng sự trong cùng teamwork lần lượt là chủ nhân của trò chơi này. Kết quả trò chơi là người có nhiều dấu đỏ sẽ phải nỗ lực điều hòa các mối quan hệ xung quanh để có cơ hội "chuyển đỏ thành xanh" trong những lần sau.

Không chỉ có công ty đa quốc gia như P&G mới nghĩ ra sáng kiến độc đáo như vậy để giúp các teamwork của họ hoạt động tốt hơn mà một số công ty Việt Nam cũng đã bước đầu dùng thuật này khá hiệu quả dưới nhiều biến thể khác. Ðơn cử như Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Xuân Trang, Công ty đứng đầu trong cuộc khảo sát "Top 50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam" do Báo Thanh Niên, AC Nielsen và Navigos Group phối hợp thực hiện vào năm 2006. Giám đốc công ty này cho phép các nhân viên nhận xét lẫn nhau và chuyển kết quả về cho ông. Sau vài lần thẩm định lại từ những nhận xét này, ông có thể nắm rõ điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên trong quan hệ teamwork để từ đó có động thái hỗ trợ phát huy hoặc cải thiện.

Trở lại với teamwork của Cường. Trong cuộc trò chuyện với các đồng sự của anh thuộc nhóm dự án Gilette, chúng tôi đã thấy được phần lớn những dấu xanh dành cho anh. Dự án marketing Gilette gồm 4 thành viên, trong đó Cường là người nhỏ tuổi nhất. Tuy nhiên, một đồng sự đã không ngần ngại khi nhận xét về anh: "Cường là người trẻ tuổi giỏi về chuyên môn và hiểu được đồng đội. Anh ấy luôn tin tưởng và tôn trọng khả năng của chúng tôi".

Lòng tin và sự tôn trọng, 2 yếu tố cơ bản giúp Cường đạt được dấu xanh từ các đồng sự, cũng là tiêu chí trước tiên để anh điều hòa các mối quan hệ trong teamwork. Cường cho biết: "Là một công ty đa quốc gia, P&G có khuynh hướng đưa ra những nguyên tắc để mọi thành viên trong teamwork hướng đến mục tiêu chung, nhưng không vì vậy mà tôi và các thành viên trong nhóm cứng nhắc đi theo những nguyên tắc ấy".

Lòng tin và sự tôn trọng

Nguyên tắc mà Cường đề cập là cách làm việc dựa trên dữ liệu giữa các đồng sự trong một nhóm. Dĩ nhiên, dữ liệu hay bất cứ thứ gì tương tự như vậy sẽ giúp mọi thành viên dễ thuyết phục nhau hơn trong xử lý công việc. Nhưng, với quan điểm của anh, bản dữ liệu không thể thay thế hoàn toàn khả năng sáng tạo của con người.

Vì thế, Cường luôn đặt niềm tin vào khả năng sáng tạo cũng như tôn trọng cách thức giải quyết vấn đề của các đồng sự trong từng teamwork anh tham gia. Cường bộc bạch: "Người lãnh đạo teamwork đơn giản là người có kỹ năng lãnh đạo chứ không phải là người làm thay chuyên môn của các đồng sự. Cho nên, tôi luôn tin tưởng và tôn trọng các đồng sự nhằm phát huy khả năng của họ hơn là bảo họ tìm kiếm các dữ liệu để chứng minh việc làm của họ là đúng, trong khi điều đó là không thể".

Khi hỏi một thành viên cần thể hiện tính cách gì trước tiên khi tham gia teamwork, Cường chia sẻ: "Ðừng bao giờ tỏ ra là chuyên gia trong mọi vấn đề khi đã gắn với teamwork của mình. Nhưng bản thân tôi và các đồng sự lại nhìn nhận, mỗi thành viên trong teamwork là một chuyên gia. Tôi luôn đề nghị sự giúp sức từ họ. Họ ít nhiều sẽ cảm thấy hạnh phúc vì điều này, tôi cũng vậy! Vô hình trung, chúng tôi ngồi lại với nhau trong một teamwork bằng lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau thực sự để cùng hướng đến mục tiêu chung và phấn đấu hoàn thành tốt công việc".

