Tạo mạng lưới hoạt động để phát triển nhân tài

Chúng ta đã thảo luận về sự phát triển nhân tài như một thách thức vận hành, lần này chúng ta trở lại tìm hiểu các tổ chức cần tự thân thay đổi ra sao để có thể phát triển khía cạnh nhân tài.


Bộ máy tổ chức vẫn vận hành mà không tính đến việc một công ty có thể có nhân tài nhiều đến đâu và có rất nhiều người tài giỏi hơn đang làm việc bên ngoài công ty. Tất cả các công ty đều chỉ tập trung tới việc giành nhân tài về công ty mình. Tại sao không tiếp cận nhân tài ở chính nơi họ tồn tại?

Một vài người có thế cho rằng chẳng có cách nào làm việc đó mà không làm tăng chi phí do rắc rối, phức tạp. Tuy nhiên, những thực tế mới trong tổ chức có thể làm giảm đi những chi phí này, khi các công ty trở nên:

+ Giảm tính giao dịch và tăng tính liên hệ.

+ Giảm tính cố định và tính kết hợp trở nên lỏng lẻo hơn.

+ Bớt tập trung vào việc chỉ đơn thuần tiếp nhận những năng lực bên ngoài mà tập trung hơn vào bồi dưỡng năng lực nhanh chóng cho mọi thành viên tham gia.

+ Bớt chú trọng vào công ty và phòng ban bên trong mà ủng hộ hơn mối liên hệ giữa các doanh nghiệp và sự cộng tác giữa các công nhân.

Bằng cách tư duy lại việc sắp xếp bên trong tổ chức theo những đường lối này, các công ty có thể tiến tới các mối liên hệ và thực hiện các mối tương tác bớt tốn kém mà nhanh chóng và linh hoạt hơn so với tổ chức theo lối cổ truyền. Họ có thể cũng giúp các nhân tài của chính họ kết nối dễ dàng hơn với các nhân tài khác, vượt ra khỏi bốn bức tường của công ty, đạt hiệu quả công việc cao hơn.

Trước kia, các nhà lãnh đạo có xu hướng thận trọng với sự hợp tác giữa các công ty vì lo lắng về việc mất tài sản trí tuệ hay bất đồng trong việc phân chia phần thưởng. Tuy nhiên, những mối lo ngại này phần lớn bị hình thành từ quan điểm “zero-sum” của thế giới – nghĩa là nếu một bên thắng, bên kia chắc hẳn phải thua.

Tập trung vào phát triển nhân tài giúp các nhà lãnh đạo chuyển sang một quan điểm khác của thế giới, “positive-sum” – nghĩa là khi nhân tài phát triển thì càng tạo ra nhiều giá trị về tổng số và mọi thành phần tham gia có cơ hội gặt hái nhiều hơn so với trước kia.

Những đổi mới về tổ chức, mặc dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ. Các công ty cũng cần phải tham gia vào (và đôi khi còn sắp xếp lại) các hình thức và cấu trúc tổ chức mới được gọi là các hệ thống thực hành và tiến trình toàn cầu. Những điều này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công ty săn nhân tài tiếp cận được với nhân tài đẳng cấp thế giới, vượt ra khỏi biên giới của họ.

Thế hệ mới những nhà lắp ráp xe máy đang nổi lên ở Trùng Khánh, Trung Quốc là một ví dụ điển hình về một hệ thống tiến trình toàn cầu. Trong hệ thống này các công ty như Dachangjiang đã gặt hái thành tựu nhanh chóng trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất xe máy nhờ cách đổi mới sắp xếp công việc với các đối tác thiêt kế của họ. Thay vì đưa cho các nhân viên thiết kế những bản thiết kế sản phẩm chi tiết, các nhà lắp ráp cung cấp cho họ những phác thảo đi kèm với các yêu cầu thực hiện chính xác một cách sít sao về thời gian.

Tất cả các đối tác thiết kế có liên quan được phép chủ động làm việc cùng nhau mà không có sự can thiệp của Dachangjiang để giải quyết các vấn đề, đạt được các mục tiêu thực hiện khắt khe của nhà lắp ráp. Khi các bên tham gia tập trung cao độ nhằm tìm cách đạt mục tiêu thực hiện khắt khe mà vẫn đạt yêu cầu sít sao về thời gian, họ sẽ tạo ra các phương pháp mới sáng tạo và việc học hỏi tăng lên cùng với mạng lưới của những thành viên tham gia. Trong quá trình này, chất lượng đã tăng lên trong khi chi phí giảm xuống còn 2/3.

Trái lại, hệ thống thực hành toàn cầu thậm chí lại là những hình thức hợp tác lỏng lẻo hơn khi những người tham gia từ các lĩnh vực có kỹ năng tương đương cùng giải quyết những vấn đề chung. Hệ thống thực hành toàn cầu đang nổi lên ở lĩnh vực khác nhau như phần mềm mã nguồn mở và thể thao hành động.

Mặc dù không có ý định tham khảo phương pháp này, những người chơi môn thể thao lướt sóng đã tận dụng hệ thống thực hành toàn cầu để thúc đẩy giới hạn môn thể thao của họ. Vào những năm 1950, nhưng cột sóng cao 6 feet đã được coi là thách thức nhưng ngày nay các vận động viên lướt sóng có thể cưỡi thành công những cột sóng cao đến 60-70 feet.

Những vận động viên chơi sóng lớn có xu hướng tập hợp ở một số bãi biển cụ thể để nghỉ ngơi và học những mánh khóe trong nghề; họ thường xuyên kết nối với nhau trong các cuộc thi; và càng nhiều hơn qua mạng Internet. Họ thu thập từ những lần quan sát nhau kỹ lưỡng và nghiên cứu những kỹ thuật mới cùng những bài học thực tế dưới những điều kiện sóng khác nhau.

Những hoạt động và mối tương tác cá nhân của họ thường xuyên hơn khi không bị sắp xếp bởi các đơn vị thương mại như các nhà sản xuất ván lướt sóng và các nhà tổ chức cuộc thi, những người xác định rõ những thách thức mới và những vận động viên lướt sóng tích cực để đẩy thành tích của họ lên một mức độ cao hơn.

Cả hệ thống toàn cầu – trong tiến trình lẫn trong thực hành - đều tạo cơ hội cho các nhân tài đến cùng nhau và sinh ra “sự va chạm hữu ích”: một nguồn lực mạnh mẽ để định hình sự học hỏi, khi mọi người với nền tảng và kỹ năng khác nhau cùng giải quyết những vấn đề cụ thể.

Trong khi nhiều nhà lãnh đạo theo đuổi trạng thái an lạc của một nền kinh tế không có sự cọ xát thì phát triển nhân tài năng nổ là cần thiết và chắc hẳn tạo ra sự cọ xát. Nó buộc mọi người ra khỏi vùng thư thái của mình và tham gia vào việc giải quyết những khác biệt giữa các cá nhân với các quan điểm và kinh nghiệm khác nhau.

