Sáng tạo những dịch vụ mà khách hàng muốn

Ngày nay, việc sáng tạo ra các dịch vụ mới vừa có khả năng giữ chân khách hàng vừa tạo ra lợi nhuận quả thật gian nan khi mà khách hàng luôn có vô số lựa chọn và được vô vàn các nhà cung cấp và kênh phân phối chào mời.


Vì vậy, muốn nắm thế thượng phong trong cuộc chơi với nhiều đối thủ nặng ký, các nhà quản lý với nhiệm vụ tạo ra dịch vụ gắn bó mật thiết với nhu cầu của khách hàng cần phải:

- Xác định ngày càng chính xác dịch vụ có khả năng thắng lớn trên thị trường

- Nhanh chóng ưu tiên một cách hiệu quả các ý tưởng và khoản đầu tư có triển vọng hơn cả

- Phát triển sản phẩm với vô số giá trị không thể thiếu với khách hàng

- Tiến hành chiến lược đã lựa chọn lanh lẹ hơn

Khi khảo sát nhiều công ty thuộc lĩnh vực dịch vụ trên toàn thế giới, chúng tôi đã rút ra 4 cách giúp các nhà quản lý phát triển và triển khai những ý tưởng kinh doanh “lợi hại” trong lĩnh vực dịch vụ.

1. Phát triển dịch vụ gắn kết với thị hiếu người dùng thay vì nền tảng công nghệ đơn thuần

Ở hầu hết công ty, người có tiếng nói quyết định nhất đối với hoạt động sáng tạo chính là đội ngũ kỹ sư. Thế nhưng, nếu lấy yếu tố công nghệ làm đầu thì chúng ta sẽ tạo ra các dịch vụ hoặc khác xa yêu cầu của khách hàng, hoặc khó sử dụng, hoặc chi phí phát triển quá đắt đỏ. Nếu bỏ qua thị hiếu khách hàng mà chỉ chú trọng tới yếu tố công nghệ, bạn sẽ giống như công ty đã phát triển sản phẩm Creative Technology’s Normad: ngậm ngùi nhìn sản phẩm của mình chết yểu khi bị iPod - một sản phẩm hợp thị hiếu của Apple - đè bẹp.

Hỡi các nhà kinh doanh, thời đại mới buộc chúng ta phải thay đổi tư duy kinh doanh. Giờ đây, các ý tưởng kinh doanh hướng tới thị hiếu của khách hàng đã lên ngôi. Vậy làm sao để dịch vụ của bạn đánh trúng thị hiếu khách hàng? Muốn chạm tới nhu cầu thầm kín và chưa được thoả mãn của khách hàng, bạn có thể tham gia các diễn đàn trực tuyến – nơi có các bài bình luận phân tích, chia sẻ kinh nghiệm của những người dùng tinh tế để từ đó, xác định xu hướng tiêu dùng trong thời gian tới của nhóm khách hàng đông đảo hơn.

Ngoài ra, bạn cũng có thể tìm hiểu các nghiên cứu về những hoạt động hướng tới người tiêu dùng nổi trội ở các nước phát triển cùng những phân tích về các khoản đầu tư cho sản phẩm đã được tiến hành trong những ngành có liên quan. Khi kết nối tất cả những phân tích đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra được những dự đoán chính xác hơn về các giá trị và các sản phẩm có cơ hội thành công lớn.

2. Ưu tiên những ý tưởng dựa trên các tiêu chí kinh doanh sắc sảo thay vì tư duy cảm tính

Ở giai đoạn ban đầu, nếu chỉ dựa vào những phương pháp giành ưu tiên sơ khai để sàng lọc ra ý tưởng mới phù hợp giữa vô vàn các ý tưởng, chúng ta rất dễ đầu tư dàn trải và trì hoãn thời gian tung dịch vụ ra thị trường. Vì vậy chúng ta hãy quyết định dựa vào các tiêu chí kinh doanh cụ thể có tính đến các mục tiêu về mặt chiến lược và tài chính cả trước mắt cũng như lâu dài.

