"Định hình" thông điệp để đạt hiệu quả tối ưu

Hiểu cách đơn giản nhất thì công việc của một nhà quản lý là tạo ra động lực hướng mọi người cùng tiến tới một mục đích chung. Để thành công với nhiệm vụ tưởng chừng giản đơn này đòi hỏi không ít các kỹ năng giao tiếp: từ việc làm sao để truyền đạt tốt những bài nói chuyện đã chuẩn bị trước, tới việc làm thế nào để giúp các thành viên trong nhóm tham gia tích cực vào việc vạch ra con đường tiến triển nhất cho một dự án.


Tuy vậy, với nhà quản lý, có lẽ không kĩ năng giao tiếp nào quan trọng hơn khả năng định hình vấn đề một cách có hiệu quả. Vậy nên hiểu “định hình” hay “tái định hình” như thế nào? Bằng cách sử dụng phép ẩn dụ, hãy liên tưởng một chút đến việc tạo khung cho một bức tranh. Mỗi một chiếc khung ảnh sẽ hướng tạo ra những điểm nhấn khác nhau cho tác phẩm được lồng trong chiếc khung đó. Đặt một bức tranh vào chiếc khung đỏ hay xanh sẽ thể hiện ý đồ muốn tạo ra sự tập trung vào màu sắc chủ đạo nào trong tác phẩm đó.

Tương tự như vậy, cách một người “tạo khung” cho vấn đề ra sao sẽ ảnh hưởng tới cách người khác nhìn nhận và hướng sự chú ý vào gam màu nào của vấn đề. Vì thế, bản chất của việc hướng cuộc đối thoại tới một đối tượng khán giả nhất định là việc “tạo khung” hay định hình cho vấn đề.

Mặc dù nhận thức về việc phải định hình cho vấn đề chẳng có gì phức tạp, nhưng trên thực tế hầu hết mọi người làm việc này không tốt lắm. Hơn nữa, nó thực sự trở thành thử thách cho một nhà lãnh đạo khi trình độ cấp dưới không đồng đều. Mỗi người đều có xu hướng thường chỉ tập trung vào nhu cầu cụ thể của cá nhân hay những vấn đề liên quan trực tiếp tới lĩnh vực chuyên môn của họ. Nếu cứ tiếp tục như vậy thì rất có thể họ sẽ không có được cái nhìn chi tiết vào nội dung của toàn bộ dự án mà mọi người đang làm.

Để thấy rõ điều này, hãy cùng xem ví dụ về một nhóm thảo luận các cách thức để cải thiện chỉ số đánh giá chất lượng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty. Buổi thảo luận đi hết từ vấn đề phát triển sản phẩm, định giá, tới cả những đấu tranh chính trị nội bộ. Mặc dù bàn bạc tới bất kì chủ đề nào trong số này cũng đều có những lợi ích nhất định, tuy nhiên cả nhóm vẫn chưa tiến triển gì trong việc đưa ra giải pháp cho vấn đề cốt lõi.

Và lúc này là thời điểm thích hợp để nhà quản lý bắt đầu định hình lại cuộc thảo luận. Anh ta cần phải chỉ ra điều gì liên quan và không liên quan tới nội dung đang bàn thảo và đưa cả nhóm trở lại “đường ray”. Cùng lúc đó, anh ta cũng khẳng định cho mọi người thấy rằng mình vẫn lắng nghe và thực sự hiểu mối quan tâm của họ. Bằng cách tái định hình vấn đề như vậy, nhà quản lý sẽ mang tới gam màu “rõ ràng, sắc nét” cho một bức tranh “đan xen, phức tạp”.

Tháo gỡ những rào cản

Giúp nhân viên định hướng đúng cốt lõi của vấn đề là một trong những vai trò quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Nếu không truyền đạt cho người khác thấy được tầm nhìn, mục tiêu của mình, cũng như không tạo ra động lực để mọi người cùng cố gắng để hình dung ra mục tiêu đó, thì có nghĩa là cả nhóm đang phải đối mặt với những trở ngại lớn. Một nhà lãnh đạo giỏi trong việc định hình vấn đề thường có khả năng lường trước được những khó khăn này và biết cách sử dụng kỹ thuật “tạo khung” để lái nhân viên đi đúng hướng.

Bước đầu tiên là cần cô lập vấn đề và gói gọn vào một khung nhất định để mọi người đều có thể hiểu rõ bản thân vấn đề đó cũng như sự liên quan của nó tới nhiệm vụ của từng người. Tiếp theo, cần làm nổi bật lên các phương án để tháo gỡ khó khăn, hoặc bằng cách trực tiếp đề xuất giải pháp hành động, hoặc bằng cách nêu ra những câu hỏi mở kích thích mọi người cùng suy nghĩ để tìm ra chúng.