Khi thiết kế những hệ thống này, một vài bài học thực tế đã nảy sinh:

Đầu tiên, tổ chức môi trường đúng đắn để tạo ra sự cọ xát hữu ích. Trong phần này, cần:

1. Tập hợp mọi người với những kinh nghiệm khác nhau.

2. Đầu tư thời gian đủ để họ phát triển những hiểu biết đã được chia sẻ.

3. Xác định rõ những yêu cầu thực hiện khắt khe.

4. Cung cấp cho nhân viên các công cụ giúp họ đàm phán các phương pháp hứa hẹn đạt được kết quả.

5. Chỉ rõ những điểm hành động buộc những người tham gia đưa ra một giải pháp đáp ứng được yêu cầu thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

Những hành động này đủ để trở thành những thách thức khi chúng xảy ra bên trong một công ty đơn lẻ nào đó. Nhưng mọi thứ trở nên thách thức hơn – và bổ ích hơn – khi các công ty kết nối nhân tài đa biên giới. Các công nhân tài giỏi cũng có lợi nhờ vô số các kinh nghiệm và phương pháp mà các bên khác đem đến để giải quyết vấn đề.

Thứ hai, đổi mới việc quản lý nhân tài trong công ty. Các công ty hàng đầu nhận thấy rằng nghề nghiệp ngày nay không còn là một chiếc thang với những nấc thang nối nhau thẳng tắp nữa. Thay vào đó, nó liên quan tới cái mà Cathy Benko và Anne Weisberg mô tả như là một “sự kết hợp của leo trèo, những chuyển động đi lên đi xuống theo kế hoạch đã được lập” theo kiểu “hàng rào mắt cáo”. Chúng mở rộng khái niệm của sản xuất đại trà theo yêu cầu khách hàng sang một phương thức mới để làm sao công việc được hoàn thành và nghề nghiệp được vun đắp gọi là “sản xuất chuyên nghiệp theo yêu cầu của khách hàng”.

VicBrand tổng hợp từ bài viết của John Hagel III, John Seely Brown (JSB)
và Lang Davison trên Harvard Business Publishing
Người dịch: Hoàng Thu Thuỷ

Văn hóa doanh nghiệp - cách tiếp cận hiện đại về doanh nghiệp

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.

Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...

Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.

Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.

Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.

Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù hướng tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua).

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và hiện đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp. Để giúp các doanh nghiệp sử dụng văn hóa như công cụ và mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp, theo tôi diễn đàn về “Văn hóa doanh nghiệp” cần tăng cường trao đổi làm rõ một số nội dung của văn hóa doanh nghiệp như:

- Văn hóa doanh nghiệp là gì ? Nó có ý nghĩa như thế nào đối với thành công của doanh nghiệp.

- Có hay không có các yếu tố thực thể cấu tạo nên văn hóa của doanh nghiệp. Các yếu tố này có quan hệ ra sao để tạo thành cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp.

- Đầu vào của văn hóa doanh nghiệp gồm những nguồn văn hóa nào.

- Có thể nhận diện được một cách khách quan về thực trạng của văn hóa một doanh nghiệp.

- Liệu có thể xây dựng văn hóa một doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững...

Trong bài viết này, tôi tham gia trao đổi về khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp”, vai trò của “Văn hóa doanh nghiệp” như là nấc thang đầu tiên của nhận thức để tạo cơ sở cho việc sử dụng “Văn hóa doanh nghiệp” như một phương thức, một công cụ để phát triển doanh nghiệp.

Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ: ”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).

Đây là loại quy ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: những ai muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc nghiên cứu tổ chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để thâm nhập được vào văn hóa của tổ chức đó.

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng... và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử dụng nó.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:

- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt tới.

- Văn hóa doanh nghiệp có thể cải tiến hoặc có thể bóp méo một hệ thống thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh nghiệp... thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược hoặc và cơ cấu của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách bệnh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.

PGS.TS. Nguyễn Thu Linh
Phó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển

Biết cách khuyến khích

Các lãnh đạo có thể học một bài học quan trọng từ những đội thể thao thành công, đó là cách khuyến khích mọi người, để cho họ thể hiện tốt nhất có thể và giữ lòng trung thành với tổ chức.

Nhân viên ngày nay là những người lao động tự do, giống như các vận động viên thể thao chuyên nghiệp, là những người có thể mang tài năng của mình phục vụ cho một tổ chức khác nếu như các nhà lãnh đạo hiện tại không làm những gì họ trông đợi.

Vì thế các lãnh đạo phải là những người tạo ra động lực, nhiệt tình và cam kết của nhân viên. Chìa khóa cho vấn đề này là : “Hướng cả nhóm tới mục tiêu bạn muốn đạt được, dành nhiều thời gian để ý tới nhu cầu của các cá nhân trong nhóm, đặc biệt là những người giỏi”.

Những lãnh đạo muốn làm được điều này đầu tiên phải hiểu phong cách lãnh đạo của chính bản thân họ. Bạn là người khuyến khích, người biết cách mặt đối mặt và không ngại ngần chỉ trích hay là người xây dựng, người đứng đằng sau hậu trường và có xu hướng để cho các giải pháp xuất hiện từ từ? Biết được phong cách của mình là điều quan trọng vì những lãnh đạo giỏi nhất thường là người biết cách kết hợp cả hai phong cách này.

Giống như những huấn luyện viên thể thao, các lãnh đạo cần phải biết xây dựng các mối quan hệ, cho thấy rằng họ biết quan tâm đến nhân viên. Họ phải thể hiện cá tính, niềm đam mê và tập trung nếu họ muốn nhân viên của mình cũng như vậy. Trong môi trường toàn cầu hóa ngày nay, nhân viên mong muốn có những lãnh đạo biết quan tâm nhưng lại để cho nhân viên làm chủ công việc của mình. Lòng trung thành đang là một khái niệm bị giảm sút, nhưng những ông chủ biết khuyến khích sẽ lại tăng thêm lòng trung thành nơi nhân viên.

Các lãnh đạo cũng cần phải biết cách đào tạo nên những tài năng vì trong môi trường tự do, các tài năng cũng có quyền tự do ra đi. Họ phải có được một quá trình tuyển dụng tốt, biết được họ tìm kiếm điều gì, học cách đánh giá các tài năng một cách hiệu quả và đào tạo các tài năng ngay bên trong nội bộ tổ chức.

Các lãnh đạo biết khuyến khích cũng cần phải đặt ra các mục tiêu có thể đạt được. Những mục tiêu không tưởng sẽ làm nản lòng các nhân viên. Lãnh đạo cần phải biết đặt ra mục tiêu cụ thể. Ngoài ra, họ cũng cần phải xây dựng sự hòa đồng giữa các nhân viên. Điều này đòi hỏi có sự tin cậy lẫn nhau và một tổ chức tốt.

