“Tích luỹ” để làm sếp to

Muốn làm sếp to, ắt hẳn phải biết cách tổ chức, sắp xếp công việc sao cho khỏi bị chồng chéo và tiến hành kế hoạch suôn sẻ nhất. Dưới đây là một số bí quyết giúp những người muốn nuôi giấc mộng thăng tiến cao trong sự nghiệp.


Sắp xếp và đánh giá

Trước khi bắt đầu một tuần làm việc mới, hãy dành một số thời gian để đánh giá hoạt động tuần trước và hình thành kế hoạch tác chiến cho tuần sau. Rồi thử kiểm tra tính khả thi của dự án sắp tới, ngày đáo hạn, công tác phát triển trước mắt cũng như đoán trước điều gì khó hoàn thành và cả những vấn đề phát sinh.

Quản lý và cân chỉnh thời gian

Sản lượng chính là thành quả phản hồi cái chất lớn lao của chiến lược. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có thể duy trì định mức xuất sắc, kể cả những người tài giỏi. Vì vậy, cần học cách điều chỉnh thời gian hợp lý.

Rõ ràng bạn không thể liên tục dán mắt theo dõi mọi cử chỉ, thái độ làm việc của nhân viên dưới cấp trên từng giây phút. Nhưng phải tìm cách hạn chế ngọn lửa khơi mào mấy chuyện tào lao. Tán gẫu khoảng 5-10 phút trong giờ làm việc còn có thể châm chước, nhưng nhiều hơn, sẽ ảnh hưởng đến tốc độ cũng như hiệu quả công việc.

Còn bản thân đừng để rơi vào trạng thái bận rộn quá mức, như chồng chất công văn, giấy tờ chưa quyết toán, thư email, điện thoại tấp nập. Xử lý với điện thoại, bạn nên dùng dịch vụ Caller ID (là tín hiệu tổng đài truyền về máy điện thoại cho biết ai đang gọi) để quyết định có cần phải trả lời hay không. Còn đối với email và voice-mail, nên kiểm tra thường xuyên (30 phút/lần).

Ứng dụng máy tính và các công cụ web

Ngoài Microsoft Outlook thông dụng, còn có nhiều công cụ web miễn phí khác như RememberTheMilk.com, Swift To-Do List lite (dextronet.com/swift-to-do-list-lite.php), có thể giúp bạn tổ chức tốt hơn, cho phép tùy chọn phát triển hệ thống theo sở thích và cá tính, chẳng hạn như quản lý lịch làm việc, nhận điện thoại, nhắc nhở họp hoặc gửi email, chia sẻ dữ liệu chung với đồng nghiệp, xuất bản PDA, trình duyệt HTML, spreadsheet…

Bản cứng

Nên dùng máy tính để để lưu lại những công việc và nhiệm vụ cần làm, tuy nhiên không phải lúc nào bạn cũng ngồi ở bàn để truy nhập hoặc vác laptop theo. Do đó, vẫn có thể lưu trong điện thoại hoặc smartphone, và in hẳn ra giấy làm bản cứng.

Tổ chức nhân sự

Phần này dành cho những ai làm trong phòng hành chính nhân sự. Ngoài việc sắp xếp nhân viên các phòng ban, bạn cần thúc đẩy hoạt động nhiều hơn nữa thông qua chiến thuật thay thế lao động. Nói theo cách khác là có thể cân nhắc tuyển nhân viên làm bán thời gian, vừa đánh nhanh, thắng nhanh, cắt giảm chi phí hơn so với nhân viên chính thức (không phải mất khâu đảm bảo quyền lợi và bảo hiểm xã hội), mà vẫn có thể đáp ứng đúng yêu cầu của dự án.

Cách khác

- Đầu tư giá lưu hồ sơ

- Sắp xếp văn phòng có quy mô tổ chức

- Dành ra ít nhất 20-30 phút mỗi ngày để liệt kê danh sách những việc cần làm vào hôm sau. Thói quen này sẽ giúp bạn không mất thời gian mà còn biết việc cần hoàn thành.

