Làm sóng Franchise đã bắt đầu ở Việt Nam

Năm 2006, khi Luật Thương mại mới có hiệu lực thi hành, truyền thông tiên đoán và đề cập khá ồn ào về sự bùng nổ của hoạt động franchise – nhượng quyền thương mại. Tuy nhiên, suốt gần ba năm từ 2006 đến 2008, thực tế hoạt động nhượng quyền thực sự không phát triển mạnh mẽ như mong muốn, tồn tại một trạng thái im lìm gần như là đang chờ thời điểm thích hợp còn ở phía trước để “bung” ra.

Phát triển vì mở cửa thị trường bán lẻ

Nguyên nhân, chính là cam kết giữa Việt Nam với WTO về việc mở cửa thị trường thương mại bán lẻ cho các thương nhân nước ngoài kể từ sau ngày 01/01/2009. Bởi vì hoạt động franchise thường gắn liền với hơn 90% các ngành nghề thương mại, dịch vụ. Sau gần 03 năm có hiệu lực của luật Thương mại năm 2005, Nghị định 35/2006/NĐ-CP của Chính phủ hướng dẫn thi hành Luật Thương mại về hoạt động nhượng quyền thương mại, Thông tư 09/2006/TT-BTM của Bộ Thương mại hướng dẫn đăng ký hoạt động nhượng quyền thương mại, mãi đến ngày 17/11/2008 thì Bộ Tài chính mới ban hành Quyết định số 106/2008/QĐ-BTC để quy định mức lệ phí mà thương nhận dự kiến nhượng quyền phải nộp khi đăng ký hoạt động nhượng quyền thương mại.


Rõ ràng, đây chính là động thái rõ nét nhất của cơ quan quản lý nhà nước chuẩn bị cho các chuyển biến mới của hoạt động franchise ở năm 2009. Với các văn bản pháp luật đã nêu, về cơ bản hành lang pháp lý dành cho hoạt động franchise tương đối hoàn thiện, đảm bảo tốt cho việc triển khai chính sách phát triển franchise và thực thi chức năng quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh tế đặc biệt này.

Gần đây, các Thương vụ, cơ quan hợp tác thương mại của những cường quốc kinh tế như Hoa Kỳ, Anh, Úc, Pháp cũng đã thực hiện các hoạt động thăm dò, xúc tiến liên quan đến thị trường franchise ở Việt Nam. Các nghiên cứu, đánh giá, phân tích mức độ quan tâm của nhà đầu tư Việt Nam đối với phương thức kinh doanh franchise đang được nhiều tổ chức xúc tiến thương mại, các công ty nghiên cứu thị trường thực hiện theo đơn đặt hàng của các hiệp hội franchise quốc tế, tập đoàn nhượng quyền xuyên quốc gia.

Đặc biệt, ngày 18/11/2008, Lãnh sự quán Anh tại TP.HCM đã phối hợp với Thương vụ Anh để tổ chức hội thảo “Chia sẻ kinh nghiệm trong ngành bán lẻ của Vương quốc Anh”, thông qua đó, các tập đoàn có thương hiệu nổi tiếng của Anh quốc như BHS International, Debenhams, Marks&Spencer, Woolworths, Boots... đã giới thiệu về các dự kiến nhượng quyền thương mại vào Việt Nam kể từ sau 01/01/2009. Một đại diện của một trong những thương hiệu nói trên đã cho biết Việt Nam vẫn là thị trường tiềm năng, và phương thức kinh doanh theo mô hình franchise sẽ giúp họ thuận lợi hơn, tiết giảm được chi phí, dễ tiếp cận với đặc thù của xã hội Việt Nam khi thâm nhập vào thị trường bán lẻ này.

Trung tuần tháng 12/2008, Thương vụ Hoa Kỳ đã tổ chức hội thảo “Cơ hội kinh doanh franchise với các công ty Hoa Kỳ” tại TP.HCM và Hà Nội, nhằm giới thiệu 05 thương hiệu nổi tiếng tại Hoa Kỳ và Bắc Mỹ dự định sẽ nhượng quyền vào Việt Nam, đó là: Abrakadoodle (chuyên về giáo dục nghệ thuật sáng tạo trẻ em), Melting Pot (lĩnh vực nhà hàng ăn uống), Round Table Pizza (thương hiệu bánh piza lớn thứ 5 tại Mỹ), Sign Now (cung cấp giải pháp chỉ dẫn cho các công ty) và Carl's Jr (bánh mì kẹp thịt). Thông qua hội thảo, Thương vụ Hoa Kỳ muốn giới thiệu thế mạnh của các thương hiệu nhượng quyền của Mỹ, đồng thời mong muốn tìm được đối tác Việt Nam “mua” franchise của các thương hiệu nói trên.