Sự tin cậy chỉ có được khi lãnh đạo làm những gì mà họ nói, biết khuyến khích và đánh giá đúng nhân viên, và không quản lý vi mô. Một tổ chức có cơ cấu tốt sẽ củng cố lòng tin với sự ổn định và cho nhân viên một bức tranh rõ ràng về vai trò của họ trong tổ chức, những điều mà nhân viên cần. Và tất nhiên, những lãnh đạo nào không làm được điều này, cuối cùng sẽ thất bại.

VicBrand tổng hợp từ Lanhdao

Quản lý kiểu 101

Quản lý là gì? Người quản lý cần làm gì và làm như thế nào? Đó là những câu hỏi mà hầu hết những người làm công tác quản lý từng tự hỏi ít nhất một lần.

Quản lý vừa là một nghệ thuật, vừa là một khoa học. Đó là nghệ thuật làm cho người khác (nhân viên) làm việc hiệu quả hơn những điều bản thân họ sẽ làm được nếu không có bạn. Còn khoa học chính là cách bạn làm thế nào để thực hiện được nghệ thuật quản lý. Lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và giám sát là bốn điều căn bản trong khoa học đó.

Bốn người công nhân có thể làm ra 6 sản phẩm trong ca làm việc 8 giờ khi không có người quản lý. Nếu tôi thuê bạn quản lý họ và họ vẫn chỉ làm ra 6 sản phẩm mỗi ngày, vậy thì đâu là lợi ích của việc tôi thuê bạn? Hay nói cách khác, nếu hiện họ làm ra 8 sản phẩm mỗi ngày, bạn, trong vai trò của người quản lý đã phát huy được giá trị của nghệ thuật quản lý.

Một suy luận tương tự áp dụng đối với ngành dịch vụ, bán lẻ, dạy học hay bất kỳ một công việc nào khác. Liệu khi bạn có mặt, nhóm nhân viên của bạn có thể xử lý được nhiều cuộc gọi từ khách hàng hơn khi bạn vắng mặt hay không? Liệu họ có bán được nhiều sản phẩm có giá trị cao hơn hay không? Có truyền đạt, phổ biến kiến thức hiệu quả hơn không?… Đó chính là giá trị của việc quản lý – khiến cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Kế hoạch

Việc quản lý bắt đầu với việc lên kế hoạch. Quản lý tốt là khởi đầu bằng những kế hoạch hay.

Không có kế hoạch, bạn sẽ không bao giờ đạt tới thành công. Nếu bạn chỉ vô tình lên một kế hoạch cho mục tiêu của mình, sự thành công đó sẽ chỉ là sự may mắn hoặc do cơ hội nào đó và sẽ không thể lặp lại. Bạn có thể làm điều đó như trường hợp của “người nổi tiếng nhất thời”, cảm giác một sớm một chiều và bạn sẽ không bao giờ đạt được thành tích đích thực - được xây dựng bằng những thành công.

Để tránh tất cả những điều nói trên, bạn hãy tìm hiểu mục tiêu của bạn là gì (hoặc lắng nghe khi ông chủ nói với bạn). Sau đó hãy tính toán cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đó. Bạn có trong tay những nguồn lực nào? Bạn có thể làm được gì với chúng? Hãy so sánh điểm mạnh và yếu điểm của các cá nhân và những người khác. Liệu việc giao cùng một nhiệm vụ công việc cho bốn người làm trong 14 giờ sẽ ít tốn kém hơn thuê một chiếc máy cũng có thể làm nhiệm vụ tương tự cùng với 1 người công nhân trong 6 giờ? Nếu bạn thay đổi giờ làm ca đầu tiên, thay vì bắt đầu từ 8h sáng như thường lệ thành 10h, liệu công nhân có thể giải quyết mọi vấn đề tăng dồn lên đột ngột của các buổi sáng sớm để bạn không phải thuê thêm một “siêu nhân” cho ca thứ hai?

Hãy dự phòng tất cả những viễn cảnh có thể. Lên kế hoạch sẵn cho chúng. Và lường trước viễn cảnh tồi tệ nhất có thể xảy ra, lên kế hoạch dự phòng. Hãy đánh giá những kế hoạch khác nhau của bạn và triển khai những kế hoạch, mà theo đánh giá của bạn, sẽ mang lại hiệu quả cao nhất và tiến hành những việc phải làm nếu như kế hoạch đó không như mong muốn.

Mẹo nhỏ mách bạn: Một trong những công cụ lên kế hoạch quản lý thường bị bỏ xót nhất thì lại mang lại hiệu quả cao nhất: đó là hỏi ý kiến những người làm việc vì chính thu nhập của họ.

Tổ chức

Khi đã có một kế hoạch, nhiệm vụ của bạn là phải biến nó thành hiện thực. Liệu mọi thứ đã sẵn sàng tiến lên phía trước, một sự lựa chọn đúng đắn sẽ mang lại cho nhóm của bạn đúng lúc? Nhóm của bạn đã sẵn sàng để tiến hành một phần của kế hoạch? Việc tổ chức thống nhất đã sẵn sàng để nhóm của bạn thực hiện những việc phải làm và khi nào sẽ thành công?

Các công nhân liệu đã được đào tạo? Họ có động lực để làm việc? Họ có những trang thiết bị làm việc họ cần? Có những không gian thoải mái dành cho những thiết bị đó? Đó có phải là những dụng cụ, đồ đạc tốt để phục vụ cho kế hoạch làm việc thích đáng? Bạn hãy lưu tâm đến vấn đề này bằng việc trả lời những câu hỏi trên.

Mọi thứ cần thiết để thực hiện kế hoạch đã được chuẩn bị sẵn sàng hay là kiểu “nước đến chân mới chạy” – khi cần thì mới lo? Hãy xem xét lại để chắc chắn rằng tất cả nhân viên đều hiểu rõ vai trò của họ cũng như tầm quan trọng về vai trò của chính họ đối với thành công chung.

Chỉ đạo

Bây giờ hãy ấn nhẹ tay vào nút “On”. Hãy nói cho mọi người biết họ cần phải làm gì. Việc làm này giống như sự chỉ huy của một dàn nhạc. Mọi người trong dàn nhạc đều có trong tay những bản nhạc. Họ biết khi nào sẽ phải chơi phần nào. Họ biết đâu là thời điểm bắt đầu, chơi nhạc cụ gì và khi nào thì nên dừng lại. Người chỉ huy xử lý mỗi đoạn sao cho bản nhạc được cất lên. Và ở đây, công việc của bạn, người quản lý cũng tương tự như thế. Bạn đưa cho tất cả các những người chơi nhạc (chính là công nhân) bản nhạc (với vai trò như bản kế hoạch). Bạn có trong tay con số chính xác những người chơi nhạc (công nhân) trong mỗi đoạn nhạc (mỗi phòng ban trong doanh nghiệp) và bạn đã sắp xếp những đoạn theo giai đoạn để bản nhạc có thể vang lên những âm thanh trong trẻo nhất (bạn với vai trò người tổ chức công việc). Và bây giờ bạn cần bước nhẹ lên bục chỉ huy dành cho người chỉ huy dàn nhạc cùng với một cái gậy dành cho nhạc trưởng để thu hút sự chú ý của họ và bắt đầu nhịp đầu tiên của khổ nhạc.