By Thu Huyền/ Theo Askmen

Quy luật thả neo và marketing sự sợ hãi

Những ứng dụng tâm lý đã được sử dụng khéo léo để tạo ra những hiệu quả bất ngờ trong kinh doanh thương mại và dịch vụ.


Quy luật thả neo có cách vận dụng rất phong phú, đặc biệt trong hoạt động bán lẻ. Đơn cử, nhằm bán gấp lượng lớn súp cà chua, một cửa hàng trưng lên tấm biển với dòng chữ: “Limit 12 per customer” (Tối đa 12 hộp cho mỗi khách hàng), hay “Buy 18 for your cupboard” (Hãy mua 18 hộp để lên tủ đựng đồ ăn). Thông điệp trên tấm bảng như thế nào không quan trọng, cái quan trọng là con số.

Khi khách hàng quyết định xem mình sẽ mua bao nhiêu hộp súp thì trực giác sẽ chịu ảnh hưởng của Quy luật thả neo: sẽ bắt đầu từ các con số 18 hay 12 và điều chỉnh giảm, song sẽ ấn định ở con số cao hơn đáng kể so với việc mua hàng không có tấm biển kia.

Các nhà tâm lý học Brian Wansink, Robert Kent và Stephen Hoch đã tiến hành một số thay đổi trong kịch bản này và áp dụng tại các siêu thị và họ đã thu được những kết quả đáng ngạc nhiên. Nếu không có tấm biển với con số mua hàng là 12 thì gần như một nửa số người đi siêu thị chỉ mua 1 hoặc 2 hộp súp. Khi có tấm biển với con số 12, hầu hết khách hàng mua từ 4 tới 10 hộp, trong khi chẳng có ai chỉ mua 1 hay 2 hộp.

Quy luật thả neo cũng có thể được sử dụng để làm chệch hướng các cuộc điều tra xã hội học nhằm phục vụ mục đích nào đó. Giả sử bạn là người đứng đầu một nhóm hoạt động về môi trường và bạn muốn công chúng ủng hộ tài chính để làm sạch một cái hồ.

Bạn có thể thực hiện được điều đó bằng cách tiến hành một cuộc thăm dò với câu hỏi rằng, liệu người dân quanh đó có sẵn lòng đóng góp một số tiền - hãy nói cụ thể là 200 USD chẳng hạn - để làm sạch cái hồ hay không? Việc trả lời “có” hay “không” không thành vấn đề, mà cái chính là để con số 200 USD thâm nhập vào tâm trí của họ.

Nhờ Quy luật thả neo, trực giác của người dân sẽ bắt đầu từ mức đóng góp 200 USD trở xuống và dừng lại ở một mức tiền chắc chắn vẫn sẽ cao hơn so với con số nếu như trực giác của họ không biết tới số tiền 200 USD kia. Trong một nghiên cứu thực hiện theo chính phương pháp này, các nhà tâm lý học Daniel Kahneman và Jack Knetsch đã phát hiện ra rằng, mức tiền trung bình mà người dân sẵn lòng bỏ ra để làm sạch cái hồ là 36 USD.

Nhưng trong cuộc thử nghiệm thứ hai, con số 200 USD được thay bằng 25 USD, thì số tiền trung bình của những người được hỏi chỉ là 14 USD. Do đó, có thể kết luận một con số “neo” cao sẽ tạo ra một con số trả lời cao hơn khoảng 150% so với một con số “neo” thấp.

Bạn không bao giờ biết rằng, những ứng dụng tâm lý đã được sử dụng khéo léo để tạo những hiệu quả bất ngờ trong kinh doanh thương mại và dịch vụ. Câu trả lời là hãy tỉnh táo và tỉnh táo hơn nữa để nắm bắt những sự kiện xung quanh có lẽ luôn đúng với bất kỳ nhà đầu tư khôn ngoan nào.

By Hương Giang/ VIR

Tribune Company – Đại gia truyền thông Mỹ xin phá sản

Ngày 9/12, làng báo Mỹ xôn xao trước thông tin Tribune Company, một hãng báo chí và truyền thông có tên tuổi của nước này, nộp đơn xin phá sản.


