Những lỗi cần tránh khi là lãnh đạo mới

Warren G. Bennis là tác giả chuyên viết về lãnh đạo với hơn 25 cuốn sách, giáo sư về quản trị kinh doanh tại Trường kinh doanh Marshall thuộc Đại học Southern California và là chủ tịch sáng lập Viện lãnh đạo của trường. Bennis bắt đầu nghiên cứu bản chất của việc lãnh đạo từ hơn 50 năm trước khi ông còn là một trong những chỉ huy trẻ tuổi nhất của Mỹ chiến đấu tại Đức.


Ông đã có một cuộc trò chuyện với Tổng biên tập Harvard Business Review - bà Christina Bielaszka-DuVernay - về những lỗi lầm và những sơ suất mà các lãnh đạo mới có thể mắc phải và cách tránh những sai lầm đó.

- Tôi từng nghe một giám đốc điều hành trẻ tuổi tại một công ty dược nổi tiếng thế giới kể về việc anh ta đã gần như thất bại như thế nào trong lần đầu tiên đảm nhận vai trò lãnh đạo và anh ta đã làm thế nào để làm việc hiệu quả trở lại. Theo kinh nghiệm của ông, điều gì giúp phân biệt một nhà lãnh đạo có thể hoàn toàn thoát ra khỏi những rắc rối với những người đã “trượt khỏi đường đi”?

Warren G. Bennis: Điều rõ ràng là họ không thể lãnh đạo một mình. Điều mấu chốt về sự lãnh đạo là lãnh đạo là một nguyên tắc xã hội, rằng “người lãnh đạo rất cô đơn ở vị trí cao”. Nhưng người lãnh đạo hiệu quả biết rằng ”chúng ta không nhất thiết phải để mình cô đơn. Chúng ta cần phải bị làm phiền trong một lúc nào đó. Đã bao lâu rồi bạn không bị làm phiền? Về những điều quan trọng, về những sự thật?”

Người lãnh đạo giống như hầu hết chúng ta, cũng có tất cả mọi cách để không tự nhìn nhận được bản thân, bỏ qua những kiếm khuyết của bản thân mình. Vì lý do đó, người lãnh đạo không được để cô đơn, tách biệt. Họ cần phải “được làm phiền” bởi những người có thể cho họ cái mà tôi gọi là những lời nói phản hồi.

- Làm thế nào một người lãnh đạo có thể đảm bảo rằng đúng người sẽ cho anh ta hoặc cô ta “những lời nói phản hồi”? Làm thế nào người lãnh đạo có thể khuyến khích những người dưới quyền cảm thấy thoái mái khi phản hồi?

Tôi sẽ trả lời câu hỏi thứ hai trước. Để làm cho người khác làm phiền bạn, thì bạn phải làm phiền họ. Nếu không, người khác sẽ không xem trọng bạn. Đặt ra một hòm thư ý kiến, nói đến những chính sách mở thậm chí là đi đến tận các xưởng và hỏi: “Chúng ta có thể làm gì để cải thiện mọi việc?” - đó đều là những hành động có ý tốt nhưng nếu không có một nền văn hoá doanh nghiệp cởi mở và tin tưởng nhau thật sự, mọi người sẽ không nói cho bạn biết họ thực sự nghĩ gì.

Điều này cũng tương tự như trái tim vậy. Để tim hoạt động và giữ cơ thể khoẻ mạnh, cần một lượng chính xác oxy trong máu được bơm lên tâm thất đúng lúc. Tương tự, việc tin tưởng, những ý kiến và các thông tin trung thực chính xác cũng rất quan trọng để giúp cho người lãnh đạo có thể làm việc hiệu quả và giữ cho doanh nghiệp của mình khoẻ mạnh. Một người lãnh đạo, ở bất cứ cấp nào cũng phải có những nỗ lực thật sự để tạo ra một nền văn hoá trong đó mọi người đều cảm thấy tự do để trung thực và công bằng.

Riêng với việc đảm bảo đúng người “làm phiền”, bạn phải mở rộng các nguồn lực của mình - bạn cần phải luyện tập “quản lý nguồn lực mở.” Bạn cần phải lấy thông tin từ mọi nơi. Điều này nhằm tới ba mục đích sau:

1. Gia tăng cơ hội học hỏi những điều quan trọng. Bạn càng sử dụng nhiều nguồn lực, bạn càng có thể chắc chắn rằng bạn đang “bị làm phiền” về những điều hữu ích.