Ông William Edwards – Giám đốc điều hành Công ty EGS, nói rằng Hoa Kỳ là nơi chiếm trên 70% thị trường franchse của toàn cầu, cho thấy hiệu quả kinh doanh tối ưu của phương pháp này so với các mô hình kinh doanh truyền thống đang tồn tại trong nền kinh tế, đồng thời, ông cũng nhận định thị trường franchise của Việt Nam sẽ cực kỳ lớn mạnh kể từ năm 2009 khi các cam kết thương mại quốc tế của Việt Nam có hiệu lực thi hành, có nhiều thương hiệu lớn, không chỉ ở Hoa Kỳ mà nhiều quốc gia phát triển khác sẽ chú tâm đến thị trường tiềm năng này. Và dự kiến, trong năm 2009, sẽ có hơn 15 cuộc hội thảo, triển lãm về cơ hội franchise sẽ được tổ chức tại TP.HCM và Hà Nội, theo nhận định của một chuyên gia thuộc Trung tâm Tư vấn Thông tin Thương Hiệu (VietFranchise Center).

Cơ hội nào cho doanh nghiệp Việt Nam?

Như vậy, các doanh nghiệp nước ngoài đang chuẩn bị bài bản với sự hỗ trợ của các cơ quan xúc tiến thương mại thuộc Chính phủ các nước liên quan, để có thể đặt chân một cách thuận lợi vào Việt Nam. Riêng đối với doanh nghiệp Việt Nam, sẽ như thế nào sau ngày 01/01/2009? Có hai chọn lựa:

Thứ nhất, trở thành đối tác, đi “mua franchise” của các doanh nghiệp trong và ngoài nước có thực hiện nhượng quyền. Trao đổi với báo điện tử VnExpress, ông Albert Kong, một chuyên gia về nhượng quyền thương mại ở Châu Á, nhận định rằng: “Có 2 lý do chính để franchise trở thành cơ hội kinh doanh khi gặp khó khăn

Khủng hoảng kinh tế khiến tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, nhiều nhà đầu tư tìm cơ hội kinh doanh trong khi nhượng quyền sẽ giảm rủi ro cho doanh nghiệp.

Thị trường chứng khoán gặp khó khăn, mức độ tiếp cận tín dụng bị hạn chế do ngân hàng siết chặt cho vay..., thì franchise là lựa chọn tốt cho các nhà đầu tư có nguồn vốn tự lực”.

Tuy nhiên, thực tế không như ông Kong nghĩ, bởi khoảng hơn 75% doanh nghiệp trong cả nước có quy mô vừa và nhỏ, việc đi “mua” franchise đòi hỏi doanh nghiệp cân nhắc khả năng vốn đầu tư. Lấy ví dụ, trong cuộc hội thảo do Thương vụ Hoa Kỳ tổ chức trong tháng 12/2008 vừa qua, yêu cầu chung về tài chính mà đối tác Việt Nam phải đảm bảo là tối thiểu 300.000 USD mới đủ điều kiện để tiến hành “mua” franchise từ các thương hiệu đã được giới thiệu. Hiện tại, vấn đề khủng hoảng kinh tế, dẫn đến các bất ổn về tài chính, khiến đa phần doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải “suy nghĩ nhiều hơn, có thời gian nhiều hơn” để quyết định có nên “mua” franchise từ các thương hiệu nước ngoài hay không?

Đối với việc “mua” franchise của doanh nghiệp trong nước, càng có nhiều cân nhắc hơn. Những hệ thống nhượng quyền thương mại chuyên nghiệp của doanh nghiệp Việt Nam, như Phở 24, chỉ đếm đầu ngón tay. Đa phần các doanh nghiệp Việt Nam khác, đang có hoạt động nhượng quyền hoặc tương tự thì vẫn trong quá trình chập chững, vừa làm, vừa điều chỉnh, vừa rút kinh nghiệm. Do đó, tính hấp dẫn đối với các thương hiệu nội địa đang thực hiện nhượng quyền là không cao.

Mặt khác, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đầu tư đúng mức vào khâu xây dựng, quảng bá và phát triển thương hiệu, do đó chưa thể có nhiều thương hiệu nhượng quyền mang tầm khu vực trong vòng 05 năm tới. Đây chính là yếu điểm của các doanh nghiệp nhượng quyền, dự kiến nhượng quyền so với các doanh nghiệp nhượng quyền nước ngoài. Chính vì thế, “'mua” franchise nước ngoài của nhà đầu tư vẫn sẽ là lựa chọn ưu tiên so với “mua” franchise của doanh nghiệp trong nước.

Thứ hai, các doanh nghiệp có thể tự mình xây dựng hệ thống để “bán” franchise. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần có sự tham vấn của các tổ chức tư vấn nhượng quyền chuyên nghiệp. Theo thông tin báo chí, hiện này có nhiều doanh nghiệp lớn đã thuê tư vấn nước ngoài về xây dựng hệ thống, thương hiệu để thực hiện hoạt động franchise, ví dụ Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) đã thuê công ty Asiawide Franchise để tư vấn việc kinh doanh nhượng quyền.