Những tiêu chí đó là gì? Đó có thể là sự cân nhắc tác động qua lại giữa việc duy trì khách hàng và việc nắm quyền kiểm soát, giữa mục tiêu giành thị phần và doanh thu từ mỗi khách hàng, thời gian tung sản phẩm ra thị trường, khả năng thành công, các yêu cầu về nguồn lực đầu tư.

Các tiêu chí kinh doanh cụ thể sẽ giúp việc đưa ra quyết định trong nội bộ nhóm trở nên nhanh chóng và minh bạch hơn. Mọi người đều tin tưởng vào tính khả quan của sản phẩm sau này, còn doanh nghiệp sẽ chỉ phải tập trung phát triển nhóm dịch vụ có tiềm năng hơn cả.

3. Sáng tạo mô hình kinh doanh song song với các đặc tính và chức năng đơn thuần của dịch vụ

Hầu hết các tổ chức đều đầu tư nhiều thời gian phát triển các chức năng và đặc tính dịch vụ nhưng lại không quan tâm tới việc định hình mô hình kinh doanh bổ trợ cho dịch vụ đó. Mỗi dịch vụ mới đòi hỏi một mô hình kinh doanh mới tương thích để có thể tạo ra các giá trị cốt lõi cho người sử dụng cũng như đạt được mục tiêu lợi nhuận.

Công ty BskyB có trụ sở tại Anh đã làm tốt điều này. Khi tung dịch vụ truyền hình Sky ra thị trường, công ty đã ngay lập tức áp dụng việc đăng ký thuê bao truyền hình. Nhắm tới đối tượng khán giả nam giới từ 20 đến 40 tuổi, Sky quyết tâm giành được bản quyền phát sóng nhiều sự kiện thể thao và thu hút được nhiều khán giả.

Trên nền tảng mô hình kinh doanh ban đầu, Sky tiếp tục sáng tạo các dịch vụ mới bằng cách mang tới cho khách hàng nhiều chương trình truyền hình độc quyền hơn. Nhờ thế, Sky ngày càng mở rộng đối tượng khán giả và củng cố vị trí trong lòng người dùng. Sky thoả mãn nhu cầu giải trí của khách hàng bằng nhiều lựa chọn với nhiều gói dịch vụ, hơn thế, còn lấn sân sang dịch vụ Internet băng thông rộng và điện thoại. Doanh thu của Sky vì thế mà tăng lên nhanh chóng.

Chính chiến lược lựa chọn dịch vụ và mô hình kinh doanh đúng đắn đã giúp Sky bảo vệ được lợi thế cạnh tranh, xâm nhập thành công vào dịch vụ truyền hình giá trị cao và giữ vững vị trí chiến lược trên thị trường.

4. Nhanh chóng và quyết liệt kiểm chứng những dự án có tiềm năng hoặc các ý tưởng sơ khai

Các công cụ phân tích người tiêu dùng tinh vi ngày nay đã giúp chúng ta kiểm chứng những ý tưởng kinh doanh mới và bổ trợ cho các quyết định về thiết kế sản phẩm có căn cứ trước khi chúng ta đầu tư vào bất kỳ mô hình nào. Băng video và đoạn phim hoạt hoạ có thể giúp bạn trình diễn những tính năng và lợi ích căn bản của một ý tưởng kinh doanh mới. Còn mô hình môi trường kinh doanh phỏng tác sẽ giúp bạn xác định đặc tính nào của dịch vụ thực sự tác động đến nhu cầu và động thái nào từ phía đối thủ có thể làm thay đổi cục diện trên thị trường.

Môi trường phỏng tác trực tuyến có thể giúp so sánh các ý tưởng kinh doanh của vô số các nhà cung cấp ở nhiều mức giá khác nhau để đưa ra lựa chọn. Thông qua môi trường này, còn có thể lựa chọn được nhà cung cấp tốt nhất với mức giá tối ưu.

