18 cách quảng cáo sáng tạo và ít tốn kém nhất

Quảng bá thương hiệu không phải là một bài toán dễ dàng đối với nhiều nhà khởi nghiệp. Các công cụ marketing, quảng cáo chính thống đòi hỏi ngân sách rất lớn mà các nhà khởi nghiệp thường phải suy nghĩ lại sau khi nhìn thấy những con số dự toán ngân sách của các đại lý quảng cáo chuyên nghiệp.


Kinh nghiệm của nhiều nhà khởi nghiệp thành công trên thế giới cho thấy trong giai đoạn đầu khởi nghiệp, các doanh nghiệp cần tận dụng tối đa mọi cơ hội để tự quảng bá thương hiệu của họ. Có rất nhiều cách quảng bá rất hữu hiệu mà không cần phải dùng đến những chiến lược quảng cáo rầm rộ, tốn kém và những chương trình khuyến mãi “ngốn” nhiều thời gian.

1. Hoá đơn bán lẻ:

Nếu chỉ cung cấp những con số lạnh lùng trong hóa đơn bán lẻ thì cũng hơi lãng phí. Bạn có thể in kèm theo những thông tin đặc biệt về sản phẩm, dịch vụ hay khuyến mãi trong cửa hàng hay hệ thống cửa hàng của bạn.

2. Thời gian chờ điện thoại:

Sử dụng thời gian chờ điện thoại để trò chuyện với một người nghe đang… bị buộc phải nghe. Thay vì cho họ nghe một điệu nhạc vô bổ, dùng thời gian quý báu này để cung cấp thông tin hữu ích hay thông tin khuyến mãi.

3.Hộp thư thoại:

Thay vì phí thời gian chỉ dẫn dài dòng cách thức để lại tin nhắn, hãy nhắc người nghe ghé thăm trang web của bạn hay giới thiệu những chương trình khuyến mãi sắp tới. Đừng ngại sử dụng “slogan” của công ty để tăng nhận thức về thương hiệu.

4.Cách trả lời điện thoại:

Bất cứ nhân viên nào khi nhấc máy trả lời điện thoại đều phải có thái độ thiện chí với người gọi. Nhân viên tiếp tân trả lời điện thoại cũng như một “phó giám đốc chịu trách nhiệm tạo ấn tượng đầu tiên cho khách hàng”. Họ phải biết trả lời những câu hỏi đơn giản nhất hoặc biết cách chỉ dẫn khách hàng nơi có thể tìm được thông tin cần thiết.

5. Thông tin ở cuối những bức e-mail:

Cuối một bức e-mail của nhiều nhà khởi nghiệp là thông tin để liên lạc, những điểm cốt lõi hay thông tin mới nhất về dịch vụ của họ. Nhờ thế, khách hàng có thể tìm thông tin để liên lạc một cách dễ dàng.

6.Danh thiếp:

Tận dụng tối đa hai mặt của tấm danh thiếp. Tại sao bạn chỉ in tên, địa chỉ và số điện thoại trong khi bạn có thể kèm theo một dòng miêu tả về công ty của bạn, thời gian làm việc trong tuần hay những thông tin quan trọng khác.

7. Thiệp mừng vào những ngày đặc biệt:

Gởi thiệp chúc mừng sinh nhật, mừng ngày 8-3, và những dạng thiệp mừng khác. Đó là một cách rất tuyệt vời để cho khách hàng biết là bạn quan tâm đến họ.

8.Câu lạc bộ dành cho khách hàng thường xuyên:

Nhiều nhà khởi nghiệp thành công rất tin tưởng vào “chiêu” tưởng thưởng khách hàng thường xuyên bằng những phiếu tặng quà và giảm giá.

9.Giao hàng:

Khi gia hàng, hãy kèm theo catalogue, tờ thông tin bán hàng hay “coupon”, tạo mọi điều kiện để khách hàng dễ dàng mua thêm những mặt hàng khác.

10. Tên công ty, logo:

Tìm nhiều cách để tên công ty hay thương hiệu xuất hiện ở nhiều nơi, nhiều sự kiện. Chủ một tiệm bánh, tiệm kem có thể dán “thương hiệu” của mình trên xe của ông ta. Bất cứ nơi nào ông ta đến, ông ta cũng có thể quảng bá cho thương hiệu của mình.

11. Mọi nơi trong cửa hàng của bạn:

Cửa sổ, quầy thu ngân, khu vực tiếp tân, tường và mọi nơi trong “khu vực kinh doanh” của bạn đều là những công cụ quảng cáo tuyệt vời. Sáng tạo những biểu tượng “mini” để đặt ở quầy thu ngân. Các cửa sổ là nơi để trưng bày hay dán những thiết kế của bạn. Các bức tường là chỗ để treo các khung hình về các chiến dịch quảng cáo.

12. Thông cáo báo chí:

Phải tìm hiểu giới báo đài và các phương tiện truyền thông ở địa phương và học cách xuất hiện trên các “tít” của họ. Thường xuyên gửi thông cáo báo chí và thông tin về sản phẩm, dịch vụ thì cơ may chúng được xuất hiện trên một tờ báo sẽ càng cao. Và chỉ sau một hai ngày, bạn có thể nhận được hàng chục cú điện thoại từ những khách hàng tiềm năng.

13. Những bài báo chuyên đề:

Nhiều nhà khởi nghiệp ở Mỹ rất chịu khó học cách viết lách những bài báo chuyên đề về lĩnh vực mà họ đang kinh doanh. Tại sao phải làm thế? Những bài báo như thế thường thu hút hàng ngàn độc giả và các báo lại rất “khát” những dạng bài có thông tin và được viết lách tốt. Một cơ hội lớn để tự quảng bá chuyện làm ăn của bạn.

14. Mạng lưới quan hệ:

Đến dự những buổi gặp gỡ của các tổ chức thương mại địa phương hay những nhóm, hội. Nhớ mang theo thật nhiều danh thiếp. Nếu doanh nghiệp của bạn hoạt động ở phạm vi rộng hơn, hãy tham dự các hội chợ và hội thảo thích hợp.

15. Nhân viên của bạn:

Tạo điều kiện để nhân viên có thể giải quyết những vấn đề liên quan đến khách hàng và khuyến khích họ làm cho khách hàng trở lại lần nữa. Phải cho nhân viên của bạn biết rằng công ty rất nghiêm túc trong việc phục vụ khách hàng; dù bạn thuê họ vì lý do gì đi nữa thì nhiệm vụ của họ vẫn là mang khách hàng trở lại.

16. Tưởng thưởng những người giới thiệu khách hàng cho bạn:

Khuyến khích khách hàng của bạn hành động như là đội ngũ bán hàng bằng cách tạo cho họ động cơ mang lại khách hàng mới cho bạn. Phần thưởng này có thể là một suất giảm giá, một món quà nhỏ… Bạn có thể hỏi những khách hàng mới để biết là họ biết đến dịch vụ của bạn từ đâu; như thế bạn có thể phát hiện ra một khách hàng đã vô tình “sale” giúp bạn.

17. Nói chuyện trước công chúng:

Nhiều nhà khởi nghiệp thành công thường tiếp thị dịch vụ của họ qua các cuộc hội thảo, trao đổi với khách hàng tiềm năng về những vấn đề mà họ rất thông thạo. Nếu bạn là người giỏi ăn nói, hãy tìm cơ hội xuất hiện trước những đối tượng thích hợp. Nhờ thế, bạn có thể tạo cho mình vị trí của một chuyên gia trong lĩnh vực đó.

18. Hoạt động từ thiện:

Đó là những hoạt động đầy thiện ý và giúp ích nhiều cho cộng đồng. Bạn có thể đóng góp bằng chính sản phẩm, dịch vụ và thời gian của mình. Đa phần những hoạt động như thế sẽ được giới truyền thông và công chúng ghi nhận. Đây là một cách quảng bá tốt đồng thời gieo được nhân tốt.

VicBrand tổng hợp từ tạp chí
Doanh Nhân Sài Gòn cuối tuần

Xây dựng lịch Marketing

Khi nào là lúc tốt nhất để xây dựng lịch marketing cả năm? Như người ta vẫn nói, không khi nào đúng lúc hơn là bây giờ.