Theo ông Phạm Ngô Quốc Thắng, Tổng giám đốc điều hành Hệ thống Trà sữa Trân Châu Hoa Hướng Dương,cho biết công ty này đã chuẩn bị việc xây dựng hệ thống kinh doanh rộng khắp trên 40 cửa hàng trong cả nước kể từ năm 2006. Với sự tham vấn hỗ trợ của Trung Tâm Tư Vấn Thông Tin THƯƠNG QUYỀN (VietFranchise), hiện nay công ty đã xây dựng các thể chế, chính sách kinh doanh franchise, tiến hành các thủ tục pháp lý để có thể thực hiện việc bán franchise trong năm 2009. Ông Thắng nhận định, với sự mở cửa thị trường bán lẻ cho thương nhân nước ngoài, doanh nghiệp bán lẻ trong nước có thể bị ảnh hưởng do quy mô tiền vốn cũng như kỹ năng quản trị, chính vì vậy, franchise sẽ là một giải pháp hiệu quả nếu doanh nghiệp đầu tư tốt trong việc xây dựng hệ thống, quảng bá thương hiệu, bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ cũng như có sự tham vấn chuyên nghiệp, kinh nghiệm của các tổ chức tư vấn nhượng quyền, thì việc “bán” franchise sẽ trở nên dễ dàng, người “mua” tin tưởng khả năng mang lại lợi nhuận từ việc kinh doanh theo phương thức franchise của công ty đó.

Điều cần nhất trong giai đoạn này đối với các doanh nghiệp Việt Nam muốn nhượng quyền đó là sự trợ giúp, hỗ trợ về kiến thức, kinh nghiệm từ các tổ chức tư vấn chuyên nghiệp, cũng như hệ thống thông tin liên quan. Hiện nay, tại Việt Nam, thông tin về franchise cũng chỉ được nhắc ở một vài trang web trên internet, cụ thể như trang web www.vietfranchise.com (thuộc Trung tâm Tư Vấn Thông Tin THƯƠNG QUYỀN) đang hoạt động và thường xuyên cập nhật thông tin liên quan đến hoạt động nhượng quyền. Rõ ràng, nguồn thông tin bổ trợ chính thống từ cơ quan nhà nước có thẩm quyền vẫn chưa được cung cấp, ngoài ra, việc đào tạo nhân lực phục vụ trong lĩnh vực franchise đang là đề tài nóng hổi, bởi tính đến nay, chưa có bất kỳ trường lớp nào thực hiện chương trình đào tạo chuyên ngành về franchise, đó có thể là những điểm yếu lớn làm ảnh hưởng đến chính sách phát triển hoạt động franchise tại Việt Nam.

Franchise – một trào lưu tất yếu

Việt Nam đã là thành viên của tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), vì vậy sự hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu là đương nhiên, mang tính sống còn đối với nền kinh tế của quốc gia. Kinh doanh theo phương thức franchise là một mô hình tiến bộ, hiệu quả, giảm thiểu rủi ro được áp dụng tại nhiều quốc gia phát triển là thành viên của WTO. Do đó, Việt Nam sẽ không là ngoại lệ, sẽ trở thành “bãi đáp” của nhiều thương hiệu quốc tế, bởi thị trường bán lẻ luôn “béo bở”và còn tính “khai phá” đối với các hệ thống bán lẻ nước ngoài.

Nay thời khắc đến, các doanh nghiệp Việt Nam dường vẫn chưa có một sự chuẩn bị thấu đáo, khả năng các doanh nghiệp nước ngoài sẽ vượt trội trong việc “bán” franchise ngày trên sân nhà là có thực, bởi việc thâm nhập thị trường thông qua hoạt động franchise sẽ hạn chế khá nhiều rủi ro, tiết giảm tối đa chi phí, thu lợi ngay tức thời từ giá trị thương quyền, thay vì phải đầu tư trực tiếp một lượng vốn lớn để xây dựng các hệ thống bán lẻ tại Việt Nam, nhất là trong tình hình kinh tế bất ổn như hiện nay thì tính khả thi sẽ không cao.

Tuy nhiên, phải thừa nhận rằng, việc nhượng quyền thương mại từ nước ngòai vào cũng góp phần thúc đẩy sự phát triển hoạt động franchise tại Việt Nam. Thông qua đó, sẽ có sự giao thoa, “thẩm thấu” kinh nghiệm, kiến thức, tinh hoa của phương thức kinh doanh đặc biệt này đối với doanh nghiệp Việt Nam trong việc kiến tạo và phát triển các mô hình franchise phù hợp với tình hình tính chất đặc thù văn hóa-xã hội Việt Nam từ chính việc ban đầu đi “mua” franchise, để trong một thời gian phù hợp, doanh nghiệp Việt Nam sẽ có các thương hiệu mang tầm khu vực, có thể thực hiện nhượng quyền ra nước ngoài, như hệ thống Phở 24, Trung Nguyên, T&T đã và đang thực hiện.