Với cách tiếp cận vấn đề từ ngoài vào trong: nhấn vào các dịch vụ hướng tới người tiêu dùng, cân nhắc tới đối thủ cạnh tranh, dựa trên các dữ liệu thị trường, sự chênh lệch giữa các ý tưởng dịch vụ có tiềm năng sẽ gia tăng đáng kể. Trước hết, với việc dựa vào các tiêu chí kinh doanh đã được xác định từ trước, doanh nghiệp sẽ lựa chọn và chỉ đầu tư cho ý tưởng kinh doanh tiềm năng nhất.

Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ dùng những phép phân tích khách hàng tối tân nhất để kiểm chứng các ý tưởng đó. Nhờ vậy, họ có thể đưa ra lựa chọn nhanh chóng và khôn ngoan hơn - tất cả đều nhắm đến mục tiêu tăng tốc độ tung dịch vụ ra thị trường và thúc đẩy cơ hội thành công của dịch vụ.

By John Senior/ Harvard Business Publishing
Translate by Như Nguyệt

Biến căng thẳng thành động lực sáng tạo

Mâu thuẫn trong nội bộ các nhóm là điều không thể tránh khỏi. Và đó là điều tốt, bởi vì nó cũng cần thiết cho sự cộng tác sáng tạo, là lý do tồn tại của một nhóm. Nếu không có sự khác biệt trong quan điểm, thì có thể sẽ không có sự tranh luận nào về những vấn đề quan trọng cũng như không tổng hợp được các ý kiến.


“Như William Wrigley Jr. từng nói, nếu hai người trong công việc luôn thuận tình, một trong hai người không còn cần thiết nữa”, Paul Hennessey, phó giám đóc điều hành về marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển của tập đoàn BayGroup International, chuyên về tư vấn và đào tạo ở Larkspur, California đã phát biểu như vậy.

Thiết lập những quy tắc cơ bản

Một trong số những yếu tố cơ bản để giải quyết mâu thuẫn trong nhóm là thiết lập một số quy tắc cơ bản từ trước. “Đây không phải kinh nghiệm của tôi rằng mâu thuẫn vốn dĩ dẫn đến sự khôn ngoan, mặc dù đôi khi điều đó là đúng”, Stever Robbins, Hiệu trưởng trường Cambridge, ở Massachusetts nói. Thay vào đó, đặt ra một số nguyên tắc giúp làm việc thông qua những bất đồng sẽ là một ý kiến hay.

Quy tắc quan trọng nhất: Mâu thuẫn nên được giải quyết một cách cởi mở. “Cho họ 2 lựa chọn: đương đầu với mâu thuẫn và giải quyết nó, hoặc bỏ qua nó”, Howard Guttman, Giám đốc công ty Guttman Development Strategies, Inc (Ledgewood, N.J) chia sẻ quan điểm. “Chỉ có 2 lựa chọn đó là có thể chấp nhận được. Cần cấm việc vận động hành lang xung quanh máy bán nước tự động và gửi bom thư”.

Vì bỏ qua vốn dĩ dễ dàng hơn là giải quyết cho xong, nên trong hầu hết trường hợp, mâu thuẫn cần được đưa ra một cách trực tiếp. “Khi tôi nhận thấy vấn đề gì, tôi đặt nó trên bàn và trình bày trực tiếp”, Morris R. Shechtman, nguyên chủ tịch tập đoàn Shechtman Group (Kalispell, Mont.) nói. “Bạn muốn có một môi trường phong phú về phản hồi, nơi mà mỗi thành viên trong nhóm đều có trách nhiệm nói ra những điều khiến họ phiền lòng”.

Và nếu sự phản hồi gây ra sự tức giận, đừng cố gắng vội vã làm dịu mọi thứ xuống.