Sự định hình của nhà quản lý phải đảm bảo chắc chắn mọi người đều nắm bắt vấn đề mà họ cần giải quyết: “Vậy theo các bạn có nghĩa là chúng ta cần phải giảm giá đúng không?” (trở lại với ví dụ phía trên).

Ngoài ra, việc định hình đó cũng nên đề cập đan xem thêm viễn cảnh về những hệ quả có thể phát sinh, chẳng hạn: “Nếu chúng ta giảm giá, khách hàng sẽ mua nhiều hơn; tuy nhiên chúng ta sẽ mất lợi thế cận biên, cũng có nghĩa là chúng ta phải tích cực hơn trong mảng marketing và bán hàng. Theo các bạn đây có phải là phương án tốt nhất không?”

Trong trường hợp việc thảo luận đi chệch hướng, nhà quản lý phải sử dụng biện pháp “tạo khung” để đưa mọi người trở lại với vấn đề chính: “Chúng ta cần lưu ý rằng mình đang phải giải quyết câu hỏi: Liệu chúng ta có nhất thiết phải giảm giá hay không?” Người lãnh đạo sẽ tiếp tục định hình vấn đề theo cách này cho tới khi giải pháp tốt nhất xuất hiện và mọi rào cản được tháo gỡ.

Đôi khi, trở ngại đơn giản lại chính là điều gì đó khiến cho các nhân viên cảm thấy e dè khi thảo luận – chẳng hạn như sau khi quan sát thấy ý kiến đóng góp của một bạn đồng nghiệp không được ưng thuận. Bằng cách định hình các câu hỏi khó theo những cách thức tương đối dễ chịu, người quản lý có thể giải quyết được vấn đế nhanh gọn và giúp mọi người tiếp tục tiến về phía trước: “Giờ chúng ta hãy cùng nhau vạch rõ các nhân tố để làm cho dự án này có tính khả thi cao; vậy liệu chúng ta có cần chuyển Jane sang một nhóm khác không?”

Kết nối mọi người

Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn cũng là những người quan sát được nơi nào mọi người cần xích lại gần nhau hơn. Bởi vì, thông thường nhiệm vụ của họ là quan sát một đội ngũ những người có các kĩ năng khác nhau, trình độ khác nhau. Vì thế, không ai khác ở vị trí tốt hơn nhà quản lý để kết nối mọi người lại với nhau: “Kế hoạch của bạn dường như đang diễn ra đúng nhịp độ. Chỉ có điều bạn nên cân nhắc về việc thiết lập một buổi họp mặt với nhóm marketing để chắc chắn thêm rằng công việc của hai bên được diễn ra một cách đồng bộ. Theo tôi được biết thì họ cũng đang nỗ lực để góp phần triển khai thành công dự án của bạn, tuy nhiên sẽ tốt hơn nếu bạn cùng bên đó tổng kết lại một lần nữa”.

Trong hoàn cảnh này, người lãnh đạo phải khái quát vấn đề để làm sao cả hai bên cùng cùng cảm thấy cần phải gắn kết hoạt động với bên kia.

Thay đổi phong cách, thay đổi cách “tạo khung”

Trong cuốn Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Nxn Harvard Business School, 2002), Daniel Goleman, Richard Boyatzis, và Annie McKee đã nhấn mạnh rằng những người lãnh đạo giỏi nhất bao giờ cũng hành động theo một hoặc nhiều cách tiếp cận sau: cung cấp tầm nhìn, huấn luyện, liên kết, dân chủ, thiết lập tiến độ, và yêu cầu. Nghiên cứu trong cuốn sách cũng cho thấy những nhà lãnh đạo đạt được nhiều thành tựu tốt nhất thường không chỉ áp dụng một phong cách quản lý duy nhất cho tất cả mọi ngày, mà phải cân nhắc tới nhu cầu kinh doanh cụ thể.

Kỹ năng định hình công việc một cách thành thạo là yếu tố căn bản cấu thành nên sự thành công trong các cuộc đối thoại của nhà quản lý; qua đó phản ánh phong cách lãnh đạo anh ta lựa chọn cho những tình huống cụ thể. Nhà lãnh đạo giỏi bao giờ cũng nhận thức sâu sắc về vai trò mà họ muốn đảm nhiệm trong hoàn cảnh nhất định, và từ đó biết cách để sắp xếp hợp lý cách thức nói chuyện của mình.

Hãy cùng cân nhắc tình huống dưới đây: Một nhóm làm việc đang phải đối mặt với kết quả không khả quan trong việc tung ra một sản phẩm mới, và do đó muốn dừng hoạt động này lại. Nhà quản lý có thể giúp nhóm theo hàng loạt cách khác nhau.