Việc chúng ta sắp sửa bước sang tháng hai không có nghĩa là đã quá muộn để lên kế hoạch marketing cho cả năm. Đồng tác giả cuốn Guerrilla Marketing in 30 Days (Marketing du kích trong 30 ngày) với tôi, Jay Levinson, cho biết có hai thời điểm thích hợp nhất để xây dựng kế hoạch marketing: ngay bây giờ hoặc ngay khi khởi nghiệp. Vì chúng ta không thể quay ngược thời gian, hãy tập trung nói về hiện tại.Marketing là một nhiệm vụ phức tạp. Để sử dụng hiệu quả rất nhiều những chiến lược và thành tố của nó, trước tiên bạn phải lập ra kế hoạch cho chúng, và sau đó thực thi kế hoạch một cách có tổ chức và nhất quán. Một lịch trình marketing là cách tốt nhất để tổ chức hoạt động marketing của bạn, cuốn lịch ấy còn đóng vai trò là một văn bản làm việc mà bạn có thể chỉnh sửa và cập nhật trong suốt năm kế hoạch.

Một bản lịch trình marketing không cần phải cầu kỳ. Tôi khuyên bạn sử dụng một ma trận trên bảng biểu đơn giản. Trên hàng ngang đầu tiên, tôi đặt các đầu đề cho các cột đại diện cho các tháng trong năm. Trên cột dọc đầu tiên tính từ bên trái tôi liệt kê từng sáng kiến, sự kiện hay hoạt động marketing riêng lẻ mà tôi sẽ áp dụng trong suốt năm kế hoạch.

Ví dụ, nếu tôi dự định ra thông cáo báo chí hai tháng một lần bắt đầu từ tháng hai, tôi sẽ đặt một chữ X ở các cột tháng Hai, Tư, Sáu, Tám, Mười và Mười Hai. Nếu tôi dự định phát hành bản tin hàng tháng, mỗi cột sẽ có một chữ X cho mục đó.

Bạn làm thế nào để biết nên đặt những hoạt động nào vào lịch trình của mình? Hãy suy nghĩ tìm ra tất cả những ý tưởng marketing phù hợp với năm kế hoạch của công ty mình nhưng bạn cũng nên ghi nhớ rằng bạn không thể làm hết tất cả được. Hãy cân bằng khối lượng công việc marketing với những việc khác cần cho doanh nghiệp. Lên kế hoạch cho những gì bạn có thể hoàn thành chứ không phải là làm nửa chừng. Đồng thời lên kế hoạch những gì bạn cảm thấy thoải mái khi thực hiện, cả về mặt cảm xúc và tài chính. Đặt thứ tự ưu tiên theo tiêu chí đó, sau đó đặt các ý tưởng của bạn vào ma trận.

Sử dụng một lịch trình marketing cho phép bạn làm được bốn điều sau đây với nhiệm vụ marketing của mình:

1. Nó tổ chức, phân loại và đặt thứ tự ưu tiên cho các sáng kiến và hoạt động marketing của bạn.

2. Nó cho phép bạn phát hiện ra các “cụm” hoạt động marketing của mình. Quá nhiều chữ X gần nhau có thể chỉ ra rằng bạn cần phải trải rộng các hoạt động của mình. Mặc dù vậy người ta vẫn thường chấp nhận việc có những cụm hoạt động tự nhiên, xảy đến do tính thời vụ của lĩnh vực kinh doanh mà bạn theo đuổi và thói quen mua sắm của khách hàng. Chẳng hạn, có nhiều hãng bán lẻ marketing rất rầm rộ vào quý ba và tập trung các hoạt động marketing lại với nhau vì tính trước đến mùa nghỉ lễ vào quý bốn.

3. Nó giúp bạn phát hiện ra những khoảng trống trong hoạt động marketing. Quá nhiều thời gian ở giữa các chữ X trong hoạt động của bạn sẽ khiến khách hàng và những khách hàng tiềm năng không được đả động tới. Mục tiêu của bạn khi làm marketing là khiến cho mọi người nghĩ đến mình trước tiên. Chìa khóa ở đây là sự kiên định cũng như lặp đi lặp lại. Đừng để có những khoảng trống trong marketing.

4. Nó cho phép bạn dễ dàng đánh giá công việc marketing của mình hơn. Cuối năm, cuối quý hay bất cứ thời hạn nào mà bạn định ra, hãy chấm điểm cho từng hoạt động và sáng kiến riêng lẻ. Bạn có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 10 với điểm 10 là tuyệt hảo, hoặc bạn cũng có thể sử dụng hệ thống cho điểm A, B, C đơn giản. Nếu một sáng kiến nhất định có hiệu quả, hãy chấm điểm cao cho nó. Nếu nó thành công ở mức độ khiêm tốn, hãy cho điểm trung bình, và nếu nó không đem lại hiệu quả, hãy xếp hạng nó ở vị trí thấp.

Giờ mới đến giá trị thực sự của hoạt động này: Khi bạn lập kế hoạch marketing cho giai đoạn tiếp theo, hãy lặp lại những gì đã chứng tỏ hiệu quả hay những gì bạn đã cho điểm cao. Sửa chữa, điều chỉnh những hoạt động marketing bị chấm điểm trung bình và loại bỏ những gì không hề có chút hiệu quả nào.

Đó là tất cả những gì cần biết về lập kế hoạch marketing với lịch trình marketing. Hãy làm những gì có hiệu quả cho doanh nghiệp mình. Lập kế hoạch hàng quý nếu như vậy bạn cảm thấy dễ làm việc hơn là hàng tháng. Một khi bạn đã hoàn tất kế hoạch marketing, hãy cập nhật nó thường xuyên, cũng như việc trả các hóa đơn của bạn vậy. Marketing nhất quán sẽ mang lại thắng lợi. Marketing nhất quán có kế hoạch với công tác thực thi hiệu quả còn mang lại thắng lợi rực rỡ hơn. Và nếu bạn đã không tiến hành việc này ngay khi mở công ty, hãy bắt đầu ngay bây giờ.

VicBrand tổng hợp theo bài viết của tác giả Al Lautenslager

Al Lautenslager là chuyên gia hướng dẫn về ‘Marketing du kích” tại Entrepreneur.com và là một chuyên gia tư vấn về quan hệ công chúng và marketing đã đạt giải thưởng đồng thời là chuyên gia tiếp thị bằng thư trực tiếp. Anh cũng là chủ tịch của Market For Profits, một hãng tư vấn marketing ó trụ sở tại Chicago. Hai cuốn sách gần đây nhất của anh là Guerrilla Marketing in 30 Days (Marketing du kích trong 30 ngày) và The Ultimate Guide to Direct Marketing (Hướng dẫn marketing trực tiếp.)

Tìm ra cơ hội đổi mới

Câu hỏi nào là then chốt mà các doanh nghiệp nên hỏi các khách hàng của họ? Hầu hết các công ty bắt đầu đối thoại với khách hàng bằng câu hỏi: “Điều gì khiến bạn không thích sản phẩm của chúng tôi?” hoặc “Đâu là điều bạn cần?” hoặc “Chúng tôi phải làm gì để khiến bạn mua nhiều sản phẩm của chúng tôi hơn?”


Những câu hỏi này không tồi (câu cuối có lẽ là hơi tồi), nhưng chúng sẽ không đem lại những hướng dẫn hữu ích cho các quyết định đổi mới.

Thay vào đó, hãy tìm hiểu những vấn đề khách hàng đang gặp phải mà họ không thể giải quyết một cách thỏa đáng. Và khảo sát kỹ lưỡng để hiểu “tại sao” phía sau mỗi câu trả lời. Đào sâu vào lý do tại sao là cách làm sáng tỏ những cơ hội đổi mới.

- Đâu là cấu trúc cho quy trình đổi mới?

Có rất nhiều cách để cấu trúc cho đổi mới. Một mặt bạn có những nhóm nhỏ các nhà đào tạo nội bộ có thể giúp các nhà quản lý và các nhóm phát triển các kỹ năng đổi mới cơ bản. Mặt khác bạn có những nhóm làm việc độc lập được thuê trong quá trình xây dựng những doanh nghiệp với mục tiêu tăng trưởng mới.

Điều quan trọng nhất là phải chắc chắn rằng bạn có ít nhất một vài người gần-như-hoàn-toàn-cống-hiến cho việc tìm ra những vấn đề đổi mới. Đổi mới là một mục trong danh sách những việc phải làm của mọi người trong thế kỷ XXI, nhưng nó dường như chưa nhận được sự chú ý cần thiết.

- Nếu chúng ta đem đến cho các khách hàng những đổi mới “đủ tốt”, chúng ta sẽ không phải đối mặt với rủi ro ảnh hưởng đến niềm tin của họ vào sản phẩm của chúng ta?

Điều quan trọng là phải chú ý rằng “đủ tốt” không phải là một mật mã đối với một sản phẩm hoặc một dịch vụ vô giá trị. Khách hàng phải cân nhắc một sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn so với loại sản phẩm họ biết, nếu không họ sẽ không chấp nhận.