Cơ hội mở ra sẽ luôn song hành với các thách thức, rủi ro tương ứng. Để có thể tồn tại và phát triển các hệ thống franchise thuần Việt bên cạnh các hệ thống franchise quốc tế ngay trên “sân nhà”, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nổ lực hơn nhiều hơn trong việc kiến tạo hình ảnh, thương hiệu, chuẩn hóa hệ thống kinh doanh, tham khảo ý kiến tư vấn, đẩy mạnh việc đào tạo nhân sự chuyên ngành. Đặc biệt, các doanh nghiệp thực hiện hoặc dự kiến “bán” franchise phải cùng nhau họp lại, đề xuất Chính phủ cho phép thành Hiệp hội franchise Việt Nam, thông qua tổ chứ đó để kiến nghị, đề xuất các chính sách, giải pháp phát triển hoạt động franchise của Nhà nước, đồng thời là diễn đàn trao đổi kinh nghiệm, hợp tác kinh doanh, phát triển hoạt động franchise.

Năm 2009, làn sóng franchise đã bắt đầu ở Việt Nam!

(VicBrand tổng hợp)

Thắng thế trong khủng hoảng: Sáp nhập và mua lại khôn ngoan

Đối với nhiều nhà điều hành, tiến hành bất kì một thương vụ nào trong thời buổi suy thoái này đều trở nên quá mạo hiểm và phi thực tế. Thị trường tín dụng vận hành không bình thường, do đó, tài chính là một trở ngại không dễ vượt qua. Dự trữ tiền mặt cần được cân nhắc như một phương án phòng vệ hữu hiệu trong trường hợp nền kinh tế cứ tiếp tục diễn biến theo chiều hướng xấu.


Thị trường cổ phiếu cũng đình trệ, vì vậy, cả người mua lẫn người bán đều tỏ ra e ngại với những giao dịch bằng chứng khoán. Một thương vụ quan trọng có thể làm ảnh hưởng rất lớn tới cấp quản lý trong việc củng cố công việc kinh doanh cốt lõi và mang lại những rủi ro không thể lường trước được.

Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp tương đối mạnh về cả tài chính và chiến lược, thì suy thoái tương đương với sự xuất hiện của những cơ hội hiếm có để nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua các vụ mua lại hay cùng nhau hợp tác.

Theo phân tích của Bain & Company (một công ty tư vấn chiến lược và kinh doanh toàn cầu tại Mỹ) qua hơn 24.000 hợp đồng giao dịch trong khoảng thời gian 1996 - 2006, những vụ mua lại kết thúc trong và ngay sau cuộc suy thoái những năm 2001 – 2002 đã thu được một khoản lợi nhuận siêu ngạch (excess returns)^[1] gấp ba lần so với các vụ tương tự diễn ra trong thời kì bùng nổ tăng trưởng trước đó.

Kết quả khảo sát này cũng đúng với bất kì một ngành công nghiệp nào và bất kể quy mô của thương vụ ra sao. Hơn nữa, xét về dài hạn, thực tế cho thấy các công ty tiến hành mua lại trong cả thời điểm thị trường bùng nổ tăng trưởng lẫn khi xuống dốc hoạt động tốt hơn những công ty chỉ mua lại vào thời gian tăng trưởng.

Dù trong bất kì một môi trường kinh tế nào, mục tiêu quan trọng nhất của sáp nhập và mua lại (M&A) là để triển khai chiến lược của công ty. Giữa bối cảnh khủng hoảng, chiến lược đó gần như chắc chắn sẽ hướng sự tập trung vào việc củng cố công việc gia tăng cốt yếu. Không một công ty nào có thể hi vọng vượt qua được suy thoái mà không có một nền tảng cốt lõi vững mạnh, và M&A chính là một công cụ hữu hiệu để gia tăng sức mạnh cho nền tảng đó.

Trong thời buổi suy thoái, hoạt động M&A cũng tạo ra thêm những lựa chọn chiến lược. Chẳng hạn, khi Pfizer hết hạn độc quyền bằng sáng chế một số loại dược phẩm hàng đầu, hãng này đã quyết định kí hợp đồng mua lại đối thủ cạnh tranh Wyeth.

Các ngành công nghiệp khác cũng có xu hướng củng cố thêm sức mạnh khi những tập đoàn dẫn đầu thị trường nỗ lực để gia tăng các lựa chọn chiến lược bằng cách mở rộng quy mô hoặc phạm vi. Ví dụ như công ty điện thoại không dây có thể tạo thêm giá trị gia tăng với những tích hợp phần mềm hoặc nội dung mới.

Thị trường cổ phiếu không hẳn đã là một rào cản đối với các giao dịch bằng chứng khoán, bởi cổ phần của cả người mua lẫn người bán đều chẳng sáng sủa hơn nhau là bao.

Nguyên tắc tối quan trọng của hoạt động M&A là quy hoạch đầu tư, một bản cáo bạch chỉ rõ được tại sao bạn lại mua lại tài sản hoặc công việc kinh doanh nào đó chắc chắn sẽ khiến cho vụ giao dịch của bạn có giá trị hơn nhiều. Khi phỏng vấn một vài chủ nhân của những vụ mua lại thành công có, thất bại cũng có, chúng tôi phát hiện ra rằng khoảng 80% các giao dịch thành công được dựa trên một bản quy hoạch đầu tư rõ ràng, minh bạch. Đối với những phi vụ không thành, tỷ lệ này chỉ là 40%.