Câu chuyện về teamwork của P&G đã chứng minh, teamwork thành công không thể vận hành theo những lý thuyết chung, mà tùy thuộc vào mô hình phát triển của từng doanh nghiệp. Một teamwork giờ đây không còn đơn giản là mối quan hệ giữa người với người theo lý tính, trên công việc mà còn chứa yếu tố cảm tính: đó là văn hóa tập thể, tình cảm, sự chia sẻ, cảm thông, hay nói khác hơn là tinh thần đồng đội. Từ trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ" và quan điểm "đắc nhân tâm bằng lòng tin", những con người ở P&G, cụ thể là teamwork của Hà Triều Cường, đã thể hiện được tinh thần đồng đội đó.

VicBrand tổng hợp từ P&G

Sức mạnh teamwork

Từ văn hóa STCo và "không sợ sếp", những con người ở FPT đã ngồi lại với nhau để tự tin nói rằng: "Chúng tôi là những teamwork thành công!"

Nhân bàn về đề tài teamwork, xin được liên tưởng đến kiểu văn hóa thú vị của Tập đoàn FPT, cũng là lời mở đầu cho cuộc trò chuyện với "team" của thủ lĩnh Phạm Quang Tiến, người cùng các đồng sự hoàn thành vượt mức mong đợi dự án thiết lập hệ thống công nghệ thông tin cho Ngân hàng Indovina Bank.

Văn hóa STCo

Những tưởng chuyện văn hóa công ty và teamwork chẳng có "họ hàng" gì với nhau, nhưng FPT đã chứng minh hai yếu tố này có mối quan hệ tương hỗ rất chặt chẽ. Nếu có dịp đọc Tuyển tập Chúng Ta 10 Năm của FPT, bạn sẽ nhận thấy, Công ty đang xây dựng và phát triển một kiểu văn hóa rất riêng. Theo bài viết "FPT, STCo, Viện Sĩ Và Cá Ươn" của tác giả SơnTT trong tuyển tập này: "giữa những quằn quại đau khổ thì STCo đã ra đời như một luồng gió mát thổi vào căn lều rách nát, chật chội và đơn điệu trong cuộc sống tinh thần của người FPT".

Văn hóa STCo, viết tắt của Sáng Tác Company, diễn nghĩa theo cách của người FPT là "cùng chơi, cùng sướng" với một số cách giải trí chủ yếu như STCo quán bia, STCo sân khấu, STCo bút. Theo anh Nguyễn Thành Nam, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (F-Soft), "không thể tách rời FPT và STCo cũng như không thể tách rời con người thành hai nửa vật chất và tinh thần".

Câu chuyện thành công từ dự án Indovina Bank của FPT là minh chứng cụ thể nhất. Thông thường, một teamwork trải qua 4 giai đoạn: 1) Tập hợp thành nhóm: các thành viên trong nhóm ít bộc lộ bản thân và quan điểm riêng; 2) Xung đột: khi các thành viên đã sẵn sàng thảo luận nhóm, từ đó hình thành những quan điểm bất đồng, gây xung đột; 3) Cân đối: khi các thành viên hiểu rõ mục tiêu của nhóm và tìm được đáp số chung được đa số chấp thuận; 4) Triển khai nhiệm vụ. Trong đó, giai đoạn 1 và 2 chiếm khá nhiều thời gian, công sức. Nhưng đối với Phạm Quang Tiến và hai đồng sự của anh trong dự án Indovina Bank, họ đã nhanh chóng vượt qua nhờ sự giúp sức của "cây đũa thần" STCo.

Với dự án này, Tiến cùng một đồng sự ở miền Bắc phải làm cuộc Nam tiến để kết hợp với một đồng sự miền Nam tạo thành một nhóm gồm 3 người. Tiến và đồng sự ở miền Bắc có cùng tính cách trầm tĩnh, cần cù, ít đi chơi đây đó, trong khi đồng sự tại miền Nam lại rất phóng khoáng, làm nhiều chơi cũng nhiều.

Tiến cho biết: "Ban đầu, tôi chẳng hứng thú gì với những trò giải trí của STCo, nhưng khi tham gia vào teamwork, tôi nhận ra, nét văn hóa này thực sự giúp mình gắn kết với các đồng sự và giúp công việc trở nên hiệu quả hơn". Vì thế, ngay từ những ngày đầu của dự án Indovina Bank, Tiến đã dành không ít thời gian để đi chơi, trò chuyện về sở thích, quan điểm sống cùng hai đồng sự. Anh cảm nhận: "Khó mà diễn tả hết được sự gắn kết giữa chúng tôi qua những lần đi chơi này. Cá tính của mỗi người dần bộc lộ, chúng tôi hiểu nhau hơn và tự điều chỉnh cho thích ứng với tiêu chí chung của nhóm, từ đó ăn ý hơn trong công việc".