Đủ tốt có nghĩa là khách hàng không phải luôn luôn coi trình độ công nghệ tương đương với tính vượt trội của sản phẩm. Thường thì khách hàng sẽ vui vẻ hơn với trình độ công nghệ thấp nếu họ có được sự tiện lợi cao hơn, giá cả thấp hơn và khả năng sử dụng lớn hơn.

Hơn nữa, đôi khi bạn không thể biết khách hàng xác định chất lượng như thế nào cho đến khi họ xem món hàng hoặc dịch vụ. Cân nhắc xem làm cách nào bạn có thể cùng phát triển những ý tưởng với các khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ để có thể thuận lợi hơn trên con đường đi đến lợi nhuận.

- Khi đổi mới đe dọa tiêu diệt doanh số hiện tại, làm thế nào để giúp các nhà quản lý có thời gian hợp lý để đưa ra một sự đổi mới?

Trước bất cứ sự đổi mới nào có nguy cơ tiêu diệt doanh số, câu hỏi đầu tiên là liệu có cơ hội nào để sử dụng ý tưởng đổi mới trong việc tiếp cận các thị trường mới không. Có những khách hàng không thể mua bởi vì các sản phẩm đang tồn tại quá đắt hay không?

Ví dụ, Dow Corning đã sử dụng mô hình phân phối Xiameter chi phí thấp của mình để ngăn chặn sự tiêu diệt đó và tiếp cận được với các khách hàng trước đây họ không nắm bắt được. Nhìn sang các khu vực địa lý khác hoặc các thị trường khác cũng có thể là một cách để biến sự tiêu diệt đó thành một sáng tạo thị trường.

- Vậy một đội ngũ đổi mới có mặt những người đã làm việc lâu năm có điều gì bất lợi không?

Trong cuốn Cấu trúc của Cách mạng khoa học (The Structure of Scientific Revolutions), Thomas Kuhn đã nhấn mạnh rằng các ý tưởng khơi dậy “những chuyển đổi về mô hình” theo một nguyên tắc đã được cho trước thường đến từ những yếu tố râu ria của nguyên tắc hoặc hoàn toàn xuất phát từ các yếu tố ngoài nguyên tắc.

Bạn càng dành nhiều thời gian với một tổ chức, bạn càng bắt đầu chấp nhận những giả định cơ bản như một điều đương nhiên, gây khó khăn cho việc phát hiện và chộp lấy những cơ hội phát triển mới.

Điều đó không có nghĩa là những người có kinh nghiệm là không tốt. Tất nhiên, họ có giá trị lớn lao và sự am hiểu sâu sắc. Nhưng phải chắc chắn rằng để một ít những suy nghĩ mới giúp cho phép bạn tự do bứt phá khỏi những yếu tố thuộc về chính thống cố hữu.

VicBrand tổng hợp theo bài viết của tác giả Scott D. Anthony/
- Harvard Business Publishing

22 Luật tiếp thị không đổi

Hàng tỷ đô la đã bị lãng phí cho các chương trình tiếp thị không mang lại kết quả, bất kể thông minh hay lỗi lạc đến mức nào. Hoặc ngân sách lớn đến mức nào. Nhiều nhà quản trị mặc nhận một chương trình tiếp thị đựơc thiết kế kỹ, được thi hành tốt và tài trợ tốt sẽ mang lại kết quả. Không hẳn như vậy, và bạn hãy nhìn vào IBM, General Motors.

1. Luật dẫn đầu: Tốt nhất nên đi đầu hơn là tốt hơn.

2.Luật loại hình: Nếu không thể là người dẫn đầu tiên trong một loại hình, bạn hãy xác lập một loại hình mới mà bạn có thể là người đầu tiên thâm nhập.

3. Luật ký ức: Tốt nhất hãy là người đầu tiên đi vào ký ức hơn là người đầu tiên đi vào thị trường.

4. Luật nhận thức: Tiếp thị không phải là một trận chiến của các sản phẩm, nó là một trận chiến của các nhận thức.

5. Luật tiêu điểm: Khái niệm mạnh nhất trong tiệp thị đó là sở hữu một trong ký ức của khách hàng tương lai.

6. Luật loại trừ: Hai công ty không thể sở hữu cùng một từ trong ký ức của khách hàng tương lai.

7. Luật tay đôi: Về lâu dài, mọi thị trường đều trở thành một cuộc đua hai con ngựa.

8. Luật đối lập: Nếu bạn đang nhắm đến vị trí thứ hai, chiến lược của bạn được xác định bởi hãng dẫn đầu.

9.Luật phân chia: Qua thời gian, một loại hình sẽ phân chia và trở thành hai hoặc nhiều loại hình.

11. Luật viễn cảnh: Các hiệu ứng tiếp thị diễn ra qua một quãng thời gian kéo dài.

12.Luật mở rộng mặt hàng: Có một sức ép không cưỡng lại được để mở rộng vốn riêng của nhãn hiệu.

13.Luật hi sinh: Bạn phải bỏ một cái gì đó để được một cái gì đó.

14.Luật các thuộc tính: Với mọi thuộc tính, có một thuộc tính hiệu quả, đối lại.

15. Luật ngay thẳng: Khi bạn chấp nhận một yếu tố tiêu cực, khách hàng tương lai sẽ cho bạn một yếu tố tích cực.

16. Luật lập dị: Trong mỗi tình huống, chỉ một bước đi sẽ tạo ra các kết quả đáng kể.

17.Luật không thể đoán trước: Trừ phi bạn viết các kế hoạch của các nhà cạnh tranh, bạn sẽ không thể đoán trước tương lai.

18. Luật thành công: Thành công thường dẫn tới tính kiêu ngạo, và tính kiêu ngạo dẫn đến sự thất bại.

19.Luật thất bại: Thất bại phải được dự kiến và được chấp nhận.

20.Luật cường điệu: Tình huống thường trái ngược với cách nó xuất hiện trên báo chí.

21. Luật gia tốc: Các chương trình thành công không được xây dựng trên những mốt nhất thời, chúng được xây dựng trên những xu hướng.

22. Luật tài nguyên: Không có sự tài trợ thoả đáng, một ý tưởng sẽ không cất đầu lên nổi.

VicBrand tổng hợp

Đỉnh cao thành công và những dấu hiệu của thất bại

Những người thông minh nhất nhiều khi lại có những quyết định thiếu sáng suốt đến mức không thể lý giải được. Tuy nhiên, điều có vẻ như nghịch lý này lại là sự thật, cũng như đỉnh cao của thành công luôn tiềm tàng nguy cơ mắc sai lầm.

“The wise men were all fools… What to do?”(TD: Tất cả những kẻ thông thái đều ngớ ngẩn… Chúng ta phải làm gì đây?). Đó là ca từ trong bản nhạc rock “Last to Die” của Bruce Springsteen, một bài hát buồn nói về những sai lầm liên tiếp đã dẫn đến cuộc chiến dai dẳng ở Iraq.

Ca từ trong bài hát ấy cứ vọng đến tai, khi tôi đọc bản tin buổi sáng về những thất bại diễn ra trong hầu hết mọi lĩnh vực xã hội.

Tôi đã tự hỏi tại sao những con người thông minh lại có thể có lúc hành động ngớ ngẩn đến như vậy? Đó là khi các ông chủ của tập đoàn Bear Stearns đã làm cho một trong những cổ phiếu sáng giá nhất ở phố Wall giảm xuống còn 2 USD/cổ phiếu.

Đó là khi nhà thiên tài chính trị của đảng Dân chủ không có biện pháp hữu hiệu nào để kiểm soát hợp lý các cuộc bầu cử ở hai bang quan trọng nhất.

Đó là khi những người lãnh đạo đáng kính của Yahoo tiếp tục xoay xở để đối phó với vụ đấu thầu không được chào đón của Microsoft - hậu quả trực tiếp từ những sai lầm chiến lược kéo dài của Jerry Yang và các cộng sự của ông.

Có một xu hướng tự nhiên khi giải thích cho những sai lầm ngớ ngẩn là dựa vào lý do cho rằng cuộc sống vốn đầy rẫy sự bất ngờ.

Ai có thể đoán trước được những khủng hoảng trên thị trường tài chính thế giới? Ai có thể dự báo được những mánh khoé chính trị khôn khéo ở Florida và Michigan sẽ gây rắc rối cho ứng cử viên đảng Dân chủ?