Giám sát

Khi mọi thứ đang trong quỹ đạo chuyển động, bạn phải giám sát tất cả. Hãy đảm bảo rằng mọi cái sẽ đi theo kế hoạch. Trong trường hợp ngược lại, không theo kế hoạch, bạn cần phải can thiệp và điều chỉnh kế hoạch, cũng như việc người chỉ huy dàn nhạc điều chỉnh nhịp độ.

Khi những vấn đề bất ngờ xảy ra, con người ta sẽ trở nên mệt mỏi. Một phần của kế hoạch sẽ không thực hiện đúng thời gian. Khách hàng then chốt có thể sẽ phá sản. Đó là lý do tại sao bạn phải triển khai ngay lập tức kế hoạch thay thế. Bạn, với vai trò người quản lý, cần phải luôn ý thức được những điều sẽ tiếp tục xảy ra để có những điều chỉnh kịp thời.

Đây là một tiến trình lặp đi lặp lại nhiều lần. Khi có sự việc bất thường, bạn cần lên kế hoạch để ổn định lại, tổ chức những nguồn lực để kế hoạch tiến triển tốt, chỉ đạo những người trực tiếp thực hiện kế hoạch và tiếp tục giám sát hệ quả của sự thay đổi, điều chỉnh này.

Việc này có đáng làm không?

Quản lý nhân viên, quản lý con người là một việc làm không hề dễ. Tuy nhiên, chúng ta có thể làm việc đó thành công. Và đây có thể là một kinh nghiệm quý báu. Hãy nhớ rằng việc quản lý, cũng giống như bất kỳ một kỹ năng nào, là một việc bạn có thể cải thiện, nâng cao bằng sự học hỏi, nghiên cứu và thực tế.

VicBrand tổng hợp từ Management

Nhà tù của marketing

Vấn đề lớn hiện nay mà các chuyên gia marketing đang phải đối mặt là gì? Có phải là vấn đề tạo ra những phương pháp mới khi mô hình marketing tập trung vào giới truyền thông đại chúng vốn có đang ngày càng lỗi thời ?

Hay vấn đề chứng minh cho lợi nhuận đầu tư của marketing để giải đáp những thắc mắc phiền phức từ phòng tài chính về việc một nửa ngân sách tiếp thị đang bị lãng phí?

Hoặc là vấn đề cơ bản như việc giữ “cái ghế” của họ, giống như vị trưởng phòng marketing tầm tầm của một công ty trụ lại cỡ 2 năm trước khi rời bỏ vị trí của mình?

Tất cả những vấn đề này có thể chỉ là suy đoán. Và biết đâu tất cả đều sai.

Những nhân viên marketing chuyên nghiệp tại các công ty lớn đều có một bí mật không trong sạch: Họ đều là những “tù nhân”. Họ bị nhốt trong một nhà tù có bốn bức tường và các song sắt vững chãi như Alcatraz.

Theo 12 cuộc phỏng vấn với các trưởng nhóm marketing chuyên nghiệp tại các công ty toàn cầu trên thế giới, vấn đề số một mà họ đang phải đối mặt là silo (những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty). Những silo này làm chậm tiến trình ra quyết định cũng như làm cho việc đạt được sự đồng tâm nhất trí ở mọi vấn đế cấp bách như giá trị thương hiệu, chiến lược giao tiếp, sản phẩm mới và các thông điệp trở nên khó khăn và bất khả thi hơn.

Khi xảy ra vấn đế, các silo sẽ hình thành giữa marketing và các bộ phận khác như tài chính, nguồn nhân lực, bán hàng và điều hành. Nhưng điều đáng ngạc nhiên là trong nội bộ phòng marketing cũng có các silo giữa bên nghiên cứu và bên sáng tạo truyền thông, hay giữa các nhóm hợp tác, giao tiếp với doanh nghiệp, hay giữa các đội marketing với nhau.

Kết quả thường rất dễ thấy khi công ty công bố những bức thông điệp khác nhau dựa trên những chiến lược khác nhau từ các nhóm và bộ phận khác nhau. PR, quảng cáo, những người chấp bút diễn văn, bán hàng và nhân viên điều tra các mối quan hệ, mỗi bộ phần đều có xu hướng tạo ra những bức thông điệp nhắm vào từng khách hàng tương ứng của riêng họ, nhưng thông thường họ lại thất bại khi thực hiện các bước mở rộng cũng như gắn kết họ với những đề tài chung phản ánh một cách tốt nhất toàn bộ giá trị cũng như bản chất của doanh nghiệp.

Kết quả là các công ty hiếm khi phát ngôn với một giọng điệu mạch lạc. Và sự bền vững của thương hiệu một trong những điểm mấu chốt của giá trị - từ từ bị mục nát.

Marketing, bộ phận có trách nhiệm phát triển, thực hiện định vị và giao tiếp mạch lạc, lại thôi không bỏ thời gian vào việc vật lộn với những giọng điệu chối tai trong công ty mình nữa. (thường là những lời van xin, nài nỉ mọi người hợp tác với nhau).

Song, giới chính trị đã nhận ra và giải quyết được vấn đề này cách đây nhiều năm rồi.

Khi tổng thống Reagan vào Nhà Trắng, đội ngũ của ông đã nhận ra một phần vấn đề mà ông Carter, vị tổng thống đương chức bị họ đánh bại một cách vẻ vang - gặp phải là thiếu một thông điệp mạch lạc khiến mọi người nghĩ ông thiếu khả năng lãnh đạo. Để khắc phục vấn đề này, ông Reagan là người đầu tiên thực hiện chương trình “bức thông điệp trong tuần” để kiểm soát các phương tiện truyền thông khi một ý kiến được nêu ra.

Việc làm này có tác động rất lớn. Reagan, trái với Carter, được xem là một nhà lãnh đạo có trình độ và nổi bật, phần lớn vì đội ngũ của ông luôn cho ra các bức thông điệp hàng tuần. Hơn nữa, những bức thông điệp hàng tuần này hầu như luôn phản ánh những mục tiêu cổ hủ của ngài tổng thống, do đó nó đã củng cố được thương hiệu chính trị khác biệt của ông.

Trong nhiệm kì của tổng thống Bill Clinton, xây dựng thông điệp lại là một việc làm chiến lược và sôi nổi nhờ những kĩ thuật nghiên cứu tiến bộ hơn. Thay vì kiểm tra các thông điệp một cách riêng biệt mà không xem xét đến yếu tố cạnh tranh như hầu hết các công ty hiện nay đang làm, những bức thông điệp tiềm năng và hiện hữu của Nhà Trắng được đối chiếu từng cái một với những thông điệp phản đối tiềm năng và hiện hữu.