Từ khi chi ra hàng triệu đôla để củng cố thương hiệu đến nay, Verizon Wireless^[2] vẫn kiên trì với một bản quy hoạch hết sức rõ ràng ngay từ đầu. Có lẽ vì thế, người tiêu dùng khắp nước Mỹ đều được tận mắt nhìn thấy khẩu hiệu quảng cáo “Sức mạnh của mạng lưới”. Trong ngành công nghệ không dây, sức mạnh của một thương hiệu phụ thuộc vào công nghệ tiên tiến nhất (state – of – the – art technology) và khả năng liên tục mở rộng phạm vi địa lý cung cấp dịch vụ.

Những nguyên tắc kể trên là bất di bất dịch dù cho nền kinh tế đang thịnh vượng hay suy thoái. Đó là lý do tại sao Verizon Wireless vẫn duy trì đều đặn tốc độ dòng chảy mua lại kể cả trong bối cảnh khủng hoảng. Từ năm 2004 đến 2007, tổng cộng hãng này đã tiến hành 40 vụ mua lại.

Tháng 1/2009 vừa rồi, Verizon đã chi ra 28,1 tỷ USD mua lại Alltel để có cơ hội bước chân vào thị trường các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Tập đoàn Verizon, cổ đông chính của Verizon Wireless, cho biết năm 2008 doanh thu của hãng này đã tăng lên 16,4% so với năm 2007.

Tập trung vào ba đề xuất dưới đây có thể phần nào giúp các công ty tận dụng tối đa để nắm bắt những cơ hội riêng có trong thời buổi khủng hoảng:

Thứ nhất, nâng cao sự cần mẫn, cẩn trọng của đội ngũ thực hiện M&A. Những người mua lại có mục đích kiếm tìm đối tượng trong cùng một ngành công nghiệp thường dễ bị rơi vào cái bẫy do sự thiếu cần mẫn, cẩn trọng gây ra bởi các nhà điều hành cứ tâm niệm rằng họ nằm lòng những kiến thức về ngành đó. Cái nhìn tổng quan từ bên trong và bên ngoài về đối tượng hướng tới là hết sức cần thiết.

Thứ hai, liên tục cập nhật danh sách các đối tượng mục tiêu để phản ánh sự biến đổi của môi trường. Môi trường kinh doanh trong tương lai có khả năng sẽ được điều tiết chặt chẽ hơn, ít các đòn bẩy tài chính hơn, và nhiều rủi ro hơn. Điều này cần được phản ánh trong danh sách chọn lọc các vụ mua lại tiềm năng.

Cuối cùng, đừng mặc định rằng sáp nhập và mua lại theo phương thức truyền thống là sự lựa chọn duy nhất của bạn. Mà thực tế, mô hình hợp vốn, liên doanh, và liên minh chiến lược cũng mang đến cho các công ty cơ hội cạnh tranh với vô vàn các kịch bản khác nhau, mà không phải băn khoăn về tính chất cứng rắn và phí tổn cao của một vụ mua lại.

Chẳng hạn, vụ bắt tay giữa Morgan Stanley và Smith Barney bản chất là một hình thức liên doanh chứ không hẳn là sáp nhập. Hay gần đây, Nokia đã liên minh với HCL Infosystems của Ấn Độ để cung cấp các dịch vụ như định vị và âm nhạc cho điện thoại di động.

Chìa khóa then chốt trong những giao dịch hay liên minh chiến lược chỉ là một: gia tăng giá trị cốt lõi và giữ vững sự linh hoạt.

Ghi chú:

[1]Excess Returns – Lợi nhuận siêu ngạch: là khoản lợi nhuận đặc biệt vượt quá lợi nhuận bình quân mà chủ xí nghiệp thu được trong một thời gian nhất định trong quá trình cạnh tranh do sử dụng những thiết bị, kĩ thuật và công nghệ tiến bộ, đầu tư vào các ngành sản xuất mới. Khi các chủ xí nghiệp khác cạnh tranh và nắm được kĩ thuật mới thì lợi nhuận đặc biệt trên không còn nữa và lúc đó sẽ hình thành tỉ suất lợi nhuận bình quân.

[2]Verizon Wireless thuộc quyền sở hữu của hãng viễn thông Mỹ Verizon và hãng viễn thông châu Âu Vodafone.

VicBrand tổng hợp theo bài viết của David Harding và Darrell Rigby
- Harvard Business Publishing
Dịch bởi: Tuyết Lan

Là lãnh đạo – đừng sợ sự thay đổi!

Bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo đổi mới? Nhưng bạn lại sợ sự thay đổi? Vậy thì mong muốn của bạn khó có thể trở thành hiện thực. Những mẹo nhỏ sau đây có thể giúp bạn và những người sẵn sàng đi theo định hướng của bạn thực hiện được những thay đổi tích cực.