Đại gia truyền thông đầu tiên của Mỹ phá sản

Đây được xem là lựa chọn duy nhất để hãng xuất bản các tờ The Los Angeles và The Chicago Tribune này có thể cơ cấu lại khoản nợ lên tới 13 tỷ USD.

Kinh tế suy thoái, kéo theo với sự sụt giảm mạnh mẽ của doanh số quảng cáo, cộng với những sai lầm trong quản lý là những lý do chính đẩy công ty có doanh số hàng năm 4 tỷ USD và hàng ngàn nhân viên này tới kết cục nói trên.

Ông Sam Zell, Giám đốc Tribune Company cho hay, công ty hiện vẫn có đủ tiền mặt để duy trì hoạt động của 12 tờ báo, 23 trung tâm truyền hình, kênh truyền hình cáp quốc gia và các loại dịch vụ truyền thông khác của hãng.

Tuy nhiên, trong bối cảnh doanh thu sụt giảm và theo yêu cầu của các chủ nợ lớn, Tribune quyết định nộp đơn xin phá sản. Cũng theo ông Sam Zell, vụ phá sản sẽ không ảnh hưởng tới vấn đề lương bổng của công nhân viên cũng như hoạt động bình thường của công ty.

Suy thoái kinh tế cộng với xu thế chuyển quảng cáo sang các website đang khiến doanh số quảng cáo báo giấy ở Mỹ sụt giảm mạnh nhất kể từ Đại khủng hoảng 1929 tới nay. Riêng doanh số quảng cáo trên các tờ báo in của Tribune đã giảm 19% trong quý 3. Một số tờ báo lớn ở Mỹ cũng đã vỡ nợ hoặc phải rao bán lại mà chẳng thể tìm nổi khách mua.

Suy thoái chung, rắc rối riêng

Là một tỷ phú địa ốc ở Chicago, ông Sam Zell mới tiếp quản Chicago Tribune vào ngày 20/12/2007, tức là cách đây chưa đầy một năm. Sau khi nhậm chức, ông chủ này đã tiến hành tư nhân hóa công ty, đồng thời tăng gấp 3 số tiền vay nợ của công ty, khiến tình hình ngày càng tồi tệ.

Với chương trình tư nhân hóa trị giá 8,5 tỷ USD nói trên, toàn bộ số cổ phiếu của Tribune Company được mua lại. Nhân viên trở thành những người sở hữu công ty, nhưng lại không có tiếng nói và quyền quản lý trong công ty, mặc dù được hứa là sau này, họ sẽ được tiếp cận với cổ phần của mình và có thể bán lại cổ phần.

Ông Zell chi có 315 triệu USD để mua cổ phần trong công ty, nhưng lại giành quyền kiểm soát cả công ty, và có quyền mua lại tới 40% cổ phiếu của công ty trong tương lai.

Sau khi giành quyền kiểm soát, ông Zell thành lập một ban quản lý gồm những người cũng… giống ông, nghĩa là chẳng có kiến thức gì về báo chí. Trong quý 3 vừa qua, lợi nhuận hoạt động của cả công ty chỉ còn 37,1 triệu USD, so với mức 216,8 triệu USD cùn kỳ năm ngoái. Các tờ báo in của công ty trong quý 3 thua lỗ tổng số tiền 26,2 triệu USD.

Trong một năm qua, Tribune đã phải liên tục cắt giảm nhân viên và sản phẩm để có tiền trả nợ. Tháng 5 vừa qua, công ty này đã phải bán một trong những tờ báo đem lại nhiều lợi nhuận nhất của mình là tờ Newsday cho một công ty khác với giá 650 triệu USD.

Tribune cũng tìm cách bán lại đội bóng chày Chicago Cubs và sân vận động Wrigley Field của đội bóng để có tiền mặt, nhưng không thể tìm được khách mua.

Trong vòng một năm tới, Tribune phải trả số tiền lãi lên tới 900 triệu USD. Số tiền gốc tới hạn phải trả vào tháng 6/2009 là 512 triệu USD. Giới quan sát cho rằng, với những khoản nợ lớn bất thường như thế này, vụ phá sản của Tribune hoàn toàn không phải là báo hiệu cho một làn sóng phá sản trong làng báo Mỹ.