Chẳng hạn, anh ta có thể xác định và thể hiện rõ ràng rằng mục tiêu chính của mình là nâng cao tinh thần làm việc của anh em, thuyết phục họ kiên trì nán lại để giải quyết vấn đề. Bằng cách đưa ra khung thảo luận xoay xung quanh mục đích chung của toàn công ty, cũng như tầm quan trọng của sản phẩm này ra sao đối với việc đạt được mục đích chung đó; anh ta đang đảm nhiệm vai trò cung cấp một tầm nhìn bao quát. Bên cạnh đó, anh ta cũng có thể chọn cách thức hợp sức cả đội lại với nhau, khuyến khích họ đề xuất ra các phương án cải thiện sản phẩm; trong trường hợp này, vai trò mà anh đảm nhiệm cũng giống như một huấn luyện viên, một người dẫn dắt.

Bằng kỉ luật và nỗ lực, kĩ năng định hình vấn đề hoàn toàn có thể học hỏi và củng cố. Thử thách thực sự chính là khi bạn phải đối mặt với những điều không lường trước được, ví dụ như việc xuất hiện các dữ liệu mới hay những câu hỏi bất ngờ. Luôn luôn nhớ trong đầu mục đích chính cũng như đối tượng công chúng của bạn, thì sẽ không khó khăn gì để định hình được cách phản ứng thích hợp – từ đó khả năng lãnh đạo của bạn sẽ được tôi luyện thêm.

VicBrand tổng hợp từ bài viết của Melissa Raffoni
trên Harvard Business Publishing -
Người dịch Tuyết Lan

Bí quyết để CMO thành công

CMO (Chief Marketing Officer - giám đốc marketing) là một chức vụ quản lý cao cấp, chịu trách nhiệm về marketing trong một công ty. Thông thường, vị trí này sẽ báo cáo trực tiếp kết quả công việc cho tổng giám đốc (CEO). Vai trò và trách nhiệm của CMO liên quan đến việc phát triển sản phẩm, truyền thông tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, phát triển kênh phân phối, quan hệ công chúng, quản trị bán hàng…


Do đặc thù của chức vụ, CMO phải đối mặt với nhiều lĩnh vực chuyên môn phức tạp, đòi hỏi phải có năng lực toàn diện về cả chuyên môn lẫn quản lý. Thách thức này bao gồm việc xử lý những công việc hàng ngày, phân tích các nghiên cứu thị trường kỹ năng, tổ chức và đôn đốc nhân viên thực hiện hiệu quả công tác marketing tại công ty. CMO đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận marketing với các bộ phận chức năng khác như sản xuất, công nghệ thông tin, tài chính… nhằm hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Hơn thế nữa, CMO còn là một nhà tư vấn cho CEO trong việc định hướng và xây dựng chiến lược công ty. Trong cuộc khủng hoảng tài chính hiện tại, CMO cần phải làm gì để thích nghi với những thách thức mới?

Năm 2008, Economist Intelligence Unit thực hiện một cuộc khảo sát với 263 CMO trên toàn thế giới. Qua đó gợi ra năm biện pháp giúp CMO nâng cao hiệu quả marketing trong thời đại mới.

1. Cân bằng sự nhận biết thương hiệu toàn cầu với sự phù hợp của thị trường địa phương. Tập trung vào các chức năng tiếp thị toàn cầu như phát triển quảng cáo và sản xuất có thể tạo ra sự tiết kiệm nhờ quy mô và giảm chi phí, nhưng điều này cần dựa trên nhu cầu của từng thị trường và sự thấu hiểu khách hàng. Đồng thời, ngân sách phải được tự chủ để các giám đốc vùng có thể đưa ra những quyết định dựa vào nhu cầu của thị trường.

2. Tích hợp công tác tiếp thị với các dạng truyền thông công ty. Các thông điệp công ty giữa các đối tượng như khách hàng, nhà đầu tư, giới truyền thông, cơ quan quản lý, nhân viên… cần có sự thống nhất và được tích hợp bởi các dạng truyền thông marketing khác nhau. Công ty không thể phân khúc các đối tượng cũng như các thông điệp này mà thiếu sự tương tác lẫn nhau giữa các đối tượng.

3. Sử dụng những phương tiện truyền thông mới. Cần phải có ngân sách riêng để thử nghiệm công tác marketing với những công nghệ web 2.0 mới nhất. Để duy trì cạnh tranh, công ty cần gắn kết khách hàng và khai thác bản chất tương tác của các phương tiện truyền thông số nhằm tạo sự lôi cuốn của thương hiệu đối với người tiêu dùng và cổ đông. CMO cần có tầm nhìn để xử lý việc phát triển của những phương tiện truyền thông mới và khách hàng.