Thực tế, lý do lại đơn giản và trần trụi hơn nhiều: Kể cả những nhà lãnh đạo thông minh nhất đôi khi cũng có những quyết định ngớ ngẩn liên tiếp, bất chấp mọi dấu hiệu cảnh báo ngay trước mắt họ.

Tuần trước, tôi đã có cuộc thảo luận tại hãng luật Boston với một nhóm uỷ viên ban quản trị và giám đốc.

Trước đó, tôi cũng đã tham dự một buổi hội thảo rất thú vị của Sydney Finkelstein, Giáo sư Quản lý của trường Kinh doanh Dartmouth’s Tuck, đồng thời là tác giả của cuốn sách Why Smart Executives Fail (TD: Tại sao các nhà quản lý thông minh mắc lỗi) - cuốn sách tôi nghĩ rằng tất cả chúng ta đều nên đọc.

Finkelstein cho rằng lý do thông thường chúng ta hay viện dẫn khi mắc lỗi là những yếu tố khách quan bất ngờ làm rối tung tất cả mọi thứ - các nhà lãnh đạo mất phương hướng vì cú sốc tài chính, các mô hình kinh doanh bị “phá vỡ” bởi những công nghệ mới…

Sự thật là, như Finkelstein nói, trong 51 trường hợp ông đã nghiên cứu kỹ lưỡng, thất bại phần lớn không phải do những cú sốc khách quan. Thay vào đó, thất bại là hậu quả của việc các nhà lãnh đạo “bảo thủ, trì trệ” trước yêu cầu đổi mới của công ty (khi hoàn cảnh khách quan đã thay đổi).

Sau đó, Finkelstein liệt kê những điều mà ông gọi là “bảy thói quen của những nhà lãnh đạo thất bại”. Chính những tính cách riêng biệt đó là căn nguyên của nhiều sai sót và thất bại. Tôi không thể trình bày chúng trong blog này, nhưng bạn có thể đọc chúng ở đây. Và hãy ghi nhớ kết luận căn bản nhất của Giáo sư Finkelstein: “Đỉnh cao của thành công là dấu hiệu cảnh báo thất bại”.

Vậy làm cách nào để bạn hay công ty của bạn tránh được sai lầm?

Tôi có một lời khuyên nho nhỏ rằng: Hãy nhớ rằng bạn rất dễ mắc sai lầm, nhất là khi bạn đang ở đỉnh cao thành công

Hãy xem ví dụ về sự thông thái của người anh hùng Marc Andreessen[3] của Thung lũng Silicon[4]. Một vài năm trước đây, khi chúng tôi phỏng vấn ông về cuốn sách Mavericks at Work (TD: Những người kì quặc trong công việc) của chúng tôi, Andreessen đã kể cho chúng tôi về một tài liệu ông đã luôn giữ trong ngăn kéo bàn giấy trước khi ông xây dựng công ty gần đây nhất của mình - thứ mà ông đã bán cho Hewlett-Packard[5] với giá 800 triệu USD.

Đó là tập tài liệu mang tên Ten Reasons We’re Going to Go Out of Business (TD: Mười lý do làm chúng ta thất bại trong kinh doanh). Đây là một danh sách được cập nhật thường xuyên những mối đe doạ nguy hiểm nhất đối với dự án kinh doanh của Andreessen - một cách để ông tự nhắc nhở bản thân ngay cả lúc công việc kinh doanh đang thuận lợi.

Một ví dụ khác nữa là Bessemer Venture Partners, một công ty đầu tư vốn mạo hiểm (venture-capital) khá thành công. Cũng như các công ty đầu tư vốn mạo hiểm khác, Bessemer thiết lập một danh sách các khoản đầu tư sáng giá nhất (danh mục các công ty đã cổ phần hoá hoặc sát nhập).

Nhưng Bessemer đồng thời cũng lập một “danh sách không đầu tư” (danh mục những công ty lớn mà họ có thể đầu tư nhưng đã quyết định bỏ qua). Một số cơ hội bị bỏ lỡ trong số đó là: Apple, eBay, FedEx, PayPal…

Dưới đây là những gì Bessemer giải thích về các danh mục không đầu tư của công ty:

“Bessemer Venture Partners có lẽ là một công ty đầu tư vốn mạo hiểm lâu đời nhất Hoa Kỳ. Chúng tôi là một ví dụ thành công điển hình trong lĩnh vực đầu tư dự án, lĩnh vực đã trở nên phát triển kể từ năm 1911. Lịch sử lâu đời và phức tạp chính là lý do khiến cho công ty chúng tôi có nguy cơ mắc sai sót nhiều hơn bất cứ công ty nào”.

“Trong suốt lịch sử công ty, chúng tôi đã đầu tư vào một công ty làm tóc giả, một công ty chuyên sản xuất đồ chiên rán của Pháp và công ty Lahaina, Ka’anapali & Pacific Railroad... Tuy nhiên, chúng tôi đã lựa chọn giải pháp từ chối những khoản đầu tư đó, một trong số đó chúng tôi đã có cơ hội đầu tư vào, và một trong số đó sau này phát triển mạnh mẽ thành một công ty thành công vang dội”.

“Có nhiều lý do khác nhau khiến chúng tôi từ chối các khoản đầu tư đó. Nhưng cho dù đó là lý do gì, chúng tôi cũng rất tôn trọng những công ty này (những công ty không nằm trong danh mục đầu tư của chúng tôi). Những thành công phi thường của họ là nguồn động lực thôi thúc chúng tôi nỗ lực hơn trong phát triển kinh doanh. Nói một cách khác: Nếu đầu tư vào những công ty này, có thể chúng tôi đã không tồn tại được đến ngày hôm nay”.

Và Bessemer tỏ ra khôi hài khi nói về thời điểm khó khăn trong kinh doanh: Nếu bạn muốn tránh tai hoạ, đừng giả vờ rằng nó không thể xảy ra (hay không có khả năng xảy ra), hoặc bạn không kịp tránh nó.

Cách tốt nhất để tránh thất bại là sẵn sằng đối mặt với nó, ngay từ khi đang ở đỉnh cao nhất của thành công.

COO- Nhân vật số 2 và những hiểu lầm không đáng có

Trong các doanh nghiệp lớn, COO (Chief Operating Officer) thường là người có vị trí quan trọng thứ hai và đóng vai trò như cánh tay phải đắc lực của CEO (Chief Excutive Offier). Thế nhưng cho đến nay vẫn chưa có được định nghĩa rõ ràng về công việc và vai trò của nhân vật này. Xung quanh vị trí COO đôi khi còn có rất nhiều hiểu lầm không đáng có.


Khi Larry Ellison, nhà sáng lập và CEO của Oracle và COO (Chief Operating Officer- Giám đốc điều hành) - Ray Lane, quyết định “đường ai nấy đi” vào năm 2000 thì sự kiện này đã gây chấn động giới kinh tế. Phóng viên của trang Forbes.com David Einstein đã phải giật tít “Lane thực sự ra đi hay ông ta bị đuổi?” trên tờ báo danh tiếng kia và thật sự mong biết được nguyên do tại sao nhân vật thứ hai của hãng, sau Ellison, lại bất ngờ dọn sạch văn phòng sau 8 năm gắn bó. Rồi tiếp theo, CNET News.com đã chêm thêm dòng bình luận thế này “Câu chuyện chia tay của Lane tại một trong những công ty công nghệ mạnh nhất thế giới có một phần nguyên do từ tính tham lam, xấc xược, phản bội và cả kiến thức tài giỏi của ông ta nữa”. Đọc đến đây, hẳn ta sẽ đặt ra 2 câu hỏi. Thứ nhất: Tại sao Lane lại dời bỏ vị trí COO của mình, có phải do môi trường làm việc không phù hợp? Và thứ hai: Tại sao sự kiện này lại giống như trong một vở kịch vậy? Các lãnh đạo chẳng phải thay đổi chỗ làm hàng ngày sao?. Và câu chuyện này có thật sự hấp dẫn, như những câu chuyện thuộc thâm cung bí sử của ngày xưa?

Thực tế thì vai trò của COO đã thực sự thay đổi. Thông qua các cuộc nói chuyện chuyên sâu với rất nhiều COO hay CEO có quan hệ làm việc mật thiết với COO, Nathan Bennett and Stephen A. Miles đã đưa ra cái nhìn sâu sắc về đề tài này. Hai ông rằng bi kịch tan rã bộ đôi CEO-COO không chỉ tạo nên các tít lớn trên các trang báo, mà trong hầu hếttrường hợp, phần thiệt thòi thuộc về COO. Bài viết này sẽ viết về những thành công cũng như sai lầm của các COO, đồng thời phân tích những câu hỏi liên quan như: Trong hoàn cảnh nào thì hai người có vai trò quan trọng nhất doanh nghiệp (CEO và COO) có thể làm việc chung? Những tình huống nào sẽ nảy sinh mâu thuẫn và hiểu nhầm giữa CEO và COO?