Phá sản vì sếp không được... yêu mến?

Tuần trước, Giám đốc Zell đã có cuộc họp với các chủ nợ chính của công ty là các ngân hàng Merrill Lynch, JP Morgan, Bank of America, Deutsche Bank và Citigroup. Đây đều là các chủ nợ được ưu tiên trả nợ trước trong trường hợp Tribune phá sản.

Trong cuộc họp này, ông Zell cảnh báo các chủ nợ rằng, nếu công ty cứ tiếp tục phải thanh toán nợ cho các chủ nợ nhỏ hơn, khả năng của họ trong việc trả nợ cho các chủ nợ lớn về sau sẽ bị giảm. Trước cảnh báo này, các chủ nợ lớn tham dự cuộc họp đành khuyên Tribune nộp đơn xin phá sản.

Với việc Tribune xin phá sản, công ty này cũng tuyên bố sẽ không thanh toán khoản nợ 69,55 triệu USD đến hạn vào ngày 8/12 này. Đây là khoản nợ của các chủ nợ nhỏ, không được ưu tiên thanh toán trong trường hợp phá sản.

Sam Zell khẳng định, vụ phá sản này sẽ đặt trọng tâm vào số tiền mà Tribune Company vay nợ, chứ không hề ảnh hưởng tới hoạt động của tờ báo. Tuy nhiên, giới quan sát vẫn tỏ ra lo ngại về tương lai của công ty truyền thông này.

Phá sản là hiện tượng có thể xem là rất hiếm trong làng báo, nhưng vụ phá sản của Tribune Company lại không khiến các nhà báo trong công ty này ngạc nhiên, vì họ đều biết rõ về ông chủ Zell và khả năng điều hành báo chí của ông. “Ở đây, nhân viên chẳng yêu mến gì ông Zell cả”, nhà báo Mitchell Landsberg của tờ Los Angeles Times cho hay.

VnEconomy

1 USD/năm: Lương CEO của AIG

Giám đốc điều hành (CEO) Edward Liddy của hãng bảo hiểm khổng lồ của Mỹ AIG đã chấp nhận mức lương 1 USD trong năm nay và năm sau. Đồng thời, ông cũng sẽ không nhận được một đồng tiền thưởng nào trong thời gian này.


Tình hình lương thưởng cho lãnh đạo các tập đoàn tài chính lớn khác ở Mỹ trong năm nay và năm sau cũng ảm đạm không kém.

Động thái nói trên của CEO AIG nằm trong loạt hạn chế lương thưởng tự nguyện của quan chức AIG như một điều kiện để có được gói giải cứu khổng lồ mà Chính phủ Mỹ đã dành cho tập đoàn này. Theo đó, AIG sẽ không thưởng cho lãnh đạo tập đoàn trong năm nay. Thêm vào đó, trong năm 2009, tập đoàn này sẽ không tăng lương cho các quan chức cao cấp.

Với quyết định nói trên, thu nhập của CEO Liddy trong năm 2008 - 2009 từ AIG sẽ chỉ là thu nhập từ cổ phần của ông tại tập đoàn. Trong trường hợp bị thôi việc, ông cũng sẽ không được nhận gói bồi thường như các CEO mất việc của Mỹ vẫn được nhận. Tuy nhiên, tới năm 2010, nếu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, ông sẽ được thưởng trở lại.

Cùng với vị CEO này, Giám đốc tái cơ cấu của AIG là Paula Reynolds cũng sẽ không nhận được một đồng tiền lương, thưởng nào trong năm 2008. Từ năm 2009 trở đi, bất kỳ khoản lương, thưởng nào ngoài lương cơ bản của bà sẽ phụ thuộc vào quá trình tái cơ cấu của AIG.

“Động thái này của các nhà lãnh đạo hàng đầu của AIG không chỉ cho thấy chúng tôi hiểu trách nhiệm của mình đối với người nộp thuế và các cổ đông, mà còn cho thấy những cam kết của chúng tôi về sự thành công của tập đoàn trong tương lai”, ông Liddy nói.