4. Phát triển các kỹ năng mới, năng lực mới và đối tác mới. CMO không những thực hiện việc định vị công ty mà còn phải giúp định nghĩa công ty. Để làm được việc này, CMO cần có hiểu biết toàn diện về mô hình kinh doanh cơ bản, thương hiệu, văn hóa, chính sách và giá trị của công ty. Để thích nghi với sự tiến hóa của các phương tiện truyền thông mới, CMO cần phải tạo quan hệ đối tác với những nhà cung cấp thông thạo để tận dụng những sáng kiến mới của họ, giúp công tác marketing được nhanh chóng và hiệu quả hơn.

5. Luôn đổi mới. Sự đòi hỏi trách nhiệm cao hơn đối với các khoản chi phí marketing đang thúc đẩy các công ty toàn cầu hướng đến các chiến dịch marketing số (Digital Marketing) hơn là các phương tiện truyền thông truyền thống. Bản chất tương tác của những phương tiện truyền thông số hiện đại đã tạo cơ hội cho CMO thấu hiểu khách hàng sâu sắc hơn, từ đó tạo ra các cải tiến phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Gần đây, Giáo sư Gail McGovern và John A. Quelch, thuộc trường Kinh doanh Harvard, đã đưa ra tám phương pháp để gia tăng sự thành công cho CMO. Đó là:

1. Làm rõ sứ mạng và trách nhiệm của CMO. Luôn chắc chắn rằng vai trò của CMO là cần thiết và được lãnh đạo công ty hiểu rõ, đặc biệt là CEO, hội đồng quản trị và các cấp quản lý hàng dọc. Vì nếu không có nhu cầu rõ ràng, thật sự và được nhận biết, vai trò của CMO sẽ bị phản đối trong tổ chức.

2. Điều chỉnh vai trò của CMO phù hợp với văn hóa và cấu trúc marketing. Tránh việc một CMO chịu trách nhiệm quá nhiều thương hiệu riêng lẻ trong công ty, dù người được bổ nhiệm có các mối quan hệ tốt.

3. Lựa chọn CMO tương hợp với CEO. CEO muốn có CMO nhưng thường không muốn nhường quyền kiểm soát bộ phận marketing cho họ. Hãy tìm một CEO luôn nhận thấy trách nhiệm của mình là một đội trưởng của bộ phận marketing và thương hiệu, đồng thời cũng nhận thấy sự cần thiết một chuyên gia trong việc định hướng và hướng dẫn công tác marketing trong công ty.

4. Người phô trương sẽ không thành công. Một CMO cần làm việc chăm chỉ để đảm bảo cho CEO thành công trong vai trò đội trưởng của thương hiệu.

5. Lựa chọn CMO có tính cách phù hợp. Đảm bảo rằng CMO có đúng các kỹ năng và tính cách cho vai trò, sứ mạng và trách nhiệm cần phải hoàn thành.

6. Làm cho các giám đốc hàng dọc trở thành những anh hùng marketing. Bằng cách kéo giãn ngân sách marketing, CMO có thể cải thiện năng suất marketing của bộ phận và giúp cho các lãnh đạo đơn vị kinh doanh gia tăng doanh thu.

7. Thâm nhập tổ chức hàng dọc. Cho phép CMO hỗ trợ việc sắp xếp nhân sự marketing. Cho phép CMO tham gia đánh giá công việc của các nhà tiếp thị hàng dọc hàng năm.

8. Yêu cầu các kỹ năng sử dụng cả não trái lẫn não phải. CMO muốn thành công cần thông thạo cả marketing chuyên môn và sáng tạo, có hiểu biết sắc bén về chính trị, có các kỹ năng để trở thành một nhà lãnh đạo và quản lý kiệt xuất.

Với những biện pháp và những lời khuyên trên đây từ các chuyên gia hàng đầu thế giới, hy vọng các CMO tại Việt Nam sẽ tìm ra hướng đi tốt nhất cho tổ chức và hoàn thành tốt vai trò của mình, góp phần đưa tổ chức vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế hiện tại.

VicBrand tổng hợp từ bài viết đăng trên The Saigon Times
của Tác giả Nguyễn Đăng Duy Nhất/
Viện Quản trị và Marketing Việt Nam

M&A: cục sắt và viên kim cương

Trong kinh doanh, thất bại của người này có khi là cơ hội của người khác. Chính vì thế việc mua bán, sáp nhập doanh nghiệp (M&A) nở rộ trong những năm gần đây cũng là xu hướng tất yếu. Tuy nhiên, trong thương trường, mọi việc không hề đơn giản.

Cục sắt và viêm kim cương

Nằm trong vòng xoáy của tình hình lạm phát (năm 2008), suy giảm kinh tế (năm 2009), đa phần các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm 95% trong tổng số gần 350.000 doanh nghiệp đang hoạt động, đều bị ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh (theo Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam - Vinasme). Công ty cổ phần Sinh học N.N, quận Tân Phú, TPHCM, là một trong số đó.