Có lẽ vì vậy, Tiến đã nhanh chóng cùng hai đồng sự vượt qua giai đoạn 1 và 2 trong vòng chưa đầy 1 tuần. Nhờ đó, dự án Indovina Bank được triển khai suôn sẻ, đúng hạn, tạo ấn tượng tốt với khách hàng và không xảy ra bất kỳ xung đột nào do sự khác biệt trong tính cách hoặc chuyên môn giữa các thành viên.

Văn hóa hay chính trị trước?

Phong cách "work" của "team" này cho thấy, thủ lĩnh Quang Tiến đã ưu tiên "làm văn hóa rồi mới làm chính trị". Nó cũng phù hợp với luận điểm teamwork của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học và là Giám đốc Tổ chức Nghiên cứu Năng lực Lãnh đạo Toàn cầu Insead. Theo ông, teamwork tốt đòi hỏi mỗi thành viên phải nỗ lực để hiểu nhau và hoàn thiện các mối quan hệ. Một trong những công cụ hiệu quả đang được các teamwork ở FPT và một số công ty Việt Nam áp dụng là văn hóa.

Bên cạnh đó, cũng tồn tại quan điểm ngược lại của Giáo sư Richard Hackman, Ðại học Harvard, đang được ứng dụng trong phần lớn công ty Việt Nam hiện nay. Ðó là "làm chính trị rồi mới làm văn hóa", tức hướng các thành viên trong teamwork trước hết vào công việc chung, chứ không chú trọng nỗ lực xây dựng và cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân. Hackman lý giải, chỉ cần mọi thành viên làm tốt công việc chung, tự khắc sẽ tạo được mối quan hệ tốt giữa các cá nhân. Không dễ trả lời mô hình nào là hoàn hảo, vì mỗi mô hình phù hợp với từng loại teamwork cũng như đặc thù công ty và chính sách của nhà lãnh đạo.

Ðiều này không có nghĩa sự thành công của các lãnh đạo nhóm ở FPT là chỉ làm văn hóa hay quan hệ với đồng sự một cách cảm tính. Tiến cho biết, tốt nhất là cân bằng theo tỉ lệ 50/50 giữa quan hệ cá nhân và công việc. Nghĩa là, dù ưu tiên vận hành teamwork theo de Vries, Tiến và các lãnh đạo nhóm khác không quên ứng dụng phương pháp của Hackman để đạt hiệu quả công việc cao nhất.

Văn hóa "không sợ sếp"

Khi làm việc với các đồng sự, Tiến còn áp dụng một văn hóa khác của FPT: "không sợ sếp"! Tiến không sợ sếp và đồng sự trong teamwork cũng không sợ anh. FPT chủ trương rút ngắn khoảng cách giữa thủ lĩnh với các thành viên trong nhóm để đạt được tính truyền thông cao nhất trong công việc. Tiến ví von teamwork như một đội hình đá bóng mà trong đó, huấn luyện viên và cầu thủ dù có chức năng khác nhau, nhưng không thể tách rời trong một trận đấu. "Là thủ lĩnh nhóm, tôi nghĩ nên làm cho các đồng sự nể phục bằng tài và đức. Còn giữa các thành viên nên trao đổi công việc một cách thành thật và thẳng thắn. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng teamwork của chúng tôi đã thành công một phần cũng nhờ những bí quyết này", Tiến nói.

Không có một quy định cụ thể về quan hệ công việc, nhưng với kinh nghiệm của 5 lần tham gia teamwork trong các dự án của FPT, Tiến đánh giá Indovina Bank là dự án thành công nhất về mặt lãnh đạo của mình. Anh đúc kết: "Với một số dự án trước đó, chúng tôi đến với công việc nhiều hơn là đến với nhau, cũng thành công vậy! Nhưng ở Indovina Bank, một dự án khó chưa có tiền lệ thực hiện, mà chúng tôi đã hoàn thành nhanh và hiệu quả hơn. Ðó là vì chúng tôi hiểu nhau cả về tính cách và mục tiêu công việc".

Với một công ty tăng trưởng nhanh, sở hữu một lực lượng nhân sự khổng lồ và nhu cầu tăng thêm 35-50% nhân viên mới mỗi năm cho các dự án, thì những nét văn hóa rất đặc trưng được FPT xây dựng sẽ tiếp tục là yếu tố "cần" trước tiên để nối kết hoạt động giữa các thành viên trong một teamwork và giữa các teamwork với nhau.

VicBrand tổng hợp từ Tập san FPT