“Sẽ là công bằng nếu các quan chức hàng đầu doanh nghiệp, những người được hưởng lợi nhiều nhất trong thời kỳ doanh nghiệp ăn nên làm ra, cũng phải san sẻ gánh nặng trong trường hợp công ty gặp khó khăn”, Chưởng lý bang New York Andrew Cuomo nhận xét về động thái nói trên của các quan chức AIG.

Vào tháng 10 vừa qua, chính ông Cuomo đã lên tiếng bày tỏ sự lo ngại về việc chi tiêu lãng phí của AIG, sau khi có thông tin cho hay, tập đoàn này chi tới 440.000 USD cho một cuộc họp cuối tuần tại một khu nghỉ dưỡng. Sau đó, AIG đã ngay lập tức huỷ bỏ 160 sự kiện dự kiến tổ chức, với chi phí có thể lên tới 8 triệu USD.

Từ đó tới nay, AIG đã tiến hành cắt giảm chi phí ở mức mạnh nhất có thể do tập đoàn này đang trong quá trình tiếp nhận hàng trăm tỷ USD cứu trợ từ Chính phủ Mỹ. Tới tháng này, tiền giải cứu mà AIG nhận được từ Chính phủ đã lên tới con số 152,5 tỷ USD.

Giới quan sát dự báo, năm nay sẽ là năm mà tiền thưởng trong ngành tài chính, ngân hàng ở Mỹ bị cắt giảm mạnh, nhất là tại những tập đoàn nhận được tiền cứu trợ từ chính phủ. Mới đây, ngân hàng Goldman Sachs cũng tuyên bố sẽ không thưởng tiền mặt hay cổ phiếu nào cho CEO Lloyd Blankfein và 6 quan chức hàng đầu khác.

Tại châu Âu, một cuộc điều tra của công ty tuyển dụng Amstrong International có trụ sở tại London cho thấy, sẽ có khoảng 1/4 lãnh đạo các ngân hàng không nhận được tiền thưởng trong năm nay như một điều kiện để có được sự giải cứu của chính phủ.

Hiện một số ngân hàng lớn của châu lục này như Barclays của Anh, UBS của Thuỵ Sỹ và Deutsche Bank của Đức đều đã tuyên bố sẽ không thưởng cho lãnh đạo trong năm nay. Ngân hàng Parisbas SA của Pháp, ngân hàng lớn thứ 3 ở châu Âu, có khả năng sẽ giảm 70% tiền thưởng cho lãnh đạo ở bộ phận ngân hàng doanh nghiệp và ngân hàng đầu tư.

Tại các công ty dịch vụ tài chính của châu Âu, thưởng tiền mặt cũng có thể được điều chỉnh giảm, trong khi thưởng bằng cổ phiếu sẽ tăng lên.

Thống kê cho thấy, riêng ở Anh, trong vòng 4 năm qua, lãnh đạo ngành ngân hàng đã được thưởng tới 31 tỷ Bảng, tương đương 47 tỷ USD.

Kiều Oanh/ CNN, Bloomberg

Khủng hoảng, tranh thủ học MBA

Trước tình hình nền kinh tế đang trầm lắng, rất nhiều người làm công ăn lương ở Mỹ cho rằng đây là thời điểm lý tưởng để… quay lại ghế nhà trường.


Dù là nạn nhân của làn sóng sa thải trong lĩnh vực tài chính. Dù là lo lắng chỗ làm của mình bị lung lay. Hay không trực tiếp bị đe dọa, nhưng nhiều người lại thấy đây là lúc tốt nhất để hoàn thiện học vấn bởi các cơ hội thăng tiến đang đến gần.

Năm vừa rồi, số sinh viên đăng ký vào trường Kinh doanh Stern thuộc Đại học New York đã tăng thêm 30%. Lượng hồ sơ gửi đến trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern, bang Illinois, cũng tăng thêm 22%.

Tại trường Kinh doanh Graduate thuộc Đại học Chicago, những yêu cầu cung cấp thông tin về trường trên trangweb nhiều đến mức không thể kiểm soát nổi. Và tại trường Kinh doanh Ross thuộc Đại học Michigan, lượng sinh viên tiềm năng kéo đến thăm học xá tăng gấp đôi.