Từ quí 4-2008, anh N.V.T, giám đốc Công ty N.N, bắt đầu rao bán nhà máy sản xuất chế phẩm xử lý môi trường nuôi thủy sản nằm ở huyện Củ Chi. Phải hơn sáu tháng sau anh T. mới gặp được người mua với giá chỉ bằng khoảng 60% giá trị ban đầu. Anh T. đã dùng gần một nửa số tiền bán nhà máy để trả nợ ngân hàng, số còn lại anh mua một miếng đất khác ở Củ Chi để xây nhà máy sản xuất chế phẩm xử lý môi trường nuôi thủy sản có quy mô chỉ bằng phân nửa so với nhà máy cũ. Anh T. cho biết trong bối cảnh kinh tế suy giảm, thu hẹp quy mô sản xuất là cách tốt nhất để tồn tại và chờ thời cơ.

Khi biết tin một ngân hàng ở tỉnh Gia Lai phát mãi Nhà máy Việt Thành nằm trong khu công nghiệp Trà Đa, thành phố Pleiku, ông Phạm Đức Bình, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thanh Bình, một trong hai thành viên sáng lập Công ty cổ phần Doanh nghiệp trẻ Đồng Nai (đơn vị liên kết với Công ty cổ phần Thanh Bình), hoạt động trong lĩnh vực mua bán doanh nghiệp, tức tốc lên đường đi Gia Lai. Đến nơi, bảo vệ nhà máy đi vắng, cửa khóa im ỉm, ông Bình không vào được bên trong để quan sát tận mắt. Thế nhưng, khi được người đại diện ngân hàng cho biết nhà máy có diện tích 2,1 héc ta, khuôn viên đã được xây tường rào bao kín, hệ thống nhà kho rộng 2.000 mét vuông, nhà xưởng 1.500 mét vuông hoàn chỉnh, giá bán 905 triệu đồng, ông Bình nhanh chóng đồng ý. “Từ đó cho đến lúc hoàn tất thủ tục mua lại Nhà máy Việt Thành, tôi không một lần đến xem số tài sản sắp thuộc quyền sở hữu của công ty như thế nào. Mua được nhà máy với giá rẻ, cần gì phải xem tới xem lui nữa”, ông Bình nói.

Từ nhà máy ở khu công nghiệp Trà Đa, Công ty Thanh Bình đã mở rộng diện tích lên thành 4,2 héc ta, nhà xưởng, nhà kho rộng đến 30.000 mét vuông và nâng cấp thành kho nông sản khu vực Tây Nguyên thuộc Công ty TNHH một thành viên Cao Nguyên Thanh Bình.

Lần khác, ông Bình được tin chủ một trang trại heo ở miền Đông Nam bộ kinh doanh không hiệu quả nên quyết định bán lại trang trại rộng 2,2 héc ta với giá 5 tỉ đồng. Ông cho biết đã đề nghị mức giá 2,5 tỉ đồng, nhưng người chủ trang trại không đồng ý. Ông kể: khoảng bốn tháng sau, người chủ trang trại đã chủ động liên lạc với ông, đồng ý bán giá 2,5 tỉ đồng, kèm theo lời than vãn bốn tháng qua trang trại bị lỗ thêm 500 triệu đồng.

Trong lĩnh vực M&A ở phía Nam, nhắc tới ông Phạm Đức Bình và ông Phạm Bá Dương, dường như trong giới ai cũng từng biết qua thương vụ “mua doanh nghiệp với giá 1 đô la Mỹ” diễn ra gần hai năm trước tại tỉnh Đồng Nai.

Thời đó, phát biểu trên các phương tiện truyền thông, ông Dương cho biết dù Công ty Cheerfield Vina - chuyên sản xuất đế giày dép - được Công ty cổ phần Doanh nghiệp trẻ mua bằng “một đồng danh dự”, tuy nhiên bên mua sẽ phải trả các khoản nợ lên tới 34 tỉ đồng. Cụ thể, Công ty cổ phần Doanh nghiệp trẻ phải đứng ra giải quyết bảo hiểm xã hội của cán bộ công nhân viên, tiền thuế, vay ngân hàng, tiền thuê đất và các khoản mua hàng. Theo kế hoạch, khoảng hai năm sau đó công ty sẽ tiến hành khôi phục Cheerfield Vina bằng cách liên doanh với một vài doanh nghiệp trong nước hoặc nước ngoài. Trong trường hợp kế hoạch khôi phục không thành, công ty sẽ tính đến việc bán lại Cheerfield Vina cho một đối tác khác.