Cần có tầm nhìn cho sự thay đổi

Bạn không thể mong đợi nhóm của bạn sẽ đổi mới nếu họ không biết họ được hướng theo định hướng nào. Sự đổi mới phải có mục đích. Người lãnh đạo sẽ thiết lập và chịu trách nhiệm cho tương lai. Bạn cần một tuyên bố, trong đó xác định định hướng cho tổ chức mà mọi người hiểu và ghi nhớ.

Các nhà lãnh đạo lớn dành thời gian để chứng tỏ tầm nhìn, mục tiêu và thử thách. Họ giải thích cho mọi người biết vai trò của họ quan trọng như thế nào trong việc thực hiện được tầm nhìn và đáp ứng được các thử thách đó. Họ truyền cảm hứng cho mọi người trở thành những người đam mê hơn trong việc tìm ra con đường mới để thành công.

Đấu tranh với nỗi sợ thay đổi

Các nhà lãnh đạo đổi mới truyền đạt nhu cầu cần phải thay đổi. Họ thay thế tính tự mãn bằng khát khao. "Chúng ta đang làm tốt nhưng chúng ta không được ngủ quên trên vinh quang, thậm chí chúng ta có thể làm tốt hơn nữa". Họ giải thích rằng trong khi thử những mạo hiểm mới là liều lĩnh, thì đứng im còn liều lĩnh hơn. Họ phải vẽ một bức tranh mà chỉ ra một tương lai đáng liều lĩnh để có được. Tương lai đó có cả mạo hiểm và cơ hội. Cách duy nhất để chúng ta đến được đó là chấp nhận thay đổi.

Suy nghĩ như một nhà đầu tư mạo hiểm

Các nhà lãnh đạo sử dụng cách tiếp cận để cân bằng được mạo hiểm cái mất khi thua cuộc với cái được khi thắng cuộc. Họ thích xem xét nhiều đề nghị. Họ thoải mái với suy nghĩ rằng nhiều ý tưởng của họ có thể thất bại.

Phá vỡ quy tắc

Để giành được sự đổi mới bạn phải thử thách tất cả những điều vốn dĩ vẫn được thừa nhận trong môi trường của bạn. Kinh doanh không phải là môn thể thao với những quy tắc được xác lập sẵn với các trọng tài. Nó là một nghệ thuật. Nó là một lĩnh vực mang lại cơ hội cho những người luôn mong muốn tìm ra các cách thức mới để đáp ứng được những điều khách hàng đòi hỏi.

Hợp tác

Nhiều CEO xem sự hợp tác là chìa khóa để thành công khi đổi mới. Họ biết họ không thể làm được nếu chỉ sử dụng nguồn lực bên trong. Vì thế họ tìm kiếm đối tác bên ngoài.

Không ngại thất bại

Các nhà lãnh đạo đổi mới khuyến khích một văn hóa trải nghiệm. Bạn phải dạy mọi người rằng mỗi thất bại là một bước dài trên con đường tới thành công. Để thực sự đi nhanh, bạn phải cho mọi người tự do đổi mới, tự do trải nghiệm, tự do để thành công. Điều đó có nghĩa là bạn cũng phải cho họ tự do để thất bại nữa.

Luôn đam mê

Tập trung vào thứ bạn muốn thay đổi, thử thách quan trọng nhất bạn đối mặt và có đam mê để vượt qua chúng. Năng lượng của bạn sẽ tự chuyển hóa nó thành định hướng và khao khát cho mọi người. Nếu như trên chuyến xe buýt của bạn là những vị khách hài lòng thì điều đó chẳng có nghĩa gì cả. Bạn muốn những người hỗ trợ đam mê, những người khao khát tiến đến nơi nào đó thực sự có giá trị. Nếu bạn muốn truyền cảm hứng để mọi người đổi mới, thay đổi cách họ làm việc để giành được những kết quả bất ngờ. Hãy đam mê những điều bạn tin và truyền đạt đam mê ấy mỗi lần bạn nói.

Source: Entrepreneur

Tỉnh táo trong cơn khủng hoảng

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay đã khiến nhiều nhà lãnh đạo phải đau đầu tìm lối thoát. Trên thực tế, bất kỳ nhà lãnh đạo có trách nhiệm nào cũng đều từng đi tìm phương án trả lời tối ưu cho câu hỏi “phải làm gì?” vì không ai có thể đoán trước được diễn biến tiếp theo của cuộc khủng hoảng.

Để giải trả lời câu hỏi khó khăn mang tính “sinh tử” này, nhà báo nổi tiếng trên tạp chí Fortune và đồng thời là chuyên gia tư vấn lãnh đạo người Mỹ Jeff Colvin, tác giả cuốn sách Bestsaller: “Tài năng chẳng có ý nghĩa gì” đã đưa ra những lời khuyên hữu dụng cho các nhà lãnh đạo.