Những con số này khẳng định xu hướng giống như trong các cuộc khủng hoảng kinh tế trước đây. Lượng sinh viên đăng ký vào các trường kinh tế đi ngược lại tình hình kinh tế.

Nhưng khi những sinh viên bắt đầu học MBA vào năm nay có được tấm bằng thì thị trường lao động đã khác “nay” rồi.

Stacey Kole, phụ trách chương trình MBA tại trường Kinh doanh Graduate, dự đoán: “Có thể thị trường vẫn luôn cần những nhà quản lý quỹ và những người có năng lực trong ngành ngân hàng, nhưng không phải trong cùng những doanh nghiệp như hiện nay. Những người hiện nay hy vọng làm tại Wall Street có lẽ sẽ đến làm tại Main Street (con phố của thương mại và công nghiệp), nhưng họ vẫn sẽ làm những công việc của một nhân viên tài chính”.

Các sinh viên năm nay cần phải tính đến một yếu tố khác: việc thắt chặt tín dụng đã tác động đến thị trường cho vay tín dụng. Mark Kantrowitz, Tổng biên tập của Finaid.org, một trang web chuyên về trợ giúp tài chính cho sinh viên, cho hay 144 tổ chức đã ngừng cho sinh viên vay tiền. Nhưng theo Mark, đối tượng liên quan trực tiếp là những sinh viên sắp nhận bằng cử nhân và những người học tại chức.

Cuộc chiến để giành được một chân học MBA năm nay sẽ đặc biệt khốc liệt. Bởi nếu như số lượng sinh viên đăng ký tăng lên thì đa số các trường lại không hề tính đến chuyện sẽ nhận nhiều sinh viên hơn thường lệ.

Kunal Das, 25 tuổi, cố vấn truyền thông tại Microsoft, New York, lo lắng: “Tôi sẽ phải vất vả hơn nhiều nếu tôi muốn được nhận vào trường mà mình chọn”. Tuy vậy anh bạn này vẫn hy vọng kinh nghiệm tích lũy được trong 2 năm làm việc tại bộ phận quảng cáo của Microsoft sẽ giúp anh nổi bật hơn so với những thí sinh “lánh nạn” từ ngành tài chính.

Việc các trường kinh tế hết chỗ không phải chỉ do thị trường lao động đang trong “thời tiết xấu” mà còn do vấn đề dân số. Theo Cơ quan thống kê Mỹ, năm trước lượng dân số trong độ tuổi từ 25 đến 29 là 21 triệu, trong khi đó năm 2002 con số này mới chỉ dừng lại ở 18,8 triệu người. Mặt khác, các chương trình MBA ngày càng có sức hút với các sinh viên nước ngoài và những bạn trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc.

Theo tờ Los Angeles Times, cho đến giờ, những sinh viên tốt nghiệp 25 trường quản lý hàng đầu nước Mỹ đã chắc chắn nhận được mức lương 6 con số một năm - một con số đáng với đồng tiền bát gạo mà họ bỏ ra để trả học phí. Khi đã đi làm, những cựu sinh viên này phải trả những khoản nợ có thể lên đến hơn 90.000 đôla, thậm chí gần 200.000 đôla.

Theo trường Kinh doanh Graduate của đại học Stanford, 3 tháng sau khi ra trường, 92% sinh viên của họ đã tìm được việc làm, với mức lương trung bình hơn 120.000 đôla, cộng với gần 20.000 đôla tiền thưởng.

Tuy nhiên, Giám đốc Trung tâm nguồn nhân lực của trường Kinh doanh Marshall cũng nhận định rằng tương lai của những ngôi sao trong lĩnh vực kinh doanh này sẽ có thể không còn tươi sáng như thế.

Vũ Minh Thu/
Wall Street Journal

Lỗ hổng về nhân sự cấp cao tại Việt Nam

Trong bối các doanh nghiệp đang lo ngại về tình trạng thiếu hụt và đào tạo nhân sự cấp cao (NSCC) hiện nay tại Việt Nam, ông Vũ Xuân Quang - giảng viên khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội nhận định: "tình trạng này không quá sốt ruột, nhưng cơ bản là mình nhìn thấy lỗ hổng trong đào tạo NSCC".