Trên thương trường, trong ba năm trở lại đây, việc rao bán doanh nghiệp, hoặc săn lùng thông tin mua nhà xưởng, nhà hàng… tương đối dễ tìm trên Internet hoặc trên mục quảng cáo ở các báo in. Giá mua, bán doanh nghiệp cũng rất đa dạng, phong phú trên mọi lĩnh vực, dễ chọn lựa, từ 50 triệu đồng đến trên 10 triệu đô la Mỹ đều có đủ. Một trong những trang thông tin cập nhật khá phong phú, toàn diện về dịch vụ M&A là trang web www.sanmuabandoanhnghiep.com, thuộc Công ty cổ phần Mua bán doanh nghiệp và Kết nối đầu tư quốc tế (ICE), Hà Nội, hoặc www.sanduan.vn. Trong trường hợp doanh nghiệp thiếu vốn đầu tư thì cũng có người đăng thông tin trên mạng sẵn sàng cho vay vốn…

Mười năm trước, tập đoàn Unigroup (U&I), Bình Dương, cũng đã nhanh chân nhảy vào lĩnh vực mua bán doanh nghiệp. Ông Mai Hữu Tín, Phó chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch tập đoàn U&I, cho biết thời đó cơ hội là mênh mông. “Bằng cách đầu tư vào những doanh nghiệp như vậy, U&I có thể sử dụng vốn của mình hiệu quả và phù hợp với mục tiêu phát triển”, ông Tín nói.

Ông Tín cho biết U&I quan tâm nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm bán lẻ, xây dựng, phát triển bất động sản, du lịch, hoạt động giao nhận, sản xuất hàng xuất khẩu với nguồn nguyên liệu sẵn có tại Việt Nam. “Chúng tôi đầu tư dài hạn để cùng các cổ đông khác khai thác tối đa tiềm năng của doanh nghiệp nên không đặt ra giới hạn về thời gian và mức vốn. Trong hầu hết trường hợp, chúng tôi đầu tư bằng tiền”, ông nói. U&I chọn cách chủ động tiếp xúc với doanh nghiệp sau khi đánh giá tốt về bộ máy điều hành của doanh nghiệp.

Theo số liệu của Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương), năm 2006 cả nước có 38 vụ M&A; năm 2007 có 108 vụ với tổng giá trị 1,7 tỉ đô la Mỹ, gấp đôi tổng giá trị của năm 2006; năm 2008 có 146 vụ, tổng giá trị 1 tỉ đô la Mỹ, với 30 ngành nghề so với 20 ngành của năm 2007.

Và những rủi ro

Ông Phạm Đức Bình cho biết, khi Công ty Doanh nghiệp trẻ quyết định mua doanh nghiệp nào thì doanh nghiệp đó phải thật sự “chết” và “chết càng thối càng tốt”. Ông lý giải: “Doanh nghiệp “chết” do nhiều nguyên nhân, và công ty sẽ định giá doanh nghiệp đó bằng 50% so với giá trị đầu tư ban đầu. Chúng tôi không ép giá người bán nhưng cũng không thể mua với giá họ đưa ra. Thuận mua vừa bán. Cái lợi của người mua lại tài sản của doanh nghiệp khác là thấy được cơ hội làm ăn, rút ngắn thời gian đầu tư. Trong khi người bán được rút khỏi lĩnh vực mà họ đang gặp khó khăn, tìm được lối thoát, thu hồi được một phần vốn đầu tư. Về mặt hiệu quả xã hội, thì những vụ mua bán sáp nhập vẫn duy trì được công ăn việc làm cho người lao động, sản phẩm hàng hóa vẫn được đưa ra thị trường, không bị gián đoạn”.

Ông Bình cho biết sở dĩ dám nhảy vào lĩnh vực mua bán sáp nhập vì trước đó, khoảng năm 2000, ông đã từng đứng bên bờ vực phá sản, công ty của ông nợ đối tác cả 100 tỉ đồng. Từ đó ông rút tỉa được nhiều kỹ năng đàm phán, phân tích, xử lý nợ… Kinh nghiệm là vậy, tuy nhiên trong gần 10 vụ làm ăn trong thời gian qua, công ty của ông cũng gặp phải nhiều chuyện khó lường.

Sau khi mua lại Cheerfield Vina, Công ty Doanh nghiệp trẻ đã đàm phán kéo số nợ phải trả từ 34 tỉ xuống còn 14 tỉ đồng nhưng lại gặp rắc rối khác. “Công ty kinh doanh hạ tầng cho chúng tôi biết chủ thuê đất ban đầu mới chỉ thanh toán được 50% tiền thuê đất, số còn lại Doanh nghiệp trẻ phải thanh toán. Trước đây chủ cũ thuê trong vòng 47 năm, giá 27 đô la Mỹ/mét vuông. Khi tiếp quản Cheerfield Vina, giá đất tăng lên 50 đô la Mỹ/mét vuông, thời gian thuê chỉ còn 42 năm”, ông Bình cho biết.