“Hãy sống chung với sự căng thẳng”, Hennessey nói. “Trong công việc của chúng ta, những nhóm và trưởng nhóm tốt nhất luôn có thể “treo ở đó” những căng thẳng để rồi tiếp tục tìm ra những lựa chọn sáng tạo. Rất có thể rồi những giải pháp cải tiến sẽ xuất hiện”.

Để tránh cho mọi việc không trở thành vấn đề quá cá nhân, bạn có thể dàn xếp thành viên trong nhóm sao cho họ tập trung vào vấn đề chứ không phải tập trung vào nhau. “Viết các vấn đề lên bảng và xếp mọi người trong nhóm theo hình bán nguyệt quanh chiếc bảng sao cho họ liên kết để chống lại sự mâu thuẫn”.

Mọi nhóm đều là độc đáo và mỗi cá nhân đều có thể đưa ra vài quy tắc giải quyết mâu thuẫn. Jeff Weiss, một cộng sự ở Boston, thuộc Vantage Partners LLC Massachusetts khuyên các nhóm nên vận động trí não trước khi bắt đầu với các kịch bản xấu nhất và đối sách để giải quyết chúng.

Một trong số các kịch bản này bao gồm:

Một quyết định phải đưa ra ngay lập tức và không có thời gian cho cả nhóm họp lại với nhau để thảo luận: Ai sẽ lên tiếng? Một mình, hay sau khi tư vấn cho ai đó khác trong nhóm?

Một cuộc khủng hoẳng có ảnh hưởng đến công việc bên ngoài của một hay nhiều thành viên trong nhóm: Liệu nhóm có tiến lên phía trước với công việc của nhóm mà không cần thành viên/những thành viên này hay không? Ai sẽ ra quyêt đinh cho cả 2 trường hợp này?

Xây dựng mối liên kết và lòng tin

Những quy tắc rạch ròi không chỉ giúp nhóm đối mặt với những bất ngờ mà còn xây dựng nên niềm tin. “Tôi đã từng thấy các nhóm yêu cầu các thành viên tuyên bố là họ sẽ tin tưởng lẫn nhau. Điều này hiếm khi hiếm khi xảy ra”, ông Weiss nói. Khi mọi người trong nhóm hiểu ai là người được giao quyền hợp pháp để ra quyết định cho nhóm trong những trường hợp nào, mọi người sẽ không cảm thấy mình kém thanh thế hay không được chú ý khi nảy sinh những hoàn cảnh bất thường.

Cũng dễ dàng giải quyết mâu thuẫn khi các thành viên nhóm biết về nhau ở mức độ cá nhân. Yêu cầu mỗi người dành ra 3 phút để cập nhật về thông tin cá nhân và nghề nghiệp lúc bắt đầu các buổi họp. “Việc xây dựng mối quan hệ này trước buổi họp đi vào vấn đề chính có một hiệu quả đáng ngạc nhiên trong việc truyền đạt thông tin tiếp sau đó”, Shechtman nói.

Hãy bám vào thực tế

Một cách tốt để giữ cho mâu thuẫn trở nên hữu ích và không ảnh hưởng bởi tình cảm cá nhân là tập trung vào thực tế sự việc. “Lý do mâu thuẫn nảy sinh là mọi người có cùng dữ liệu nhưng lại giải thích nó một cách khác nhau; hay họ có những dữ liệu khác nhau ngay từ đầu”, ông Robbins nói

Do vậy hãy giúp các thành viên trong nhóm mâu thuẫn tìm hiểu vấn đề đã xảy ra. Thường thì mọi người cho rằng họ hiểu vị trí của nhau. Đừng căn cứ vào giả định mà nên diễn giải những gì mỗi người đang nói. Bài tập đơn giản này có thể xóa tan những nhận thức sai lệch và khiến các đối tác đàm luận cởi mở hơn với câu chuyện của phía bên kia, Hennessey chia sẻ quan điểm.