Sau đó người ta sẽ phân chúng thành những thông điệp thuận và thông điệp chống, người trả lời được yêu cầu chọn một đó là một phương pháp giúp mô tả một cách tỉ mỉ và chính xác mọi thái độ một cách công khai. Từ đó Nhà Trắng có thể thấy được những thái độ công khai và những mâu thuẫn về chính sách xảy ra như thế nào, thường là trước khi bức thông điệp đầu tiên ra đời. Điều này giúp cho Nhà Trắng đi trước phe đối lập hai, ba bước và tạo ra được một đội ngũ lãnh đạo Nhà Trắng hiệu quả và nổi bật, có thể giành chiến thắng trong những cuộc chiến khó khăn hơn rất nhiều ở những phương diện như cân đối ngân sách, NAFTA, những lời cáo buộc và cải cách phúc lợi.

Ngoài những phương pháp nghiên cứu mới cải thiện một cách đáng kể sự hữu dụng và độ tin cậy của kết quả là yếu tố quan trọng đối với thành công này ra, còn có yếu tố tái định hướng có tổ chức và những thay đổi trong cách thức.

Trong chiến dịch vận động chính trị và công cuộc chạy đua vào Nhà Trắng, có một đội ngũ gọi là “đội truyền thông” gồm có các nhân vật cấp cao ở các phòng ban quảng cáo, chấp bút diễn văn, PR, chiến lược, quản lý, chính sách và nghiên cứu. Tất cả đều ngồi vào bàn để hoạch định chiến lược, sau đó quyết định làm thế nào để thi hành chiến lược đó theo cách hiệu quả nhất - sử dụng một trong các kênh truyền thông khác nhau làm công cụ. Mọi người trong bàn phải chấp nhận một thực tế là “mọi thứ đều phải thống nhất” , có nghĩa mọi người phải nhất trí trong một thông điệp.

Cơ cấu có tổ chức bền vững dùng để quản lý các phương tiện truyền thông này có liên quan mật thiết với quá trình nghiên cứu.

Những người trong đội truyền thông có thể và được khuyến khích đề ra chiến lược và thông điệp cũng như toàn bộ viễn cảnh đều được đưa vào bản nghiên cứu trong một quá trình công khai và minh bạch. Theo cách đó, ý tưởng của mọi người sẽ được kiểm nghiệm và khi bản nghiên cứu được đưa lại, họ sẽ biết được những thông điệp nào thành công và những thông điệp nào thất bại; quan trọng nhất để có được sự nhất trí toàn nhóm là họ biết ý tưởng của họ được xem xét đầy đủ, công bằng và khách quan.

Kết quả thu được là những phương tiện truyền thông mạnh mẽ, quả quyết có tác động to lớn trong việc tìm ra ban lãnh đạo giỏi giang, xây dựng tiếng tăm và giá trị thương hiệu.

Giờ đây sau 10 năm, giới doanh nghiệp đang bắt đầu bắt kịp giới chính trị. Tuy nhiên họ vẫn phải đi một đoạn đường khá dài bởi cái vòng luẩn quẩn mà họ tự đặt ra. Do thói quen và quán tính, hầu hết những người làm marketing đều sử dụng những kĩ thuật nghiên cứu cổ lổ xỉ. Họ vẫn kiểm tra thông điệp về mặt chất lượng, hoặc coi nhẹ sự cạnh tranh; hay đánh giá các thông điệp là những tiêu chuẩn trái với lịch sử và không thích hợp.

Họ quên mất việc kiểm tra bối cảnh cạnh tranh thường đem lại những kết quả chính xác hơn gấp 3-4 lần những phương pháp cũ này. Hậu quả là các CEO và những nhân viên điều hành cấp cao khác, những người thiếu sự nghiên cứu chính xác và độ tin cậy trong việc đưa các ra các quyết định về thông điệp, đã miễn cưỡng tạo ra những thay đổi trong quá trình hoạt động và tổ chức cần thiết để nhân viên marketing nắm bắt và hình dung đầy đủ một chương trình nghị sự về các phương tiện truyền thông.

Đối với những công ty chế ngự được tình trạng bế tắc này, sức ảnh hưởng là rất lớn. Cách đây vài năm, IBM từng đối mặt với những vấn đề to lớn đã ổn định tổ chức bằng hình thức thông điệp gắn với thương mại điện tử. Thông điệp trọng tâm này đã cải thiện được mọi nhận thức bấp bênh. Hay những công ty như P&G đã đầu tư toàn bộ thời gian và nỗ lực để làm rõ cũng như phân biệt ý tưởng và thông điệp cốt lõi đằng sau mỗi sản phẩm bột giặt của họ và họ đã có được những kết quả tích cực.

Nói chung, giới thương mại nên học hỏi giới chính trị trong việc sử dụng những kĩ thuật nghiên cứu mới nhất, hiệu quả nhất, và trong việc cam kết quản lý các phương tiện truyền thông xung quanh kết quả nghiên cứu. Những nghiên cứu tốt hơn và những thay đổi có tổ chức là hai điểm mấu chốt có liên quan đến nhau, cho phép marketing thoát khỏi nhà tù silo của nó.

Nếu các công ty và các tổ chức marketing, nói riêng, có được hai bài học đơn giản này từ giới chính trị và vận dụng chúng, họ sẽ nhìn nhận những nền văn hóa có tổ chức của mình tập trung hơn, hiệu quả hơn và tôn trọng hơn; đồng thời các phương tiện truyền thông cho thương hiệu sẽ nhận ra toàn bộ giá trị tiềm năng của nó.

VicBrand tổng hợp từ Brandchannels

Bí quyết dành cho sếp trẻ

Làm sếp, đó là ước mơ của rất nhiều người và của cả thế hệ trẻ ngày nay. Trong thời đại công nghệ thông tin của thế kỷ XXI, nếu có trình độ, năng lực, thậm chí chỉ cần có tiền mở công ty là bạn có thể có ngay một chức danh cho mình. Nhưng làm sếp trẻ, thiếu kinh nghiệm, phải đối mặt với nhiều vấn đề, không phải lúc nào bạn cũng được nhân viên nể trọng, ủng hộ và đi theo. Có thể bạn cần nhiều hơn những kỹ năng cho mình để hoàn thành nhiệm vụ ở cương vị sếp trẻ.

Tạo uy tín và niềm tin nơi nhân viên

Là sếp trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy, điều đầu tiên bạn nên làm là tạo uy tín cho mình và niềm tin của nhân viên với bạn. Dù bạn có giỏi tới đâu đi nữa mà không có niềm tin nơi nhân viên thì hiệu quả công việc của bạn không thể như mong muốn. Họ không tin bạn, mọi quyết định và phương án bạn đưa ra họ đều cho rằng không đúng hay không khả thi thì làm sao họ có thể làm việc hết sức mình vì những công việc đó được.