Thị trường NSCC hiện nay chắc chắn đang ở tình trạng thiếu cung, nó thiếu nhưng người ta biết được tại sao thiếu và làm thế nào để từ từ khắc phục cái thiếu ấy. Vì thiếu NSCC nên mới tạo nên sốt, nhưng cái sốt đó nó không giống như ở chứng khoán (mọi người đi mua ồ ạt), vì ở đây không có "sản phẩm" để mua, để bán. Hiện nay, mọi người đã hiểu được lỗ hổng là ở đấy và từ đó có một kế hoạch chiến lược để xây dựng khắc phục dần dần. Theo xu hướng ấy, sự thiếu hụt này còn kéo dài thậm chí trong vòng một hai năm nữa.

Trước tiên, chúng ta cần định nghĩa thế nào là NSCC. Theo quan điểm của tôi thì NSCC là những nhân sự có chất lượng cao về kiến thức. Họ luôn được ở vị trí quan trọng trong một doanh nghiệp. Họ cần có thứ nhất là kiến thức, thứ hai là kỹ năng, thứ ba là kinh nghiệm, cả ba mặt đấy đều nằm dưới góc độ chuyên môn của nhà quản lý.

NSCC là không hẳn là những người có trình độ giỏi nhất. Bằng chứng cho thấy có rất nhiều giỏi về chuyên môn nhưng khi làm quản lý lại gặp rất nhiều vấn đề. Người làm quản lý, hoặc người phụ trách công việc được giao thì họ đảm nhận chuyên môn rất tốt, tuy nhiên để làm lãnh đạo thì phải biết định hướng để mọi người làm được, hướng dẫn cho mọi người làm được việc. Thứ hai là, mục tiêu của một doanh nghiệp lớn hơn mục tiêu của một bộ phận, nên người làm quản lý phải có tầm nhìn để người ta làm được điều ấy. Tầm nhìn của người làm chuyên môn tốt chưa chắc đã toàn diện, ví dụ như một người làm kĩ thuật có thể sửa máy rất tốt, nhưng chưa chắc đã có tầm nhìn để cái máy này tiết kiệm nhiên liệu hơn hoặc có thể cạnh tranh tốt ngoài thị trường...

Nguyên nhân khan hiếm

Tình trạng khan hiếm NSCC ở Việt Nam có thể giải thích như sau:

Thứ nhất, các doanh nghiệp ở VN cần được mở rộng. Xu hướng phát triển ở VN có nhu cầu cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, trong ngành của mình và đặc biệt là sự cạnh tranh quốc tế khi mà VN đã tham gia WTO. Dần dần, các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: cuối cùng, trừ những yếu tố như tiền vốn, trừ tất cả mọi yếu tố khác ra thì con người là một trong những vấn đề cốt lõi nhất để đẩy mạnh thành công của họ trong tương lai. Chính vì vậy, NSCC sẽ là chìa khóa then chốt của họ.

Bên cạnh đó, những người được đào tạo theo "hệ cũ" có thể nhiều về số lượng nhưng khó có thể thể đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Đối với những người đó, có những khái niệm đã trở thành nhận thức trong đầu và rất khó chuyển đổi. Thế hệ của các bạn sinh sau năm 80 có khả năng thích nghi, nhạy cảm với điều kiện kinh tế hiện nay. Còn những thế hệ trước kia nữa thì việc điều chỉnh nó tương đối khó, thành ra cũng góp phần tạo nên sự khan hiếm.