Lãnh đạo bằng cách làm gương

Thực hành cách bộc lộ tất cả. Trong một cuộc tranh luận hay thảo luận, thành viên của nhóm sẽ bộc lộ tất cả những tranh luận của họ và làm sáng tỏ tại sao họ lại có thái độ đó. Thái độ này cần được hoan nghênh. “Những người lãnh đạo nhóm kém hiệu quả nhất là những người không rõ ràng - không ai biết điều gì về họ. Họ thuộc thể loại thích những nhân vật hoang đường”, Shechtman nói. “Để khiến mọi người tin tưởng bạn, bạn phải rõ ràng. Phải lên tiếng trước để có được phản hồi và giải quyết mâu thuẫn và điều này bắt đầu với việc tự bộc lộ”.

Hãy xem mâu thuẫn như một cách học hỏi kinh nghiệm. Khi mọi thứ trở nên rắc rối, hãy nhìn vào tình huống như một cách học hỏi kinh nghiệm hơn là một cơ hội để đổ lỗi cho nhau. Tấm gương của bạn sẽ ảnh hưởng tới các thành viên trong nhóm để họ cư xử giống như vậy. “Khuyến khích mọi người khám phá nguyên nhân thất bại và những gì có thể thay đổi ở lần tiếp theo. Tìm cách điều trị hơn là gây khó khăn. Nếu bạn đặt ra một hướng giải quyết, bạn sẽ nói với mọi người. Thậm chí nếu một người đúng và người khác sai, thực tế là điều này chỉ để học hỏi mà thôi”, Robbins nhấn mạnh.

Hãy nghe nhiều hơn nói. Shechtman cho rằng “tỉ lệ nghe - nói của lãnh đạo nhóm nên là 90;10”. Thay vì ra quyết định, hãy tạo điều kiện cho chúng. Khi bạn phát biểu, hãy trình bày lại những lập luận và ý kiến của các thành viên trong nhóm, rồi khuyến khích mọi người đang có ý kiến bất đồng làm tương tự như vậy. Bài tập này giúp chỉ ra sự không nhất quán trong những giả thuyết hay những diễn giải cơ bản mà có thể biến những bất đồng thành mâu thuẫn cá nhân.

Làm trung gian hòa giải khi tranh luận biến thành vấn đề cá nhân. Khi mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm trở thành mâu thuẫn cá nhân, đã đến lúc bạn phải vào cuộc. “Với tư cách trưởng nhóm, tôi có thể tạo điều kiện cho một cuộc trao đổi nếu nó mất nhiều thời gian để đi đến giải quyết. Tôi sẽ dành thời gian cho mỗi bên chỉ ra điều gì đã gây khó khăn cho họ, cho họ thấy một góc khác của vấn đề”, Weiss phát biểu. Nếu điều này không có tác dụng gì thì sự lựa chọn tốt nhất có thể là tìm ra một người hòa giải - có thể là một ai đó từ bộ phận khác - người không có lợi ích gì trong kết quả của cuộc tranh luận.

Guttman thì cho rằng điều mà bạn thực sự nên nhắm tới là thái độ tự quản. Một khi các thành viên trong nhóm học cách tự giải quyết khó khăn, họ sẽ giải quyết các xung đột một cách hiệu quả hơn bằng một thái độ xây dựng hơn để rồi cuối cùng họ có thể đóng góp cho công việc sáng tạo của nhóm.

By Jim Kling/ Harvard Business Publishing
Translate by Hoàng Thu Thủy

Cắt chi phí thay vì giảm nhân sự

Khi các công ty không còn tiền mặt – và đó là điều đang diễn ra ngày càng nhiều hơn những ngày này – một trong những cách thức hiển nhiên nhất để tồn tại là cắt giảm nhân lực.


Đây luôn là một lựa chọn kinh doanh khó khăn. Nói một cách cực đoan, nó có thể dẫn đến một thảm họa, và nó đã xảy ra khi một nhân viên cũ của Kaiser Permanente giết chết cả gia đình mình rồi tự vẫn.