Hãy làm cho nhân viên của bạn thấy rằng, bạn thật sự là một vị sếp trẻ có khả năng dẫn đường và lãnh đạo họ. Khi bạn tạo được uy tín với nhân viên, làm việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thì chắc chắn rằng đó sẽ là thành công đầu tiên của bạn khi ở cương vị lãnh đạo.

Không quá "nóng vội" khẳng định mình

Các sếp trẻ thường hăng hái, xông xáo và năng động. Nhưng bạn hãy nhớ đừng quá nóng vội lập thành tích để khẳng định mình nhé. Trước khi bắt tay vào làm một việc gì đó, bạn hãy chuẩn bị kỹ cho mình một kế hoạch hoàn chỉnh, hạn chế những sai sót và rủi ro không đáng có. Nếu có thể, bạn nên cùng mọi người thảo luận, đóng góp ý kiến để có phương án tốt nhất cho hoạt động của công ty. Bạn nên tìm hiểu khả năng của từng nhân viên để tạo cơ hội cho tất cả mọi người tự phát triển khả năng của mình và thăng tiến trong công việc, giao việc đúng người sao cho công việc đạt hiệu quả cao nhất. Và bạn phải biết chắc rằng bạn đang làm gì, sẽ làm gì và kết quả ra sao!

Tôn trọng nhân viên

Dù trong cuộc sống hàng ngày hay trong công việc, tôn trọng người khác cũng là tôn trọng chính mình. Chưa bàn về năng lực và khả năng của bạn, nhưng chắc chắn là sếp trẻ bạn vẫn cần thêm nhiều kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, bạn cần phải lắng nghe, quan sát ý kiến của mọi người, đặc biệt với những nhân viên lớn tuổi hơn bạn. Không chê bai, chỉ trích từ những điều nhỏ nhặt nhất của nhân viên, cùng mọi người thực hiện tốt nội quy của công ty. Và tốt nhất, bạn nên cư xử với nhân viên của mình theo cách mà họ mong muốn.

Sử dụng quyền lực đúng lúc

Nhiều vị sếp trẻ đã hoàn toàn sai lầm khi nghĩ rằng được thăng chức là cơ hội tốt để họ thể hiện quyền lực của mình với mọi người nhằm mang lại những thay đổi trong công ty. Họ tự ý sai nhân viên làm cả những việc không liên quan tới hoạt động chung hay còn gọi là những việc "không tên", chính những điều này đã tạo nên bất bình và ấn tượng không tốt về một vị sếp trẻ lạm dụng quyền lực. Còn bạn thì sao, hãy để quyền lực sang một bên và sử dụng chúng khi thật sự cần thiết. Quyền lực cũng giống như con dao hai lưỡi, không phải lúc nào nó cũng mang lại hiệu quả và giúp bạn đạt được mục đích như mong muốn. Hãy có những cách thông minh và thuyết phục hơn để tạo tiếng nói và gây tầm ảnh hưởng với mọi người.

Không ngại khen ngợi và tán thưởng nhân viên

Hãy thể hiện sự ghi nhận và khen thưởng của bạn một cách chân thành với cấp dưới của mình khi họ xứng đáng nhận được điều đó. Việc làm này sẽ mang lại cho bạn nhiều hơn những gì bạn nghĩ, nó cũng giúp bạn có được niềm tin từ nhân viên, tạo nên một môi trường làm việc thân thiện và tích cực hơn. Nhân viên của bạn cũng biết rõ những gì họ đã làm có những đóng góp như thế nào cho công ty, từ đó họ có những nỗ lực, phấn đấu và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển vì mục tiêu chung của công ty.

Chia sẻ thông tin chung

Là sếp, bạn cần phải chia sẻ với nhân viên của mình về tình hình hiện tại cũng như định hướng phát triển của công ty trong tương lai nhằm tránh những hoang mang trong nội bộ công ty, ảnh hưởng xấu tới tinh thần làm việc của mọi người, hạn chế những suy đoán tiêu cực. Hơn nữa, việc chia sẻ thông tin cũng giúp cho nhân viên của bạn cảm thấy họ được tôn trọng vì họ biết họ đang làm việc, phấn đấu vì mục tiêu gì?. Bạn cũng có thể chia sẻ với nhân viên của mình về những thất bại cũng như thành công của riêng mình hay những khó khăn trong công việc hiện tại, như vậy bạn sẽ nhận được sự cảm thông và sẻ chia từ mọi người.

Còn rất nhiều kỹ năng cần thiết dành cho các sếp trẻ để họ có thể tự khẳng định và thể hiện mình khi ở cương vị một lãnh đạo. Bạn hãy học hỏi và trau dồi thêm cho mình từ những thực tế trong công việc và cuộc sống.

VicBrand tổng hợp từ Lãnh Đạo

Các nhà lãnh đạo thành công suy nghĩ như thế nào?

Tác giả bài viết đã có một khoảng thời gian dài (15 năm) với nhiều tư cách khác nhau (nhà tư vấn quản lý, hiệu trưởng của một trường kinh doanh) nghiên cứu về các nhà lãnh đạo.

Trong khoảng 6 tháng trở lại đây, tác giả đã tiến hành phỏng vấn hơn 50 nhà lãnh đạo được coi là thành công (nhiều người được phỏng vấn tới 8 giờ đồng hồ) và phát hiện ra rằng, hầu hết trong số họ có chung một đặc điểm bất thường: họ có khả năng giữ trong đầu hai quan điểm trái ngược cùng một !úc và sau đó, họ có khả năng giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng giữa hai ý tưởng bằng việc tạo nên một ý tưởng mới bao gồm các thành phần của cả hai ý tưởng trước đó nhưng ở mức độ cao hơn rất nhiều. Những quan điểm khác, xuất phát từ đó, thường cho rằng, đó là kết quả của quy trình qui nạp và tổng hợp, được gọi là tư duy tổng hợp - cũng là đặc điểm xác định các tổ chức xuất sắc và những người điều hành chúng.

Nhưng bản thân tác giả lại cho rằng điều đó chưa hẳn đã hoàn toàn đúng đắn. Cho dù, tác giả dẫn ra F.Scott Fitzgerald - một nhà văn lớn của thế kỷ XX, cách đây 60 năm, đã nhận định rằng: "Khả năng để nắm giữ hai quan điểm đối lập trong đầu óc cùng một lúc và vẫn giữ khả năng để thực hiện chức năng" là dấu hiệu của một cá nhân thông minh thực sự. Còn tác giả thì cho rằng, tư duy tổng hợp "không phải là một khả năng thiên bẩm, sinh ra đã có, mà đó là thứ bạn có thể rèn luyện".