Theo ông Bình, kể từ lúc tiếp quản Cheerfield Vina cho đến gần cuối tháng 6-2009, vì lý do nhiều phía chưa đồng thuận nên đến giờ công ty này vẫn chưa hoạt động.

Sau đó, thông qua Ngân hàng Công thương chi nhánh Sóng Thần, Công ty Doanh nghiệp Trẻ còn mua thêm một nhà máy ở khu công nghiệp Đồng An (Bình Dương). Nhà máy này là tài sản thế chấp của một doanh nghiệp, do nợ quá kỳ hạn thanh toán nên được ngân hàng phát mãi. Thương vụ vừa giao dịch xong chưa bao lâu thì cả Ngân hàng Công thương chi nhánh Sóng Thần và Doanh nghiệp trẻ bị chủ cũ khởi kiện vì mua bán trái luật, không thông báo cho họ biết trước khi phát mãi! “Chúng tôi cứ nghĩ khi mua lại doanh nghiệp từ ngân hàng là chắc ăn nhưng thực tế không phải vậy!”, ông Bình nói.

Ông Mai Hữu Tín cho biết dù đã có 10 năm hoạt động trong lĩnh vực này, đã đầu tư gần 1.000 tỉ đồng vào 30 doanh nghiệp, nhưng U&I vẫn gặp những rủi ro trong quá trình đầu tư. “Chúng tôi rút ra bài học là muốn “hùn” thì phải “hạp”. Yếu tố con người là quan trọng nhất. Nhưng cũng không quên kiểm tra thật kỹ các số liệu trước khi bỏ tiền đầu tư. Dù một doanh nghiệp hiện tại đang làm ăn tốt, với kế hoạch phát triển “đẹp” như thế nào đi nữa thì chúng tôi cũng sẽ không đầu tư nếu thấy không thể chia sẻ các giá trị mang tính nguyên tắc mà chúng tôi theo đuổi, chẳng hạn tính nhân văn, vì cộng đồng, tôn trọng người lao động, trong quá trình sản xuất không gây ô nhiễm, kiên quyết theo đuổi ngành nghề đã chọn…”, ông Tín nói.

Trong khi đó, một số doanh nghiệp từng tham gia những vụ mua bán sáp nhập thì cho rằng hoạt động mua bán các công ty trong nước hầu như chưa dễ dàng. “Hành lang pháp lý ở Việt Nam còn quá nhiều điều gây trở ngại cho doanh nghiệp. Trên thế giới, phá sản là chuyện bình thường của doanh nghiệp, ở Việt Nam giới làm ăn hình như chưa có thói quen tiếp nhận thông tin này. Đối với doanh nghiệp trong nước, trong trường hợp phá sản, theo tôi, cần có lộ trình chế tài trong ba năm để doanh nghiệp còn cơ hội hồi phục, lấy lại số tài sản đã thế chấp”, ông Bình nói.

VicBrand tổng hợp từ The Saigon Times

Lượng hóa hiệu quả hỗ trợ quảng cáo của Internet

Những người sử dụng Internet thế hệ trước chắc hẳn còn nhớ cuộc chiến trong thương mại hóa trang web vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, khi trình duyệt web Mosaic lần đầu tiên được giới thiệu.


Trước đó trình duyệt này đã bị kết tội là những nhà quảng cáo trên mạng đầu tiên và người ta cố gắng hạ trình duyệt này bằng những cuộc tấn công quyết liệt. Cuộc chiến đã thất bại vì người tiêu dùng ủng hộ nguồn thông tin miễn phí mà chương trình quảng cáo mang lại.

Trớ trêu thay, quảng cáo trực tuyến và quá trình thương mại hóa trang web đã đạt được những mục tiêu quan trọng của phe phản đối: Duy trì trang web như một phương tiện trung gian truyền đạt thông tin tự do.

Một nghiên cứu trong thời gian qua của TNS đã báo cáo rằng những hoạt động hàng đầu của người sử dụng Internet đó là: sử dụng công cụ tìm kiếm để tìm kiếm thông tin (81%); đọc tin tức (76%); sử dụng ngân hàng trực tuyến (74%); xem dự báo thời tiết (65%); nghiên cứu một sản hay dịch vụ trước khi đưa ra quyết định mua hàng (63%); tham quan trang web của một sản phẩm hay một nhãn hiệu (61%); thanh toán hóa đơn (56%); xem một video clip (51%); sử dụng trang so sánh giá cả (50%); nghe nhạc (44%).