Và bạn cho rằng điều gì sắp xảy ra ở Trung Quốc khi mà tỉ lệ tăng trưởng chững lại và các công ty sa thải bớt những công nhân di cư, những người không thể trợ giúp gia đình mình thêm nữa?

Những nhà lãnh đạo chính trị khắp mọi nơi nhận thức được chi phí về chính trị và xã hội của tình trạng thất nghiệp gia tăng một cách nhanh chóng, điều thôi thúc họ đẩy mạnh những gói cứu trợ tài chính khổng lồ.

Trong đó kế hoạch của Tổng thống Mỹ Obama là lớn nhất, tương xứng với nước Mỹ. Ông muốn xây dựng lại cơ sở hạ tầng nước Mỹ, với hy vọng rằng điều này sẽ vừa tạo ra việc làm vừa đem lại cho nước Mỹ một sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn khi mà nền kinh tế toàn cầu hồi phục.

Nghĩ về kế hoạch của ông, kế hoạch liên kết giữa chương trình chi tiêu tài chính với tổng lượng tiền lương trả cho công nhân, nhắc tôi nhớ đến một bài bào tôi đã biên tập cho Harvard Business Review khoảng 8 năm trước đây, trong đó cũng đã xem xét vấn đề tuyển dụng và việc chi tiêu tài chính, dù là từ một góc độ khác và trong những thời điểm ít lo âu hơn.

Bài báo là của Tom Coperland, có tựa đề “Cắt giảm chi phí mà không cần đổ máu” (HBR tháng 9/2000) và nó chỉ ra các công ty có thể làm như thế nào để làm dịu bớt cuộc khủng hoảng thất nghiệp.

Trong bài báo này, Coperland chỉ ra rằng 80% nguồn ngân sách của hầu hết các công ty được tạo thành từ những món tiền nhỏ được đóng dấu thông qua giả trong quá trình tạo ngân sách. Nhiều phần, theo kinh nghiệm của Coperland, được mạ vàng một cách không cần thiết hoặc thậm chí không cần đến bởi vì nó chỉ đơn thuần tăng những chi tiêu khác của tổ chức.

Coperland kể một câu chuyện thú vị về một công ty viễn thông đã chôn những đường dây cáp của mình ở độ sâu 2 mét. Khi được hỏi tại sao phải đào sâu đến thế, những nhà quản lý trả lời rằng chỉ có ở độ sâu như vậy, đường dây cáp mới được bảo vệ khỏi các vụ nổ nhiệt hạch.

Sau khi nhận định lại khả năng xảy ra những sự cố như thế, công ty đã quyết định chôn dây cáp chỉ ở độ sâu 1 mét, nhờ đó tiết kiệm được 80 triệu USD mỗi năm.

Hãy cắt giảm chi tiêu tài chính của công ty thay vì cắt giảm lương trả cho công nhân. Không những thế cách này còn mang lại hiệu quả lớn hơn cho đồng tiền của bạn. Khi Eastman Kodak cắt giảm lương trả cho công nhân 400 triệu USD cuối những năm 1990, vốn thị trường của công ty này đã tăng lên đến 2 tỉ USD.

Trong khi đó Coperland tính toán rằng, công ty này chỉ cần cắt giảm 280 triệu USD trong chi tiêu tài chính của mình để có được một kết quả tương tự.

By David Champion/ Harvard Business Publishing
Translate by Minh Phương

25 mục tiêu lâu dài cho quản lý

Câu hỏi đặt ra là: Điều gì trong cách quản lý của các tổ chức lớn gần đây đã làm tổn hại khả năng phát triển thịnh vượng của họ trong nhiều thập kỉ tới; và trong trường hợp đó, đâu là những thay đổi cơ bản về nguyên tắc, quá trình và hoạt động quản lý cần thiết?