Các dẫn chứng cụ thể

Hai nhà lãnh đạo xuất sắc được tác giả chọn làm dẫn chứng là Jack Welch- lãnh đạo Tập đoàn General Electric (GE) và Bob Young - người đồng sáng lập và cựu giám đốc điều hành (CEO) của Red Hat (Hãng phân phối phần mềm mã nguồn mở Linux).

a) Jack Welch

Khi khởi nghiệp ở GE, ông yêu cầu mỗi bộ phận của GE phải đứng thứ nhất hoặc thứ hai trong thị phần của ngành nghề đó, nhiều năm sau, ông yêu cầu những bộ phận tương tự xác định trường của họ để cổ phiếu không lớn hơn 10%, do đó thúc ép các nhà quản lý tìm kiếm cơ hội vượt qua sự hạn chế của thị trường. Những cố gắng để học từ những điều J.Welch đã làm, theo tác giả bài viết, chỉ gợi ra sự hỗn loạn và không mạch lạc, bởi vì ông đã theo đuổi một cách khôn ngoan ở các thời điểm khác nhau trong sự nghiệp và trong lịch sử phát triển của GE.

Sau đó, J.Welch đã viết rất nhiều sách nói về sự thành công của mình. Rõ ràng, J.Welch là một người tư duy tổng hợp, nhưng không một độc giả nào biết được điều đó khi đọc sách của ông.

b) Bob Young

Khoảng giữa những năm 1990, Red Hat của B.Young đối mặt với hai con đường phát triển khác nhau.

Thứ nhất, là mô hình phần mềm độc quyền sở hữu cổ điển, được các hãng lớn như Microsoft, Oracle và SAP sử dụng, bán cho khách hàng phần mềm điều hành nhưng không có mã nguồn. Những Công ty này đầu tư vào R&D, bảo vệ tài sản trí tuệ, bán với giá cao và thu được lợi nhuận lớn vì khách hàng của họ thiếu cách tiếp cận với mã nguồn, buộc phải mua phần mềm nâng cấp thường xuyên.

Thứ hai, là mô hình được nhiều Công ty nhỏ sử dụng (có cả Red Hat), được gọi là mô hình phần mềm tự do, nơi các nhà cung cấp bán CD-ROMS với cả phần mềm và mã nguồn. Sản phẩm phần mềm thực tế không miễn phí, nhưng giá lại rất hợp lý 15 USD cho một phiên bản điều hành hoạt động của Linux - so với 200USD của Microsoft Windows. Các nhà cung cấp kiếm tiền mỗi khi họ đưa ra một phiên bản mới từ nhiều lần cập nhật tự do bởi các nhà phát triển độc lập, nhưng lợi nhuận thấp hơn và thu nhập không ổn định.

B.Young không thích cả hai mô hình này mà đi theo phong trào mã nguồn mở. Mô hình phần mềm tự do nghĩa là có được lợi nhuận từ việc phân phối, có thể tạo ra sự quay vòng hợp lý ngắn hạn nhưng không chắc chắn sẽ mang lại sự phát triển bền vững. Tự cho mình không phải là "một trong những người thông minh", ông đã cố gắng tổng hợp mô hình phần mềm tự do, sản phẩm giá thấp với mô hình có quyền sở hữu, mang lại lợi nhuận, tạo ra một thứ mới: một thị trường thống nhất của hệ thống điều hành Linux.

Năm 1999, Red Hat nổi tiếng và Young trở thành tỉ phú ở những ngày đầu tiên kinh doanh. Năm 2000, Linux nắm 25% thị trường hệ thống điều hành và Red Hat nắm hơn 50% thị trường toàn cầu cho hệ thống Linux.

Điều đã khuyến khích Young giải quyết lựa chọn giữa hai mô hình không hấp dẫn đó, theo tác giả, là việc sử dụng một đặc điểm bẩm sinh nhưng lại có thể phát triển được - tư duy tổng hợp.

Tư duy tổng hợp

Quá trình nghiên cứu các nhà lãnh đạo cho tác giả thấy rằng, điều phân biệt những nhà tư duy tổng hợp là cách họ tiếp cận với 4 tiêu chí được thể hiện dưới đây

Tìm nét nổi bật

Bước đầu tiên là chỉ ra nhân tố nào đáng để lưu ý. Cách tiếp cận thông thường là loại bỏ càng nhiều có thể. Để giảm sự phức tạp, cá nhân thường lọc ra các đặc điểm nổi trội khi xem xét một vấn đề.

Hầu hết mọi người cũng làm điều này bởi cách cấu trúc của hầu hết các tổ chức. Mỗi bộ phận có một chức năng riêng. Bộ phận tài chính không xem các yếu tố cảm xúc là điều nổi bật, tương tự như vậy, các bộ phận quan tâm đến hành vi tổ chức thường phớt lờ các câu hỏi về số lượng. Các nhà quản lý gây áp lực cho nhân viên để giới hạn quan điểm của họ về điều gì nổi bật và phù hợp với bộ phận của mình. Ngược lại, những người tư duy tổng hợp tìm kiếm một cách chủ động các nhân tố ít rõ ràng hơn nhưng vẫn hợp lý.

Càng nhiều đặc điểm nổi bật, vấn đề càng lộn xộn hơn, nhưng những người tư duy tổng hợp không cảm thấy phiền toái vì sự lộn xộn. Thực tế, họ nắm lấy nó, họ không loại bỏ bất cứ cái gì mà có thể chứng tỏ vấn đề ở tổng thể. Họ chào đón sự phức tạp, bởi vì đó là nơi xuất hiện các câu trả lời tốt nhất. Họ tự tin rằng họ sẽ tìm ra cách thông qua nó và làm nổi bật mặt khác với một cách giải quyết rõ ràng.

Phân tích nguyên nhân

Trong bước thứ hai của quá trình ra quyết định, cá nhân phân tích các nhân tố nổi bật đó có liên quan với nhau như thế nào. Những người tư duy thông thường có xu hướng xem tất cả các mối quan hệ theo đường thẳng.

Những người tư duy tổng hợp không e ngại nghi ngờ sự chắc chắn của các mối liên hệ hoặc xem xét các mối quan hệ đa hướng và không theo đường thẳng. Ví dụ, tư duy thông thường là: "Việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh làm tổn hại những điều mấu chốt của chúng ta" trong khi tư duy tổng hợp có thể kết luận: "Việc giới thiệu sản phẩm của chúng ta thực sự làm tổn hại đối thủ cạnh tranh. Hiện nay họ đang giảm giá để đáp trả lại, và lợi nhuận của chúng ta đang bị giảm sút".

Mường tượng ra cấu trúc quyết định

Những người tư duy tổng hợp không tách vấn đề thành các phần độc lập và làm việc một cách riêng biệt trong một trật tự chắc chắn. Họ thấy toàn bộ cấu trúc của vấn đề - cách các phần hoà hợp với nhau, cách một quyết định sẽ ảnh hưởng đến nhau.

Quan trọng là họ giữ tất cả các phần trong đầu óc cùng lúc. Họ không chia thành từng phần để xem xét sau khi những thứ khác đã được quyết định. Một kỹ sư không đề nghị đồng nghiệp của mình thiết kế một phòng tắm hoàn hảo, phòng khách hoàn hảo và cái bếp hoàn hảo, rồi sau đó hy vọng rằng các phần của ngôi nhà sẽ kết hợp với nhau một cách hoàn hảo. Một nhà điều hành tổ chức không thiết kế một sản phẩm trước khi xem xét chi phí sản xuất nó.