Hiểu những gì làm nên một COO giỏi là điều vô cùng cần thiết, vì hiệu quả làm việc của COO liên quan đến tương lai của doanh nghiệp. Và như đã đề cập trước đó, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng vị trí COO, tuy nhiên kéo theo đó sự hiểu lầm về vị trí này cũng ngày càng nhiều.

Không có quan điểm thống nhất về COO

Nếu bạn bắt đầu tìm hiểu nghiêm túc về vị trí COO, ngay tức thì bạn sẽ nhận ra một điều: Hầu như không có một định nghĩa chuẩn mực nào về nó. Mọi người nói về vai trò và thành công của COO với giọng điệu hết sức khác nhau. Do vậy, nghiên cứu về COO là công việc khó khăn, hầu như không thể kết luận và rất khó để so sánh một COO này với một COO khác.

Chuyên viên bán hàng hay marketing vốn đã trau dồi các kỹ năng thương mại trọng một công ty sẽ có thể “mang” theo nó khi chuyển sang một công ty khác, ngay cả khi công ty mới kinh doanh ngành công nghiệp khác hẳn công ty cũ. Cũng như vậy, các lãnh đạo thuộc lĩnh vực tài chính hay nguồn nhân sự được đào tạo và thực hành theo chuẩn mực nhất định. Tuy nhiên, đối với “nghề” COO, rất khó khẳng định: một người thành công ở vị trí COO tại công ty này sẽ thành công ở công ty khác, vì mỗi công ty cần đến COO có các kỹ năng khác nhau. Đó là chưa kể, ngay tại một công ty, tại mỗi thời kỳ vai trò COO lại thay đổi mỗi khác. Maynard Webb, COO của eBay sẽ miêu tả cho chúng ta điểm khác nhau giữa ông và người tiền nhiệm “Vị COO đầu tiên của eBay là Brian Swette làm việc chẳng giống công việc hiện tại của tôi chút nào. Brian là chuyên gia bán hàng và marketing. Ông luôn yêu cầu các đơn vị kinh doanh báo cáo trực tiêp với mình, và chẳng dành chút thời gian nào làm những công việc của tôi hiện giờ”

Khó xác định chính xác môi trường giúp các COO hoạt động hiệu quả. Chúng ta chỉ có cảm tưởng chung rằng: COO là người có ảnh hưởng nhất đến hoạt động thúc đẩy kinh doanh của doanh nghiệp, họ xuất hiện dưới rất nhiều dạng tại mọi công ty, và mọi họat động của doanh nghiệp đều không thể thiếu họ. Chúng ta cũng thấy rằng: 2 tổ chức giống nhau nhưng một tổ chức có thể có COO, còn tổ chức kia thì không.

Hiện tại vẫn chưa có mô tả thống nhất về công việc COO phải làm và thậm chí mọi người cũng chưa đồng nhất với nhau cả về chức danh nữa. Thông thường, các công ty thường gọi COO là những người quản lý “thập cẩm” tất cả các lĩnh vực thuộc về hoạt động doanh nghiệp như sản xuất, marketing và bán hàng, nghiên cứu và phát triển. Tại một số hãng, COO đóng vai trò là “Quý ông đối nội” còn CEO là “Quý ông đối ngoại”. Ở một số hãng khác, COO chỉ được chỉ định trong những hoàn cảnh đặc biệt. Ví dụ, vào mùa hè năm 2005, Microsoft đã đề cử Kevin Turner từ Wal-Mart vào vị trí COO vốn bỏ khuyết từ rất lâu rồi với hy vọng Turner sẽ sử dụng kinh nghiệm bán hàng phong phú của mình giúp Microsoft tăng doanh số bán các sản phẩm tiêu dùng. Cuộc điều tra gần đây nhất về công việc COO đã chỉ ra rằng có khác biệt căn bản giữa công việc COO tại các công ty tùy thuộc vào quyền điều khiển, quyền ra quyết định, cấu trúc phân cấp báo cáo…

Tại sao chức danh COO lại có thể đa dạng và quan trọng đến vậy? Câu trả lời nằm ở sự khác biệt tầm nhìn giữa các công ty, cụ thể hơn là định hướng vai trò COO. Nếu các chức danh khác được xác định trước hết trong mối liên hệ giữa công việc và cấu trúc trong tổ chức, thì vai trò của COO lại được xác định trong mối liên hệ với cá nhân CEO.

Và như chúng ta sẽ xem xét dưới đây, mối liên hệ COO-CEO rất đa dạng. Trong nhiều trường hợp, COO có thể giúp CEO thực hiện mục đích đề ra. Thỉnh thoảng, COO còn được hy vọng sẽ giúp CEO điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Thông thường thì COO luôn là người hoàn thành các kế hoạch do CEO đề ra. Theo đó, CEO đóng vai trò là “lực hút” COO

7 dạng COO

Nếu vai trò của COO được xác định liên quan trước tiên đến CEO và không có CEO nào giống CEO nào, thì điều này cũng có nghĩa rằng công việc COO không hề đơn giản. Điểm làm nên sự khác biệt vai trò giữa các COO nằm ở động cơ thúc đẩy người đứng đầu doanh nghiệp (CEO) bổ nhiệm vị trí này. Theo đó sẽ có 7 nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao công ty quyết định bổ nhiệm vị trí COO. Chúng ta cũng sẽ nhận thấy 7 nguyên nhân này không phản ánh được tất cả thực tế, nhưng chúng chiếm đa số trong các doanh nghiệp hiện nay.

Người thực hiện

Vai trò thường thấy của một COO là lãnh đạo thực hiện các chiến lược do Ban giám đốc đề ra. Đây là phần việc trước đây thuộc CEO nhưng giờ được chia sẻ qua cho COO. Quản trị những công ty lớn tầm cỡ toàn cầu đôi khi cần phải có 2 người cùng làm, và đó là lý do người ta sắp đặt vị trí COO chịu trách nhiệm lo công việc hàng ngày.

Đây cũng là lý do giải thích vì sao ta thường thấy xuất hiện vị trí COO ở những ngành kinh doanh tập trung chuyên môn vào hoạt động (như ngành hàng không hay công nghiệp ô tô) hay tại các tổ chức hoạt động theo nhu cầu thị trường và có độ cạnh tranh khốc liệt (như các công ty công nghệ cao). Ví dụ, tại Seagate Technology, CEO Bill Watkins bổ nhiệm COO David Wickersham để giữ doanh nghiệp luôn hoạt động đúng hướng. Không phải do Watkins thiếu khả năng lãnh đạo, mà thực tế ông muốn san sẻ bớt trách nhiệm CEO của mình cho “cánh tay phải” giữ vị trí COO, điều ông học được từ người tiền nhiệm Stephen Luczo. Nhưng nhu cầu quản trị một công ty công nghệ có vốn 8 tỷ US$ luôn hiện hữu và bằng cách giao cho COO lãnh đạo công việc hoạt động hàng ngày, Seagate cho phép Watkins tập trung vào thách thức chiến lược dài hạn mà công ty đang phải đối mặt. CEO Watkins rõ ràng muốn “ngẩng đầu” nhìn tương lai, trong khi giao cho COO “nhìn xuống” tập trung v ào chi tiết hoạt động hàng ngày cần thiết..

Lãnh đạo thay đổi tổ chức

Microsoft đã có ý định thay đổi tổ chức khi thuê Kevin Turner về làm việc cho mình. Trong những trường hợp này, nhiệm vụ của COO là dẫn dắt những dự án mang tính chiến lược đặc biệt như cải tổ, thay đổi tổ chức hay giải quyết những vấn đề nảy sinh do mở rộng doanh nghiệp quá nhanh so với kế hoạch đặt ra. Trong trường hợp người được ủy quyền COO không có được tầm nhìn chiến lược rộng như vị tổng giám đốc doanh nghiệp, thì vị “chuyên gia thay đổi tổ chức” COO sẽ có quyền hạn tương tự như Người thực hiện như đã đề cập ở phần trên. Đây là lý do giải thích tại sao Ray Lane đã chọn Oracle làm “bến đỗ”. Larry Ellison đã “dụ dỗ” Lane từ công ty tư vấn Booz Allen Hamilton và giao cho ông nhiệm vụ thay đổi bộ phận Bán hàng và Marketing vốn đang làm ăn rất bết. Nỗ lực của Lane đã tỏ ra hiệu quả khi doanh số bán hàng của Oracle từ 1 tỷ US$ tăng gấp 10 lần, lên 10 tỷ US$, trong đó lợi nhuận thuần tăng gấp 3 lần. Tương tự, CEO của AirTran Joe Leonard đã tuyển dụng COO Robert Fornaro để xoay chuyển tình thế vốn đang rất nguy ngập của doanh nghiệp. Theo như lời Leonard thì AirTran đã “ngàn cân treo sợi tóc” và phải nỗ lực bằng mọi giá mới tránh khỏi phá sản.