Thứ nhất, "quản lý" - công cụ và biện pháp chúng ta sử dụng để huy động các nguồn lực nhằm đem lại hiệu quả cuối cùng là một trong những công nghệ xã hội quan trọng nhất của con người.


Thứ hai, "mô hình quản lý" chiếm ưu thế tại hầu hết các tổ chức lớn giờ đây thực sự đã lạc hậu. Mô hình này xuất phát từ cuối thế kỉ 19 và được đưa ra nhằm giải quyết một vấn đề nổi cộm là làm thế nào để người làm công làm được những công việc giống nhau lặp đi lặp lại với kết quả hoàn hảo và hiệu suất không ngừng tăng.

Điều này từng và vẫn là một vấn đề quan trọng nhưng nó không còn là thách thức khó khăn nhất với các tổ chức ngày nay.

Thứ ba, chúng ta phải quản lý tái đầu tư theo phương pháp giúp cho các tổ chức lớn về cơ bản trở thành một nơi dễ thích nghi, sáng tạo hơn và nhiều cảm hứng hơn để làm việc. Nói tóm lại là giống như một sinh thể như chính những cá nhân làm việc trong nó.

Những thử thách này được mô tả đầy đủ trong tạp chí Tổng quan kinh tế Harvard số tháng 2/2009:

Đảm bảo rằng công việc quản lý phục vụ một mục tiêu cao hơn. Quản lý, cả về lý thuyết và thực hành phải định hướng bản thân nó tới việc đạt được những mục tiêu quan trọng về xã hội.

Gắn chặt ý tưởng về cộng đồng và quyền công dân vào hệ thống quản lý. Cần có các quá trình và các hoạt động phản ánh sự tương tác giữa các nhóm có lợi ích.

Tái xây dựng nền móng cơ bản của lý thuyết quản lý. Để xây dựng các tổ chức không chỉ đơn thuần về hiệu suất, chúng ta cần phải rút ra bài học từ những lĩnh vực như sinh học và thần học và từ những khái niệm như dân chủ và thị trường.

Loại bỏ những vô lý của hệ thống cũ. Có những lợi điểm của hệ thống phân cấp tự nhiên nơi quyền lực có thể có được từ dưới lên và người lãnh đạo nổi lên thay vì được chỉ định.

Giảm sự sợ hãi và tăng sự tín nhiệm. Tin nhầm và sợ hãi là chất độc đối với sự sáng tạo và những cam kết và phải bị loại ra khỏi hệ thống quản lý trong tương lai.

Tái sáng tạo các phương pháp kiểm soát, quản lý. Để vượt qua sự cân bằng các yếu tố nguyên tắc - tự do, hệ thống quản lý sẽ phải khuyến khích sự kiểm soát từ bên trong thay vì chế ngự nó.

Tái định nghĩa nhiệm vụ lãnh đạo. Tư tưởng cho rằng người lãnh đạo là những người kiệt xuất trong việc đưa ra các quyết định là bảo thủ. Người lãnh đạo phải là một kĩ sư xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ cho các ý tưởng sáng tạo và hợp tác.

Mở rộng và khám phá sự khác biệt. Chúng ta phải tạo ra một hệ thống quản lý coi trọng sự khác biệt, sự bất đồng và sự phân rẽ cũng như sự hài hoà, đồng nhất và liên kết.

Tái sáng tạo việc đưa ra chiến lược như một quá trình nổi bật. Trong một thế giới thay đổi bất thường, việc đưa ra chiến lược phải phản ánh các nguyên tắc sinh học về sự đa dạng, lựa chọn và duy trì.

Giảm cơ cấu và phân chia tổ chức. Để có thể dễ thích nghi và sáng tạo hơn, những thể chế lớn phải chia thành những đơn vị nhỏ hơn và dễ quản lý lơn.

Giảm đáng kể sức ỳ của quá khứ. Hệ thống quản lý hiện tại thường vô thức củng cố hiện trạng. Trong tương lai, chúng phải hỗ trợ sự sáng tạo và thay đổi.