Tất cả những hoạt động này đều hoặc là được các nhà làm quảng cáo hỗ trợ, hoặc là thay thế vị trí của quảng cáo truyến thống, tìm kiếm thông tin và các giao dịch mua bán và ngân hàng. Tiếp cận tự do tới các kênh giải trí thông tin, cùng với các giao dịch tốc độ hơn và dễ dàng hơn, là những lợi ích vô cùng to lớn cho người tiêu dùng mà Internet hỗ trợ quảng cáo mang lại. Các mạng xã hội và những kết nối đơn giản mà chúng cung cấp đang làm thay đổi hoàn toàn cuộc sống xã hội và giúp ích rất nhiều quá trình bầu cử một vị Tổng thống. Chúng cũng góp phần làm tăng hiệu suất trong một nền kinh tế lớn hơn.

Làm sao chúng ta có thể lượng hóa tác động kinh tế của Internet? Một nghiên cứu gần đây mà chúng tôi tiến hành cùng với các chuyên gia Tư vấn Hamilton về tác động qua lại của quảng cáo có sử dụng ba phương pháp để xác định giá trị những đóng góp của Internet có sự hỗ trợ của quảng cáo đối với nền kinh tế Mỹ:

1. Giá trị việc làm. Internet đã trực tiếp giao việc cho khoảng 1,2 triệu người để quản lý quảng cáo và thương mại, xây dựng và bảo tồn cơ sơ hạ tầng, tạo điều kiện đẩy mạnh khả năng sử dụng của nó. Mỗi công việc Internet hỗ trợ cho khoảng 1,54 công việc khác ở khắp nơi trong nền kinh tế. Giá trị đồng đôla tiền lương của họ vào khoảng 300 tỉ USD, hay chiếm khoảng 2% GDP của Mỹ.

2. Giá trị thanh toán. Giá trị kinh tế trực tiếp mà Internet tạo ra cho phần còn lại của nền kinh tế Mỹ ước đoán chừng khoảng 175 tỉ USD. Nó bao gồm 20 tỉ USD cho dịch vụ quảng cáo, 85 tỉ USD cho các giao dịch bán lẻ (chi phí ròng của hàng hóa), và 70 tỉ USD cho các thanh toán trực tiếp tới nhà cung cấp dịch vụ Internet.

Thêm vào đó, Internet còn tạo ra một cách gián tiếp hoạt động kinh tế ở khắp nơi trong nền kinh tế. Và với con số tạo ra 1,54 việc làm ở các ngành nghề khác, như vậy mạng Internet hỗ trợ quảng cáo tạo ra doanh thu thường niên là 444 tỉ USD.

3. Giá trị thời gian. Trong công việc và giải trí, có khoảng 190 triệu người ở Mỹ dùng trung bình khoảng 68 giờ đồng hồ mỗi tháng cho Internet. Giá trị của số thời gian này ước tính khoảng 680 tỉ USD.

Internet hỗ trợ quảng cáo cũng giúp nền kinh tế thông qua việc khuyến khích, thúc đẩy các sáng kiến cải tiến, tư nhân hóa, và sản lượng, đặc biệt là giữa các doanh nghiệp nhỏ - nơi tạo ra phần lớn việc làm mới ở Mỹ. Thêm vào đó, những công ty lớn hơn trong lĩnh vực này như Cisco, Google hay Adobe, đã có một nền tảng ổn định tương đối qua cuộc khủng hoảng kinh tế hiện thời và thúc đẩy cán cân thương mại của Mỹ thông qua doanh số bán hàng toàn cầu của họ.

Xét về khía cạnh lợi ích xã hội của Internet, thật khó để định lượng nhưng cũng cần phải kể tới khả năng tiếp cận thông tin cũng như tính mềm dẻo hơn trong quá trình cân bằng công việc và những nghĩa vụ gia đình thông qua liên lạc từ xa. Cuộc suy thoái nền kinh tế tại thời điểm hiện tại đang làm gia tăng hơn nữa mối quan tâm của người tiêu dùng đối với các mạng lưới xã hội và các cộng đồng trực tuyến như một nguồn hỗ trợ. Và 19% các cuộc hôn nhân ở Mỹ hiện tại là kết quả của các cuộc gặp gỡ trực tuyến giữa cô dâu và chú rể.

Khi các nhà lập pháp bắt đầu cố gắng chế ngự Internet, hãy nhận thức rõ tầm ảnh hưởng về mặt xã hội và kinh tế khổng lồ đang ngày càng gia tăng không ngừng của nó. Internet là một cơ quan quyền lực kinh tế thúc đẩy khả năng cạnh tranh và khả năng sản xuất của Mỹ.

VicBrand tổng hợp từ bài viết của tác giả John Quelch
trên Harvard Business Publishing
Người dịch: Hương Mai