Theo ông, việc lãnh đạo trong mọi thời kỳ khủng hoảng luôn là việc khó khăn, đặc biệt là trong thời điểm hiện nay vì cuộc khủng hoảng lần này rất khác biệt so với các cuộc khủng hoảng trước đó. Thậm chí, Giám đốc điều hành American Express Ken Chenault còn cho rằng tình thế hiện nay là một trong những điều kiện kinh tế gây nhiều thách thức nhất mà nhân loại từng chứng kiến trong nhiều thập kỷ trở lại đây.

Tuy nhiên, dù các chuyên gia kinh tế có đưa ra lời dự báo ảm đạm thế nào thì cuộc sống vẫn cứ trôi đi và việc tiếp tục lãnh đạo công ty là điều bắt buộc. Theo bản chất tâm lý, con người thường có thiên hướng né tránh những thông tin tiêu cực và hi vọng vào cái tốt đẹp hơn. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo và tư vấn có kinh nghiệm lại khuyên nên hành động ngược lại. Nghĩa là không né tránh thông tin dù nó có đáng sợ thế nào và luôn làm chủ được những tình huống tồi tệ nhất.

Những lời tư vấn sau đây có thể sẽ rất hữu dụng đối với những nhà lãnh đạo muốn “sống sót” sau khủng hoảng và thoát ra một cách mạnh hơn:

1. Xem xét lại các ưu tiên

Có thể trước khủng hoảng, bạn từng lên kế hoạch chiếm lĩnh các thị trường mới, tuyển thêm nhân viên hoặc tăng lợi nhuận lên 20%.... Nhưng, trong điều kiện khủng hoảng như hiện nay thì bạn đành phải quên những tham vọng đó. Tình thế đã thay đổi một cách căn bản và bạn cần các kế hoạch hành động khác phù hợp hơn. Cụ thể là bạn phải “giã từ” hoàn toàn các chiến lược cho năm 2009 và tập trung vào các hành động mới theo phương châm “liệu cơm gắp mắm”. Đồng thời luôn ý thức rằng bạn đang nằm ở “tâm bão tài chính”.

2.Đầu tư vào chính công ty của mình

Những công ty thành đạt dù trong điều kiện khủng hoảng vẫn luôn chú trọng đầu tư không ngừng vào các phương hướng chủ chốt như cải tiến trong sản xuất sản phẩm, dịch vụ khách hàng.... Giám đốc điều hành hãng sản xuất phần mềm Intuit Brad Smith khẳng định rằng sẽ không cắt giảm chi phí cho cải tiến: “Công ty chúng tôi đã 25 năm tiến lên phía trước với động lực là các sản phẩm cải tiến. Chúng tôi sẽ tiếp tục bảo vệ kênh cải tiến và sẽ ra khỏi cuộc khủng hoảng một cách mạnh mẽ hơn”. Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng đối với các công ty. Tuy nhiên, thực tế hiện nay có nhiều công ty đang cắt giảm đầu tư cho phát triển. Đây là việc rất không nên làm.

3. Tích cực giao tiếp, cân bằng giữa thực tế và niềm lạc quan

Trong tình huống vô định, rất nhiều nhà lãnh đạo chọn cách giữ im lặng cho đến khi tìm được câu trả lời, nhưng điều này hoàn toàn không đúng. Trong cơn khủng hoảng, tất cả các bên có liên quan đến tài chính đều đều lo lắng. Nhân viên thì sợ bị sa thải, nhà cung cấp sợ không thu được nợ, nhà đầu tư sợ mất tiền, người tiêu dùng sợ giá cả sẽ tăng mà chất lượng lại giảm. Trong tình huống như vậy, nếu người lãnh đạo im lặng thì mối lo âu của họ lại càng tăng lên. Vì thế, trong khủng hoảng người quản lý tài năng phải là người tăng cường giao tiếp hơn mức bình thường. Nếu không có câu trả lời cụ thể thì cũng phải giải thích về những điều mình nghĩ và cố gắng trung thực đến mức cao nhất.

4.Khách hàng của bạn có nhiều vấn đề mới, vì vậy hãy cho họ những cách giải quyết mới.

Một phần lớn khách hàng của nhà phân phối dược phẩm McKesson là các nhà bán lẻ, những người hiện nay cần phải cắt giảm chi phí do người tiêu dùng thắt chặt hầu bao. Những nhà bán lẻ này đã thương thảo với các nhà cung cấp thuốc về việc hạ giá, nhưng tiến trình đàm phán diễn ra rất khó khăn. Khi biết được điều này, McKesson đã đề xuất những dịch vụ mới: chỉ cần mua thuốc của McKesson, còn đội trình dược viên có thể huy động đi làm các dự án khác có hiệu quả cao hơn. Trong tình huống này, giải pháp trên có lợi cho cả đôi bên.