Chia sẻ nhiệm vụ đặt ra định hướng. Để mang lại sự cam kết, trách nhiệm đề ra mục tiêu phải được phân bổ trong suốt một quá trình mà việc chia sẻ các ý kiến là một chức năng của sự sáng suốt chứ không phải quyền lực.

Phát triển các biện pháp thực hiện chính thống. Hệ thống hoạt động hiện hành phải được tổ chức lại bởi vì nó không quan tâm đầy đủ đến những năng lực quan trọng thúc đẩy sự thành công trong nền kinh tế sáng tạo của con người.

Linh hoạt triển vọng và khung thời gian quản lý. Khám phá ra các biện pháp khác nhau trong hệ thống khen thưởng và đãi ngộ nhằm khuyến khích nhà quản lý nỗ lực vì các mục tiêu lâu dài thay vì những lợi ích trước mắt.

Tạo ra sự dân chủ về thông tin. Các công ty cần một hệ thống thông tin giao thoa để tất cả nhân viên có thể hành động vì lợi ích của toàn doanh nghiệp.

Trao quyền cho người tích cực. Hệ thống quản lý phải trao nhiều quyền hơn cho những nhân viên hướng tới tương lai hơn là nhìn về quá khứ.

Mở rộng quy mô tự quản của nhân viên. Hệ thống quản lý phải được cơ cấu lại nhằm hỗ trợ ý tưởng sáng tạo và sự trải nghiệm từ các cấp cơ sở.

Tạo ra thị trường nội bộ cho các ý tưởng, tài năng và nguồn lực. Thị trường sẽ tốt hơn hệ thống phân cấp trong việc phân bổ các nguồn lực và các quá trình phân bổ nguồn lực của công ty cần phản ánh điều này.

Phi chính trị hoá hoạt động đưa ra quyết định. Quá trình quyết định phải không mang định kiến về cấp bậc và phải khai thác được trí tuệ chung của tập thể trong toàn tổ chức.

Tối ưu hơn việc cân bằng những yếu tố khác nhau để đem lại sự kết hợp tốt nhất. Hệ thống quản lý có xu hướng ép buộc những lựa chọn hoặc là thế này hoặc là thế kia. Điều cần thiết là phải có một hệ thống kết hợp tối ưu được những yếu tố khác nhau quan trọng để đem lại kết quả tốt nhất.

Mở rộng hơn trí tưởng tượng của con người. Điều này hầu như được hiểu là điều gì khuyến khích sự sáng tạo của con người. Nhận thức này cần phải được áp dụng tốt hơn trong việc thiết kế hệ thống quản lý.

Hỗ trợ các cộng đồng có chung sự say mê. Để tối đa hóa sự tham gia của các nhân viên, hệ thống quản lý phải hỗ trợ việc thành lập các cộng đồng tự định về đam mê.

Trang bị lại cho sự quản lý vì một thế giới rộng mở hơn. Hệ thống tạo ra giá trị thường vượt qua giới hạn của các công ty và mang lại những công cụ quản lý truyền thống dựa trên quyền lực thiếu hiệu quả. Các công cụ quản lý mới là cần thiết để xây dựng một hệ thống phức tạp mới.

Nhân hoá ngôn ngữ và hoạt động kinh doanh. Hệ thống quản lý tương lai phải tin vào những ý tưởng mang tính nhân văn vô hạn như cái đẹp, sự công bằng và cộng đồng như họ tin vào các mục tiêu truyền thống về hiệu quả, lợi thế và lợi nhuận.

Đào tạo lại tư tưởng về quản lý. Các kĩ năng phân tích và suy diễn truyền thống của nhà quản lý phải được bổ sung với các kĩ năng suy nghĩ hệ thống và khái niệm.

By Gary Hamel/ Harvard Business Publishing
Translate by Nguyễn Tuyến