2. Giúp nhân viên của bạn thư giãn. Nếu ai đó trong nhóm thấy khó chịu khi phải tiếp nhận thông tin từ bạn, họ có thể sẽ phải nghĩ lại về điều này khi họ nhận thấy rằng ai đó có thể tiết lộ những thông tin đó.

3. Mọi người học hỏi từ việc đối thoại - điều này giúp họ linh hoạt. Tôi biết rằng tôi không biết hết được tất cả mọi điều cho đến khi tôi đối thoại với người khác. Tham gia vào đối thoại với một nhóm người trong và ngoài doanh nghiệp có thể giúp khám phá những kiến thức và hiểu biết mà người lãnh đạo không hề biết rằng họ có những điều đó.

Hãy quay trở lại với câu chuyện: Liệu bạn có thể cho tôi biết điều gì làm cho người lãnh đạo ý thức được rằng anh ta đang thất bại - điều gì làm cho anh ta “lo lắng”.

- Đó là một lá thư chính thức từ bên nhân sự thông báo cho anh ta biết rằng hiệu quả công việc của anh không được tốt. Theo cách nói của anh ta, đó là “giây phút 2X4” - anh nghĩ anh vẫn đang làm tốt công việc! Khi tìm hiểu mọi việc thì anh được cho biết vấn đề lớn nhất là sự thất bại của anh trong việc phân công công việc đã làm giảm tinh thần của những người trong nhóm. Họ nghĩ rằng anh ta đã không tin tưởng hoặc tôn trọng họ.

Học cách phân công công việc cũng không phải là việc dễ dàng. Đó là điều tương đối khó với tất cả chúng ta, nhất là những người kinh doanh nhiều tham vọng luôn tin rằng tự mình làm thì mọi việc mới đúng.

Điều mà các lãnh đạo mới cần phải hiểu là họ đang không tôn trọng người khác và không tôn trọng ngay cả bản thân họ bằng cách không phân công công việc. Họ không sử dụng được hết năng lực của bản thân và điều đó chứng minh rằng họ không hiểu được một trong những sự thật quan trọng nhất về việc lãnh đạo là cách duy nhất để khắc phục được điểm yếu của mình là tôn trọng thế mạnh của người khác và sử dụng thế mạnh đó của họ.

- Những biện pháp mà những người lãnh đạo mới có thể áp dụng để làm tốt hơn việc phân công công việc?

Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết các nhà lãnh đạo và những người lãnh đạo nhiệt tình, với rất ít trường hợp ngoại lệ, đều là những người theo chủ nghĩa hoàn hảo. Nhưng việc phân công công việc đòi hỏi phải bỏ qua sự hoàn hảo và từ bỏ sự kiểm soát. Điều này rất khó đối với một số người, nhưng là một người lãnh đạo hiệu quả thì nhất thiết phải làm được điều đó.

Với người mà bạn không phân công công việc, bạn đang không làm tốt công việc của mình. Khi ai đó thăng tiến trong tổ chức, công việc của họ trở lên ít liên quan đến khả năng của họ tại những nhiệm vụ thuộc về chuyên môn giống như khi họ mới bắt đầu vào nghề, hãy đánh giá hiệu quả công việc của họ theo hướng kĩ năng của họ trong việc sử dụng tốt nhất tất cả các năng lực và tài năng xung quanh họ.

Theo định nghĩa, một tổ chức là một hệ thống hợp tác và độc lập. Công việc lãnh đạo tổ chức - cho dù một đội, một nhóm kinh doanh, một chi nhánh khu vực hay toàn bộ doanh nghiệp - cũng khó thích ứng với từng bộ phận của tổ chức vì chúng tạo ra nhiều giá trị nhất. Điều đó hướng tới việc tăng tổng giá trị của tất cả các bộ phận. Nếu bạn không thể phân công công việc, bạn không nên tiến hành kinh doanh.

Với người khác, như người lãnh đạo trong câu chuyện của bạn, thì sự thất bại trong việc phân công công việc có thể làm giảm tinh thần và động lực. Những ngưòi có tài, sáng tạo và làm việc chăm chỉ muốn tài năng và nỗ lực của họ được công nhận. Tôi được nhắc nhở về điều này một cách sâu sắc trong một cuộc nói chuyện với bạn tôi. Đó là một người rất có tài, cô ấy đã chọn cách nghỉ hưu sớm khi đã làm việc tại tổ chức đó 30 năm bởi vì theo cô nói thì cô chưa bao giờ cảm thấy rằng năng lực của cô được phát huy tối đa.