Nhà tư vấn

Vài công ty đã bổ nhiệm COO vào HĐQT với nhiệm vụ tư vấn cho một vị CEO còn trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm (vị CEO này thường là người sáng lập công ty). Khi doanh nghiệp phát triển với tốc độ quá nhanh sẽ phải tìm đến những “cựu binh” vốn nhiều kinh nghiệm, khôn ngoan và mạng lưới quan hệ dày đặc để tư vấn giúp vị CEO và cả doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo logic, trong trường hợp vị CEO đã trưởng thành thì vai trò COO cũng biến mất hoặc được sắp xếp lại nhiệm vụ.

Đây chính là trường hợp của vị CEO trẻ Michael Dell đã thuê Mort Topfer vào năm 1994. Dell đã phát triển quá nhanh trong khi người sáng lập ra nó chưa có đủ kinh nghiệm quản trị. Vì vậy Michael Dell đã tự ý thức đươc rằng, để điều hành tốt doanh nghiệp, anh cần người giúp sức, trên cả lĩnh vực nắm bắt cơ hội kinh doanh và giúp “tăng tốc” khả năng lãnh đạo của chính mình. Topfer, khi đó khoảng 50 tuổi và đang có một sự nghiệp rất thành công tại Motorola, là người rất phù hơp. Khi về với Dell, Topfer rõ ràng không có ý mụốn trở thành CEO của hãng, mà ông chỉ muốn giúp chàng trai trẻ Michael. Trường hợp của Netscape cũng tương tự như vậy. James Barksdale trong vai trò COO đã tư vấn hữu hiệu giúp người đồng sáng lập hãng là Marc Andreessen. Tại Google, Eric Schmidt cũng được tuyển dụng để giúp 2 người sáng lập là Larry Page và Sergey Brin.

Một nửa khác biệt

Một công ty có thể tuyển dụng COO không phải với vai trò nhà tư vấn, mà chỉ như một người làm nền, tương phản với vị CEO vốn nhiều kinh nghiệm, có phong cách, nền tảng tri thức hoặc có thiên hướng kinh doanh. Nhiều người nhận định mối quan hệ giữa Bill Gates với 2 cựu COO của Microsoft là Jon Shirley à Michael Hallman theo hướng này. Jon Shirley cho ta cảm giác là người “bình tĩnh, khiêm tốn, không thích lộ diện”, trái ngược hẳn với tính tình sôi nổi, thông thái cùng cách nói luôn hăm dọa của Bill Gates. Trong trường hợp này, vai trò của COO thường không phải là người dẫn dắt doanh nghiệp đạt đến thành công tột đỉnh. Tuy nhiên, thỉnh thoảng vẫn xảy ra ngoại lệ. Ví dụ, khi Ken Freeman còn là CEO của Corning (Tập đoàn sản xuất sợi quang học hàng đầu thế giới) đang cần phát triển công ty Quest Diagnostics, ông đã cân nhắc tìm người kế tục có kỹ năng khác biệt và giỏi hơn mình. Vì vậy Freeman đã tuyển dụng Surya Mohapatra khi Quest đang vào giai đoạn cần mở rộng thị trường. Ông giải thích” Tôi cho rằng khi một công ty đã phát triển gấp 2 lần trước đó với doanh thu từ 1,5 tỷ US$ lên 3,2 tỷ US$, hẳn nó cần một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm trong ngành.

Đối tác

Thỉnh thoảng, vị CEO chỉ đơn giản muốn tìm một người hợp tác tốt với mình. Đây chính là mô hình ta vẫn gọi “hai trong một” (two in a box) hoặc mô hình “đồng lãnh đạo” (co-leadership) của David Heenan và Warren Bennis. Thực vậy, Heenan và Bennis luôn khuyên doanh nghiệp nên hoạt động theo mô hình đồng lãnh đạo. Tuy nhiên, có một sự thật là: Giống như những tay vợt đánh đôi, chỉ thỉnh thoảng mới có bộ đôi lãnh đạo hiệu quả. Michael Dell và Kevin Rollins (COO được bổ nhiệm vào năm 1996) thuộc trường hợp này. Hiện Dell với tư cách chủ tịch HĐQT và Rollins với tư cách CEO đã cùng hợp tác giúp công ty phát triển. Họ làm việc “hợp cạ” đến nỗi cùng tạo ra “văn phòng đôi”, tức là phòng làm việc của họ chỉ được chia cắt bởi một tấm kính.

Hoàng thái tử

Trong nhiều trường hợp, vị trí COO được dùng để rèn rũa và thử sức người được chọn kế nhiệm CEO. Tầm ảnh hưởng của vị trí COO cho phép vị “hoàng thái tử” có điều kiện học hỏi tất cả mọi thứ thuộc doanh nghiệp: Công việc kinh doanh, môi trường làm việc và nhân sự. Ví dụ, tại hãng Continental Airlines, CEO Gordon Bethune (người cũng được đề cử CEO từ vị trí COO) đã bổ nhiệm COO Larry Kellner với mục đích rèn rũa để Kellner thành người kế nhiệm. Tương tự,tại Exxon, sau một thời gian Rex Tillerson được đề cử vào vị trí COO, người thấy ông tăng cường tiếp xúc với cộng đồng như một động thái chuẩn bị tiếp quản quyền lực từ vị CEO vốn rất thành công Lee Raymond. Và khi Norfold Southern (một hãng vận tải) bổ nhiệm Charles Mooran làm “nhân vật số 2”, thì người ta đã hiểu công ty này đã chọn được “hoàng thái tử”.

Tất nhiên, được chọn ở vị trí “hoàng thái tử” cũng chưa có gì là chắc chắn sẽ “lên ngôi”. Một mặt, có thể xảy ra trường hợp vị chủ tịch HĐQT cuối cùng lại chọn được ứng viên “có giá” hơn. Mặt khác, hiệu quả làm việc của COO đôi khi cũng khiến họ bị “truất ngôi”. Trong vài năm trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến rất nhiều trường hợp COO có vẻ sẽ là người tiếp quản chiếc ghế của CEO, nhưng cuối cùng lại rời bỏ công ty. Ví dụ: John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T), và Robert Willumstad (Citigroup).

MVP (most valuable professional- cá nhân xuất sắc nhất)

Một số công ty bổ nhiệm COO chỉ để COO thấy mình có giá, vì vậy không chuyển việc sang công ty khác, đặc biệt là công ty đối thủ. Trường hợp này xảy ra tại Fox Entertainment thuộc tập đoàn New Corporation. Theo thông báo gần đây thì chủ tịch HĐQT của Fox và COO Peter Chernin đã ký một hợp đồng lao động trong đó có điểu khoản không cho phép Chernin được chuyển đến hãng đối thủ cạnh tranh Disney.

VicBrand tổng hợp từ Business World Portal

Mạng lưới nhân tài cho ngày mai

Dường như đây là lúc để nói về tài năng. Không phải ngày nay hầu hết mọi người hạnh phúc vì có việc làm đó sao? Không phải là nhân viên quan tâm hơn đển việc sắp xếp việc làm hơn là tuyển dụng sao? Và các công ty có gì trong ngân sách để cung cấp cho các chương trình đào tạo tốn kém?

Chắc chắn không ai còn phải tranh luận về tầm quan trọng của nhân tài, thậm chí là trong bối cảnh suy thoái. Nhưng theo một báo cáo gần đây, các công ty hầu như dành quá nhiều thời gian cho việc thu hút và giữ nhân tài. Ngoài ra, các công ty cũng thường mất khả năng nhìn nhận điều gì là hấp dẫn và có khả năng giữ chân người tài.


Gói lợi ích và thưởng chắc chắn là quan trọng. Nhưng cơ hội có được sự phát triển nghiệp vụ chắc chắn được đánh giá cao hơn tiền bạc trong sự hài lòng của nhân viên. Chỉ bằng cách giúp nhân viên xây dựng các kĩ năng và năng lực thì các công ty mới có thể thu hút và giữ chân nhân viên lại. Nhân tài chỉ làm việc tại một công ty và ở lại đó bởi vì họ tin rằng họ sẽ học hỏi tại đó nhanh hơn và tốt hơn là với công ty khác.