5. Tập trung vào nguồn vốn: bạn có thể thu được từ đâu và sử dụng vào việc gì

Khi làm ăn thuận lợi thì bạn rất dễ sao nhãng, thậm chí là quên hẳn một nguyên tắc vô cùng quan trọng: vốn phải mang lại giá trị cao hơn bản thân nó. Tuy nhiên, trong bối cảnh khủng hoảng như hiện nay thì việc vận dụng nó là điều tối cần thiết vì các nguồn thu đã giảm đi đáng kể. Trước đây, công ty Dunkin´ Brands chỉ vay tài chính của các tổ chức tài chính lớn nhưng hiện nay lại tìm đến với các ngân hàng nhỏ nhưng mạnh ở cấp khu vực. Nhà sản xuất xe tải Navistar cũng từ chối đầu tư gần 400 triệu USD vào chế tạo động cơ mới vì cho rằng mua các động cơ có sẵn do các nhà sản xuất khác chế tạo còn rẻ hơn gấp 10 lần.

6.Đánh giá lại nhân sự và “chôm” các nhân viên xuất sắc nhất từ đối thủ

Khi làm ăn suôn sẻ thì bất kỳ nhà quản lý đầu tư nào cũng dễ dàng trở thành thiên tài trên thị trường vốn năng động, và bất kỳ nhân viên nào cũng dễ hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, bây giờ là lúc phải đánh giá lại xem ai mới là tài năng đích thực. Đánh giá lại nhân sự là việc làm quan trọng khi bạn cần tinh giản biên chế. Khi phát lương và phụ cấp, bạn nên tránh chủ nghĩa bình quân vì những nhân viên xuất sắc sẽ cảm thấy đóng góp của họ không được ghi nhận một cách xứng đáng. Đối với các nhân viên bình thường, bạn có thể chỉ trả lương theo hiệu quả làm việc. Nhưng với những nhân viên tốt, bạn vẫn phải duy trì mức thưởng ngay cả trong điều kiện khủng hoảng.

Sau khi đã thu xếp ổn thỏa nhân sự trong công ty, bạn hãy “ngó” sang các công ty đối thủ có sự phân chia lương bổng không công bằng và đừng tiếc tay “chôm” những nhân viên xuất sắc nhất về công ty mình. Bạn không phải ngại vì chính các công ty đối thủ mới là người có lỗi khi không biết cách níu chân người tài.

7. Xem xét lại các khoản khích lệ: bạn khuyến khích nhân viên để làm gì?

Các công ty trên phố Wall bị chỉ trích bởi các gói khích lệ đối với các chuyên gia của họ đã gây nên một sự mạo hiểm không đáng có. Lý do là khi mạo hiểm thành công thì các chuyên gia của họ có thể nhận được rất nhiều, nhưng khi đổ bể thì họ lại phải trả giá rất ít. Vì vậy, bạn phải luôn chắc chắn rằng trong công ty bạn các khoản khuyến khích không gây nên quá nhiều hoặc quá ít sự mạo hiểm. Sau đó, hãy nghĩ ngay đến việc các khoản khuyến khích này sẽ khích lệ điều gì. Tại công ty Deere, hiệu quả luôn được khích lệ, nhưng các khoản khuyến khích lại chỉ được trả dần trong thời gian 4 năm. Nếu hiệu quả của nhân viên giảm đi thì ngay lập tức một phần phụ cấp sẽ được cắt đi tương ứng. Cách khuyến khích này khiến nhân viên luôn phải suy nghĩ về một viễn cảnh dài hạn và nhìn nhận cuộc khủng hoảng chỉ như 1 chặng của tương lai trước mắt.

8. Nghĩ đến việc chuyển nơi sản xuất

Trước đây, việc bố trí sản xuất tại Trung Quốc hoặc Malaysia đem lại lợi nhuận rất cao vì ở đó giá nhân công rẻ. Tuy nhiên, hiện nay mức lương cơ bản tại các nước này đã tăng lên đáng kể, mà chi phí cho vận chuyển lại không giảm đi. Vì thế, bạn cần phân tích lại tất cả các nhân tố, trong đó có cả thuế, hải quan, tốc độ và giá thành cung cấp các sản phẩm. Có thể sau khi phân tích lại, bạn sẽ rời sản xuất trở về quê hương.

9. Mua giá rẻ

Một điều hiển nhiên đúng là trong khủng hoảng dễ mua được cổ phiếu giá rẻ. Tuy nhiên, khủng hoảng không đồng nghĩa với thời kỳ đỉnh cao của các thương vụ liên kết hay sáp nhập. Các công ty lớn đều chọn giải pháp giữ lại các nguồn lực chờ thời điểm tốt hơn. Vì vậy, nếu bạn là một người dư giả về tài chính thì đó là cơ hội của bạn. Giám đốc điều hành McKesson John Hammergreen cho rằng bây giờ là cơ hội tốt để thâu tóm những công ty nhỏ và các tài năng của các công ty này.

Áp dụng những lời tư vấn trên vào bản thân, Jeff Colvin lưu ý một điều là khi cơn khủng hoảng qua đi thì vị trí của bạn trên thương trường sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng ứng xử tỉnh táo của bạn ngay từ ngày hôm nay.

Source: Fortune