- Những điều quan trọng khác giúp tạo ra bước đột phá trong lãnh đạo - và giúp người lãnh đạo thành công?

Tôi sẽ tách riêng ra hai điều. Một là sự tập trung - luôn luôn để tâm vào mọi chuyện. Bạn biết rằng thậm chí là một người lãnh đạo cũng có xung quanh mình nhiều nhà cố vấn đáng tin, những người nói chuyện trực tiếp với họ, thì cũng vẫn cần có sự tập trung. Điều này có nghĩa bất cứ khi nào có vấn đề phát sinh hoặc khủng hoảng nảy sinh, người lãnh đạo phải tự hỏi bản thân, tôi cần phải làm gì trong tình huống này? Tôi đã góp phần gì vào đống hỗn độn này?

Mục tiêu không phải để đổ lỗi mà là để hiểu rõ vấn đề. Thừa nhận lỗi thì dễ nhưng để hiểu được nó mới là điều khó.

Trong trường hợp có khủng hoảng, những phản ứng tai hại là tìm ai đó để đổ lỗi. Nhưng luôn nhận lỗi vào bản thân cũng không tốt hoặc cũng có một số người luôn tự ti khiến cho phản ứng chung của họ là đổ lỗi cho bản thân. Suy nghĩ về sự thất bại, nghiền ngẫm chúng là điều rất hiệu quả.

Điều mà người lãnh đạo muốn là sự tách rời nhất định. Họ nên hướng tới việc trở thành người quan sát. Nhưng họ không muốn bị tách rời ngoài mọi việc, họ phải bỏ thời gian tham gia vào công việc.

Tình huống còn lại là sự thông minh trong ứng xử, biết cách sử dụng kĩ năng kinh doanh đúng lúc. Cũng giống như một nhạc công phải làm chủ được quy mô trước khi có thể trở thành nhạc trưởng vì vậy một người lãnh đạo phải có được kĩ năng đột phá và trở thành người xuất sắc.

Điều này cũng có nghĩa hiểu biết toàn bộ nền công nghiệp: nền công nghiệp sản xuất cái gì, điều gì làm cho một người trở thành chuyên gia trong lĩnh vực đặc biệt đó.

Cuối cùng, điều này đòi hỏi bạn phải biết rõ công ty bạn cả trong và ngoài: sản phẩm, khách hàng đánh giá công ty bạn như thế nào, văn hoá - và những điều gì mà nhân viên thực sự đánh giá về nó.

Đó chính là chỗ (cựu CEO của Hewlett-Packard) Carly Fiorina thực sự thất bại. Bà nói bà muốn bảo tồn những điều tốt nhất của văn hoá HP nhưng lại chưa bao giờ thực sự đưa văn hoá lên hàng đầu cả. Trong khi bà chỉ nói miệng với [William] Hewlett và [David] Packard, và toàn thể công ty trong những ngày đầu, bà chưa bao giờ thực sự nhìn nhận công ty từ góc độ nhìn nhận của các nhân viên cả.

Nếu bạn muốn lãnh đạo mọi người bạn phải bước vào thế giới của họ.

VicBrand - Bài viết của Christina Bielaszka-DuVernay
trên Harvard Business Publishing -
Người dịch: Nguyễn Tuyến

Chọn tư vấn sao cho khéo

Thời kì nào cũng vậy, doanh nghiệp đều có những khó khăn nhất định mà bản thân khó có thể tự tìm ra các giải pháp giải quyết, cũng như không có đủ thời gian và điều kiện để nhìn ra hết những ngóc ngách của vấn đề. Do vậy, ngoài những nỗ lực của bản thân, doanh nghiệp cũng cần có sự hỗ trợ từ phía các nhà tư vấn. Tuy nhiên, chọn được nhà tư vấn chuyên nghiệp, phù hợp để cùng doanh nghiệp đi đến thành công là điều không đơn giản.


Tư vấn nói chung giữ vai trò đóng góp ý kiến, đề xuất các giải pháp liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, những giải pháp đối phó với cạnh tranh, tìm kiếm cơ hội trên thương trường... trong từng thời kỳ phát triển cụ thể, để vận dụng, biến những giải pháp đó trở thành cơ hội cho doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thành công trên thương trường có phần đóng góp không nhỏ của các nhà tư vấn. Tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp vì chọn nhầm nhà tư vấn thiếu chuyên nghiệp, hệ quả là không giúp ích được gì nhiều, đôi khi còn gây thiệt hại, khiến doanh nghiệp tốn công sức, thời gian, đánh mất cơ hội…

GS.TS. Hồ Đức Hùng, Giám đốc Viện Nghiên cứu kinh tế phát triển (IDR), cho rằng vấn đề được đặt ra ở đây là làm cách nào để chọn được nhà tư vấn chuyên nghiệp, phù hợp để cùng doanh nghiệp đi đến thành công là điều doanh nghiệp cần cân nhắc.