Nhưng chính xác là bằng cách nào người tài có thể học hỏi nhanh hơn, tốt hơn? Chúng ta biết rằng các chương trình đào tạo chính thức ngày càng gia tăng lợi ích cho những người tài. Nhưng những chương trình đó là tốn kém, đắt đỏ trong bối cảnh suy thoái.

Thay vào đó, nhân tài có thể phát triển bằng cách:

- Thử những điều mới mẻ.

- Trải nghiệm với những gì họ làm trong công việc và làm như thế nào.

- Thảo luận giải quyết vấn đề với những người có năng lực có những hiểu biết và những kĩ năng khác nhau.

- Tham gia vào mạng lưới nhân tài. Đây là cơ cấu hỗn hợp vô hình lớn nhất hoạt động trong các công ty và gia tăng thường xuyên trong và xuyên suốt cả công ty.

Không may thay, hầu hết các công ty lớn không khuyến khích hoặc thậm chí cho phép những nhân tài gắn chặt với nơi làm việc hoặc hợp tác với những nhân viên khác trong toàn doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức hình tháp và ma trận cản trở nhân viên dễ dàng làm việc và hợp tác với những người khác trong doanh nghiệp, chứ đừng nói đến là giữa các công ty với nhau.

Chiến lược công ty quá chú trọng đến mục tiêu tài chính theo quý thông qua việc liên tục cắt giảm chi phí thường không tạo ra sự tăng trưởng cần thiết để đem lại cơ hội phát triển và tiến bộ cho các nhân tài.

Bởi vì nhân tài có thể có ở tất cả các cấp ở công ty, những thay đổi cần thiết để phát triển nhân tài mở rộng đến hầu như tất cả các kía cạnh hoạt động của công ty. Hoạt động, tổ chức và chiến lược phải hài hoà với cái nhìn của nhân tài. Những điều đó phải được coi là một phần nền tảng cho việc coi tất cả các nhân viên như những người có năng lực sáng tạo đang không ngừng ứng biến với các tình huống không lường trước được.

Theo quan điểm này, nhân tài không phải là những người được đào tạo kĩ lưỡng với kiến thức sâu sắc và kĩ năng nhạy bén (những điều này thường được coi là tiêu biểu đặc trưng cho nhân tài): Họ cũng chỉ giống như mọi người.

Rất nhiều công ty lớn đã xây dựng trên cơ sở khái niệm "đẩy" nguồn lực vào những khu vực cần nhất. Cho dù đó là ở gian hàng bán lẻ, hoạt động của một nhà máy sản xuất, hay nhân lực tại một công ty dịch vụ, thì các biện pháp thúc đẩy cũng cố gắng dự đoán nhu cầu và sau đó phân phối đúng nguồn lực đúng nơi và đúng lúc.

Các chương trình đẩy cho phép các hoạt động quy mô có hiệu quả về chi phí nhưng với cái giá đắt là việc tiêu chuẩn hoá và kĩ thuật hoá cao các hoạt động và nhiệm vụ mà chúng yêu cầu. Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty phải tạo ra nhiều nền tảng thúc đẩy để giúp nhân viên tiếp cận được với các nguồn lực bất cứ lúc nào và bất cứ đâu họ cần? Điều gì sẽ xảy ra nếu như thay vì xử lý các trường hợp ngoại lệ như là các mối phiền toái cần phải loại bỏ, các công ty lại coi những vấn đề đó như cơ hội cho nhân viên học hỏi và trải nghiệm?

Các biện pháp kéo là cần thiết để khuyến khích việc học hỏi từ công việc bởi vì chúng tạo ra sự tiếp cận với các nguồn lực theo những cách không ngờ và do đó khuyến khích người tham gia cố gắng thử các biện pháp mới không hề khả thi trong các chương trình đẩy.

Biện pháp hoạt động này phải vượt khỏi số lượng nhỏ các doanh nghiệp mà công ty cộng tác. Để có thể nhận thức đầy đủ tiềm năng cho sự phát triển nhân tài rộng rãi trong hệ thống toàn doanh nghiệp, các công ty cần phải triển khai nhiều chương trình kéo tham vọng hơn, dễ dàng tổ chức với số lượng lớn các công ty.

Mạng lưới xử lý toàn cầu trong đó số lượng lớn những người có chuyên môn cao làm việc cùng nhau trong các bước phức tạp của một quá trình hoạt động chính ví như chuỗi cung cấp - đại diện cho tiềm năng của các chương trình kéo có quy mô. Trong những ngành công nghiệp khác nhau như dệt may, tiêu dùng điện năng và mô tô, "nhạc trưởng" là người tạo ra chương trình kéo cho hàng trăm thậm chí hàng nghìn người có chuyên môn.

Những mạng lưới này cho phép việc quản lý mở rộng quy mô của quá trình hoạt động chính của công ty - chuỗi cung cấp - ý tưởng sáng tạo và thương mại hoá sản phẩm - và quản lý mối quan hệ khách hàng - vượt ra khỏi danh giới doanh nghiệp. Chỉ khi các công ty có được cái nhìn toàn diện về tất cả các hoạt động này đòi hỏi việc đem lại giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng thì nhân viên của họ mới có thể tham gia vào và có được lợi ích từ hệ thống các nhân tài đa doanh nghiệp.

Tác giả John Hagel III, John Seely Brown
và Lang Davison/Harvard Business Publishing

Người dịch: Nguyễn Tuyến

Khi còn là doanh nghiệp nhỏ

“Làm thế nào để nhanh chóng thành công khi doanh nghiệp còn đang trứng nước?” là câu hỏi luôn thường trực trong đầu mỗi doanh nhân khi chập chững dấn thân vào chốn thương trường.


Các ông chủ trẻ luôn phải vắt óc nghĩ “mẹo” để tăng doanh thu cho doanh nghiệp mình.

Một trong những nguyên tắc để đi lên đó là thu hút các khách hàng mới trong khi vẫn không lơ là bỏ qua lượng khách hàng hiện tại. Và để đảm bảo nguyên tắc đó, để thành công, các bậc “tiền bối” đi trước luôn theo một số các thủ thuật như sau:

Tìm cách liên kết với những thương hiệu đại gia

Đối với các công ty còn mới, quy mô còn khiêm tốn, khi tạo liên kết, xây dựng liên minh với những công ty đã có bề dày hoạt động với thương hiệu sừng sỏ sẽ tận dụng được hình ảnh “cây cao – bóng cả” của các bậc tiền bối để nâng nhanh tên tuổi của mình.

Một ví dụ để minh chứng, các chủ doanh nghiệp nhỏ đã bằng mọi cách – kể cả bắt tay với đối thủ cạnh tranh - để được núp dưới bóng dáng “đại thụ”: Jay Bower, Giám đốc công ty Crossbow Group LLC chuyên cung cấp dịch vụ marketing ở Westport thuộc bang Connecticut (Hoa Kỳ) đã từng cố gắng để có được công ty Upromise trở thành thành khách hàng của mình.

Tuy nhiên, Upromise trả lời thẳng họ muốn hợp tác một đối tác lớn hơn, có tên tuổi. Bower đã không ngần ngại quyết định liên kết và chuyển vụ làm ăn này sang cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình, công ty Brann Worldwide ở Chicago - một phần của tập đoàn truyền thông khổng lồ Havas ở nước Pháp.

Tất nhiên, công ty Brann đã có được bản hợp đồng với công ty Upromise. Để trả ơn cho Bower, công ty Brann đã nhường lại cho Crosbow một vài hợp đồng với một số khách hàng khác, trong đó có cả những khách hàng khá quan trọng của Brann như FleetBank ở Boston thuộc bang Massachussetts.

Jay Bower còn tỏ rõ nét hồ hởi khi kể về chuyện này “Hết sức có lợi khi thực hiện vụ hợp tác này. Làm việc, phục vụ FleetBank, một công ty tài chính lớn, đã mang lại cho Crossbow Group LLC cơ hội tiếp cận với các đại gia ngân hàng như Citibank”.

Mạnh dạn bỏ đi những "quy tắc truyền thống” nhưng không phù hợp

Tại công ty phần mềm Mindbridge - một công ty chuyên cung cấp dịch vụ giải pháp mạng có trụ sở ở Philadelphia thuộc bang Pennsylvania – khi khách hàng gọi đến Ban hỗ trợ kỹ thuật sẽ được nghe trả lời bởi những nhân viên có trình độ cao và những người “chỉ trả lời điện thoại” này cũng được trả lương rất hậu.