Dành được giải pháp

Tất cả các bước trên, xác định điều gì là nổi bật, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố nổi bật, kiểm tra cấu trúc của vấn đề, dẫn tới một kết quả.

Thường thì cá nhân chấp nhận một sự kết hợp của không hài lòng với ít lời phàn nàn, vì nó dường như trở thành sự lựa chọn tốt nhất. Đó là vì thời điểm mà chúng ta tiến đến bước này, mong muốn về sự đơn giản đã dẫn cá nhân tới việc phớt lờ các cơ hội trong 3 bước trước đây. Người tư duy thông thường tự hỏi: "Tôi có thể làm gì khác không?". "Rất nhiều điều khác" - người tư duy tổng hợp nói. Một nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào tầm quan trọng của tổng thể hơn tư duy bộ phận có thể giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng trong quá trình ra quyết định.

Khả năng đối lập trong bản thân các cá nhân

Con người được phân biệt với những loài động vật khác ở một đặc điểm tự nhiên: ngón tay cái độc lập và có thể đối lập một cách linh hoạt với các ngón còn lại.

Tương tự như vậy, khi con người sinh ra với tư duy đối lập, cái cho phép họ nắm giữ hai ý tưởng đối lập có tính xây dựng, hầu như sự căng thẳng có tính biện chứng. Các cá nhân có thể sử dụng sự căng thẳng đó để nghĩ về cách chúng ta hướng tới cái mới, tới các ý tưởng cao cấp hơn.

Tuy nhiên, vì con người không luyện tập khả năng này nhiều, nên thường hiếm những người có tư duy tổng hợp. Công cụ có sức mạnh này được sử dụng quá ít và ít lợi thế là do hầu hết các cá nhân đều lảng tránh sự phức tạp và mơ hồ, chỉ tìm kiếm những thứ rõ ràng, đơn giản và thoải mái. Để đối mặt với sự phức tạp của thế giới xung quanh, con người có xu hướng đơn giản hoá bất kỳ điều gì có thể, thèm muốn sự ổn định trước những thay đổi được xác định tốt và kết thúc khi một quyết định được đưa ra.

Với những lý do này, các cá nhân thường không biết làm gì với những mô hình đối lập cơ bản và dường như không cân xứng. Sự thôi thúc đầu tiên thường là xác định mô hình nào trong hai mô hình đó là đúng, bằng quá trình loại bỏ cái nào là sai, thậm chí chứng tỏ rằng cái đã lựa chọn tốt hơn cái kia. Nhưng với việc loại bỏ một mô hình khỏi tay, cá nhân đã để mất toàn bộ giá trị có thể nhận ra bằng việc xem xét cả hai cùng một lúc và tìm ra những điều tốt cho mô hình cao cấp hơn. Bằng việc bắt buộc lựa chọn giữa hai mô hình, cá nhân không gắn kết trí tuệ đối lập trước khi có thể tìm được một giải pháp sáng tạo.

Sử dụng lợi thế của tư duy đối lập, các cá nhân phải duy trì việc học tập tự nhiên với sự đơn giản và ổn định. Quay trở lại trường hợp của CEO Red Hat - Bob Young thừa nhận từ đầu rằng, ông không chắc sẽ lựa chọn một trong hai mô hình kinh doanh phần mềm. Ông thấy sự không hài lòng nếu phải chọn giữa hai cái đó là dấu hiệu để tư duy lại vấn đề từ đầu. Và ông đã không dừng lại cho đến khi phát hiện ra một mô hình mới nảy nở.

Về cơ bản, Young từ chối việc phải đưa ra lựa chọn "hoặc cái này hoặc cái kia". Cụm từ đó đã xuất hiện nhiều lần trong các cuộc phỏng vấn của tác giả với các nhà lãnh đạo thành công. Khi trả lời câu hỏi, liệu ông nghĩ chiến lược hay việc thực thi quan trọng hơn, Jack Welch trả lời: "Tôi không nghĩ đó là cái này hoặc cái kia". Giống như vậy, A.G. Lafley - CEO của Procter & Gamble khi được hỏi ông chọn kế hoạch nào mà vừa cắt giảm chi phí lại vừa đầu tư vào triển khai - ông nói: "Chúng ta sẽ không bao giờ thắng lợi nếu còn giữ từ" hoặc "mọi người có thể làm cả hai bên cạnh từ" hoặc "đó".

Tư duy tổng hợp - Bẩm sinh hay rèn giũa?

Tư duy tổng hợp sinh ra các lựa chọn và các giải pháp mới. Nó tạo ra một cảm giác về các khả năng không giới hạn. Tư duy thông thường phê phán các giải pháp tiềm năng và nâng cao sự ảo tưởng rằng không tồn tại các giải pháp sáng tạo. Về cơ bản, những người tư duy thông thường thích chấp nhận thế giới như nó vốn thế, trong khi những người tư duy tổng hợp chào đón các thách thức của việc hình thành nên thế giới tốt đẹp hơn.

Tin tưởng vào tư duy tổng hợp, câu hỏi đặt ra là: "Nếu một cá nhân không phải là một người tư duy tổng hợp, thì có thể học để trở thành người như vậy hay không?".

Theo quan điểm của F.Scott Fitzgerald, chỉ những người có "sự thông minh hàng đầu" mới có thể tiếp tục chức năng của mình khi giữ trong đầu hai quan điểm đối lập. Nhưng tác giả phủ nhận quan điểm cho rằng khả năng sử dụng tư duy đối lập là khả năng thiên bẩm mà chỉ có một số ít người có được.

Tác giả ưa thích quan điểm của Thomas C.Chamberlin - một nhà địa chất người Mỹ thế kỷ XIX và cựu Chủ tịch của Đại học Winsconsin. Hơn 100 năm trước, Chamberlin viết một bài báo trên tờ Tạp chí Khoa học đề xuất quan điểm "giả thuyết làm việc phức tạp" như một cách cải thiện phương pháp khoa học được sử dụng phổ biến: kiểm tra hiệu lực của một học thuyết đơn giản thông qua việc thử làm và mắc lỗi. Chamberlin cho rằng nó sẽ "phát triển thói quen tư duy phức tạp". Thay vì kế tục đơn giản các tư duy theo đường thẳng, tư duy tổng hợp dường như có sức mạnh của tầm nhìn từ góc nhìn khác.

Tương tự như vậy, tác giả tin rằng tư duy tổng hợp là một thói quen tư duy mà tất cả chúng ta có thể phát triển. Đầu tiên, đó là sự nhận thức về tư duy tổng hợp như một khái niệm. Sau đó, tư duy tổng hợp có thể được dạy trong các trường học và sẽ không còn chỉ là một kỹ năng ngầm trong đầu óc của một số ít người nữa.

VicBrand tổng hợp từ Thông tin khoa học xã hội