Trước tiên, doanh nghiệp phải chọn nhà tư vấn có năng lực chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và nhất là hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp. Nhà tư vấn phải chứng minh cho khách hàng thấy quá trình làm việc của mình là công khai, minh bạch. Tư vấn không phải là vẽ rồng, vẽ rắn cho dự án, mà phải đưa ra các giải pháp cụ thể có tính khả thi. Đồng thời nhà tư vấn thực hiện và chịu trách nhiệm về giải pháp, kết quả của dự án do mình đưa ra. Đây cũng là chuẩn mực dành cho những nhà tư vấn quốc tế.

Ông Hùng cho rằng, nhà tư vấn chuyên nghiệp cần hội đủ ba yếu tố chính là năng lực, tính trung thực và khách quan. Để nhận biết đâu là nhà tư vấn trung thực, doanh nghiệp cần nhận định, đánh giá kĩ bản thân, tư cách của nhà tư vấn, thông qua quá trình hợp tác, đánh giá của xã hội, đồng thời có thể tìm hiểu thêm từ các nguồn thông tin khác nhau để lựa chọn cho mình nhà tư vấn có khả năng, tư cách đạo đức.

Nhà tư vấn chuyên nghiệp là người có đủ năng lực, giỏi chuyên môn, có khả năng tư duy, kinh nghiệm để đề xuất ý kiến, phương án phù hợp với định hướng cũng như xử lý được các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp. Nghĩa là nhà tư vấn phải cùng khách hàng định ra đường đi, mô hình quản lý phù hợp để đạt mục tiêu cuối cùng. Bản thân nhà tư vấn chuyên nghiệp luôn có sự nghiêm túc, cẩn thận, nghiên cứu thấu đáo để đề xuất những ý kiến của mình, nhằm hạn chế rủi ro cho khách hàng. Đồng thời luôn ý thức được những ý kiến, phương án do mình đưa ra.

Nhưng quan trọng hơn tất cả vẫn là đạo đức và lòng tự trọng nghề nghiệp của người làm tư vấn. Theo ông Hùng, “nhà tư vấn không thể thông qua hoạt động của mình để lợi dụng tìm hiểu thông tin của doanh nghiệp rồi cung cấp cho doanh nghiệp khác, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh, để trục lợi”.

Ngược lại, doanh nghiệp cũng cần có sự tin tưởng vào nhà tư vấn, nên xem nhà tư vấn như người bạn đồng hành, chia sẻ những kiến thức, kinh nghiệm, giải pháp với doanh nghiệp, đồng thời cung cấp đầy đủ thông tin, số liệu cụ thể và quan trọng hơn là phải nói thật những điểm mạnh, yếu, những thiếu sót cơ bản của doanh nghiệp để nhà tư vấn có thể đề xuất những ý kiến, phương án xác thực.

Tại Việt Nam hiện chưa có những quy định cụ thể cho chuyên gia tư vấn, và tư vấn cũng chưa trở thành một nghề hẳn hòi. Ở nhiều nước trên thế giới, để được hành nghề, chuyên gia tư vấn cần có giấy phép hành nghề. Do vậy, trong thực tế, những người được xem là “chuyên gia tư vấn” đều dựa trên những tiêu chí, cương lĩnh, nguyên tắc đạo đức hoạt động trong nghề, đó là những tiêu chuẩn của nhà tư vấn chuyên nghiệp.

Thực ra, nhà tư vấn không thể bao quát hết mọi vấn đề, đôi khi họ chỉ chuyên sâu một lĩnh vực nào đó và am hiểu nhất định những vấn đề có liên quan. Do vậy, nếu doanh nghiệp chỉ phụ thuộc vào một nhà tư vấn duy nhất thì chưa đủ, mà cần có sự phối hợp giữa những nhà tư vấn ở những lĩnh vực khác nhau. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải tranh thủ vận dụng ý kiến của nhà tư vấn một cách hiệu quả như tham khảo đúc kết những kinh nghiệm, để tiến hành công việc cho doanh nghiệp mình một cách thuận lợi nhất.

VicBrand/ The Saigon Times