Công ty này đã biết đưa ra đột phá bằng quy định những người làm ở bộ phận hỗ trợ và tư vấn cho khách hàng phải có trình độ từ Cử nhân hoặc Kỹ sư trở lên (trong khi theo truyền thống, các công ty công nghệ cao thường tuyển các nhân viên có trình độ thấp nhất và tất nhiên tương ứng là mức lương thấp nhất cho bộ phận hỗ trợ khách hàng”.

Kể từ khi Mindbridge áp dụng quy định mang tính “phá cách” đó, có tới 98% các hợp đồng hỗ trợ đã từng bỏ đi được nối lại, trị giá tới 15 – 20% tổng doanh thu cả năm của công ty.

Sẵn sàng tìm hiểu khách hàng

Nhiều chủ công ty cho rằng sẽ kiếm được nhiều tiền hơn nữa nếu thu được những phản hồi trung thực nhất từ phía khách hàng để dựa vào đó hoạch định và triển khai công việc kinh doanh.

Do vậy các công ty thường tổ chức những buổi tư vấn với quy mô lớn cho nhiều khách hàng. Mục đích là thu được những phản hồi cùng một lúc từ những khách hàng chủ yếu, để từ đó có thể hiểu được tâm tư – nhu cầu chung của khách hàng… hy vọng sẽ nảy ra được những ý tưởng mới để cải thiện doanh thu và hình ảnh của công ty mình còn đang non nớt.

Các công ty thường tiến hành phỏng vấn những khách hàng chính và từ đó tìm hiểu những mối quan tâm chính của khách hàng, điều gì làm khách hàng chưa hài lòng và cả những điều khiến khách hàng yêu mến.

Và nhờ vậy, chỉ sau một thời gian ngắn (thông thường là 1 hoặc 2 quý), nhiều công ty gặt hái được thành công: “Giờ đây, tất cả những gì chúng tôi nghe được chính là sự hài lòng của khách hàng khi họ nói rằng họ đã có được những điều mà trước đây chưa bao giờ xảy ra: những phàn nàn được giải quyết và các nhà quản trị cấp cao ngồi lắng nghe những ý kiến của họ”. Thực vậy cả khách hàng và công ty đều cùng có lợi.

Liên tục nghĩ ra những phương kế mới để tối đa hoá mức lợi nhuận tiềm tàng là mối lo thường trực đối với mỗi cá nhân chủ DN.

Tuy nhiên, những phương án tưởng chừng là cơ bản không có gì mới như làm đơn giản mẫu đơn đặt hàng hay làm trụ sở của công ty bạn khang trang sạch sẽ… cũng vẫn cần được thường xuyên coi trọng bởi vì chúng luôn vô cùng có ích.

VicBrand tổng hợp từ Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần

Brand Extension: mở rộng thương hiệu

Mở rộng thương hiệu là việc tận dụng sức mạnh của thương hiệu trong việc mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường hoặc mở rộng sang ngành khác. Pampers là một trường hợp tốt để có thể hiểu rõ hơn việc mở rộng thương hiệu.


Pampers và Huggies là hai thương hiệu hàng đầu trong ngành tã lót cho em bé và trẻ sơ sinh. Thương hiệu Pampers thuộc tập đoàn P&G và Huggies thuộc tập đoàn Kimberley-Clark. Hiện tại, lượng cầu trong ngành tã lót đang giảm xuống đáng kể, một phần do sự xuất hiện của quá nhiều sản phẩm cải tiến và sản phẩm được đưa vào thị trường lần nữa. Thương hiệu Pampers và Huggies đang mở rộng chủng loại sản phẩm không chỉ có tã lót mà còn rất nhiều loại sản phẩm chăm sóc cho bé khác.

Gần đây, P&G công bố sẽ đưa lại vào thị trường loại sản phẩm Pampers Baby Dry. Chương trình này tốn hết 5 triệu bảng cho chiến dịch quảng cáo và tiếp thị với nổ lực tạo sức ép cho loại tã lót Huggies’ Freedoms. Sự khởi đầu được thông báo chỉ 1 tháng sau khi đưa vào lại thị trường câu lạc bộ dành cho cha mẹ và em bé của Huggies, ngốn hết 8 triệu bảng.

Tháng 8/2002, P&G cho ra đời loại sản phẩm khăn lau khô Pampers cho em bé, có tên gọi Kandoo. Dòng sản phẩm này được xem như một công cụ chuyễn tiếp cho bé từ 3-5 tuổi không dùng tã lót nữa. Ngoài ra, Pampers cũng mở rộng thị trường với các sản phẩm: Bibsters - yếm dùng một lần; Wipesters - khăn lau mặt và tay; Sunnies - nước thơm lau khô.

P&G cũng đã đồng ý một sự thoả thuận để cho ra đời sản phẩm Pampers Clean ‘n’ Play, một loại chất lỏng sạch dùng để xịt, và cấp giấy phép kết hợp giữa thương hiệu Pampers với một công ty thời trang để sản xuất đồ ngủ cho em bé và tấm trải giường.

Sự thành công của chiến lược mở rộng thương hiệu ở mức nào? Sản phẩm được tung ra thị trường lần thứ hai và mở rộng ra có mang ý nghĩ cho khách hàng hay không? Họ có bối rối bởi sự phát triển quá nhanh của các loại sản phẩm với những cái tên thương hiệu gần giống nhau để tăng sự kết hợp mạnh với một sản phẩm - loại tã dùng một lần hay không?

Một người mua sản phẩm cho trẻ em tại một siêu thị hàng đầu đã gạt bỏ chương trình tung ra lại sản phẩm Pampers Baby Dry, hỏi rằng làm sao có thể thêm chữ “mới” trước tên thương hiệu mà sẽ đẩy mạnh sức mua được. Anh ta nói:

“ Với số lượng đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều, các nhà sản xuất đang thay đổi những sản phẩm đã đươc tung ra trước đó để tìm cách tạo ra sự thu hút mới, trong một thị trường mà cả giá trị và số lượng đều không có. Người tiêu dùng coi đây là những thay đổi rất nhỏ và chỉ mang lại thêm nhiều bối rối cho họ mà thôi.”

Các nhà điều hành quảng cáo thấy rằng những thương hiệu tã lót có thể tự đặt họ vào vị trí rất buồn cười nếu họ mở rộng thị trường quá nhiều.

“Tôi e rằng Pampers và Huggies có thể trở nên tầm thường và giảm giá trị. Ngày nay có thể thấy các nhà sản xuất đang cố gắng khai thác quá mức các thương hiệu đến mức họ có thể đánh mất sự tín nhiệm ở người tiêu dùng. Khi mà một công ty đã làm quá nhiều với thương hiệu tã lót cho trẻ em - họ có thể cải thiện khả năng thấm hút, thải, cảm nhận và thay đổi. Người tiêu dùng không thể chấp nhận thương hiệu tã lót nào mở rộng sang thực phẩm cho trẻ em. Ngay cả việc mở rộng sang thị trường quần áo cũng không thể thành công được vì quần áo thuôc về ước muốn của người tiêu dùng."

Các thương hiệu cũng cần phải hết sức cẩn thận, tránh không mở rộng dòng sản phẩm sang những loại có tiềm năng gây nguy hại cho giá trị của chính thương hiệu. Một ví dụ cụ thể là sự ra đời của sản phẩm Pampers Care Mats vào năm 1999. Care Mats là tấm vải lót có thể bỏ đi mà người ta dùng nó để lót cho trẻ sơ sinh khi thay tã hoặc dùng để bảo vệ những đứa bé đang chập chững đi chống lại độ trơn của giường. Ít hơn 6 tháng sau khi ra đời, P&G bị ép buộc phải dán nhãn loại vải lót này với một sự cảnh báo an toàn sau khi nổi sợ hãi tăng cao khi chúng làm trẻ em nhỏ tuổi nghẹt thở.

Những người hay hoài nghi cảm thấy sản phẩm mới và rất nhiều sự xâm nhập thị trường trong chủng loại sản phẩm tã lót thường chỉ mang ý nghĩ rằng các công ty muốn giành lại sức hút tạm thời từ các đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy, tất cả các sản phẩm đang được phát triển và sự xuất hiện trở lại thị trường của thương hiệu sẽ giúp mở rộng khu vực của chủng loại sản phẩm lâu dài vẫn còn là một câu hỏi mở.

VicBrand tổng hợp từ Lantabrand