Về tư duy mở rộng, kể cả các cán bộ giảng dạy lẫn sinh viên của chúng ta đều biết rất nhiều, học rất nhiều, nhưng khả năng ứng dụng lại khác với nước ngoài. Người nước ngoài học không quá nhiều nhưng khả năng ứng dụng của họ lại rất cao. Riêng phần NSCC, chúng ta có thể đưa ra được ý tưởng nhưng không mang tính sáng tạo. Ví dụ như việc đàm phán, đàm phán ‘win win’ tức là cả hai bên cùng thắng. Khi giảng cho các bạn ở chương trình thạc sỹ ở thế hệ sinh sau năm 80, các bạn rất dễ hiệu và các bạn có thể áp dụng ‘win - win’ được ngay. Nhưng với các thế hệ trước đấy nữa, thì gần như là các bạn ấy cảm thấy khó hiểu là tại sao hai bên cùng thắng được. Vì khi ngồi bàn đàm phán thì cả hai bên đều phải tấn công liên tiếp. (Có thể lý do là thời bao cấp ở Việt Nam làm cho chúng ta ít điều kiện về nguồn lực, thức ăn thực phẩm đều ít... cho nên việc chia sẻ không đồng đều, người có người không và người ta ít nghĩ tới việc có thể làm chiếc bánh to hơn, sau đó tất cả cùng có lợi.)

Thứ ba là, các công ty nước ngoài khi vào Việt Nam cũng có nhu cầu rất lớn về NSCC. Họ có thể trả mức lương cao hơn rất nhiều so với doanh nghiệp trong nước. Các phương tiện truyền thông của Việt Nam cũng cho biết, sau khi tuyển dụng vào công ty thì hơn 50% nhân sự là người ta phải đào tạo lại nếu như muốn nhận vào vị trí cao. Tựu chung lại, đó là lỗ hổng nhưng cũng là tiềm năng của việc đào tạo NSCC.

Phát hiện và ươm trồng NSCC

Theo quan điểm của tôi thì trong vấn đề NSCC, có thể một số doanh nghiệp ở tình trạng ‘nước đến chân mới nhảy’. Còn đại đa số các doanh nghiệp thường có định hướng lớn về vấn đề này. Tuy nhiên, để có được nhân sự cao cấp ngay thì rất khó. Ở khía cạnh thứ nhất, hầu như các doanh nghiệp đều tạo các điều kiện để giữ chân "người tài". Còn nếu những người đó nhất quyết ra đi thì bản thân họ cũng bị ảnh hưởng văn hóa từ môi trường làm việc trước đó, khi chuyển sang môi trường mới thì họ cũng cần thời gian để hòa nhập, và quá trình này cũng không dễ dàng. Chúng ta có thể trả rất nhiều tiền để mời một NSCC về làm việc, nhưng để cho người ta tham gia vào quá trình vận hành chung, phát huy hết khả năng thì đấy cũng là một phần cần bàn đến.

Còn khía cạnh thứ hai là đào tạo NSCC cũng không dễ. Đặc biệt là NSCC đã nhiều tuổi một chút thì sự hình thành một số điều trong đầu người ta sẽ khó hơn, và độ linh hoạt sẽ kém hơn. Hơn nữa, cũng có tình trạng là số lượng NSCC lúc đầu có vẻ nhiều nhưng kì thực lại quá ít, trong khi đó doanh nghiệp nào cũng cần. Nếu để ý trong các website tuyển dụng, chúng ta sẽ thấy hồ sơ đăng ký tuyển dụng NSCC cao hơn rất nhiều so với hồ sơ xin việc. Ví dụ ngay như tại khoa Quản trị kinh doanh của ĐHQG, có một số vị trí cần tuyển để hợp theo yêu cầu của mình cũng không dễ tìm. Ta có thể tìm được người rất giỏi về chuyên môn, thế nhưng bên cạnh đó, các kỹ năng mềm cũng đặc biệt quan trọng. Đối với thành công của NSCC thì có tới 82% là nhờ có kỹ năng mềm, chỉ còn 18% là kỹ năng chuyên môn.

Một khía cạnh nữa là khâu đào tạo NSCC của các doanh nghiệp còn thiếu và yếu. Nhiều doanh nghiệp chỉ nghĩ đến việc đi thuê cho được những NSCC ở các nơi khác mà quên đi rằng là ở ngay trong tổ chức của mình cũng có những nhân sự có thể đào tạo để trở thành cấp cao.

Việc phát hiện và bồi dưỡng các NSCC phụ thuộc vào những yếu tố mà trước tiên là người làm công tác nhân sự. Rất nhiều người làm công tác nhân sự chưa có "độ nhạy" để "nhận dạng" ra người có tiềm năng. Nếu những người có tài được nhận dạng thì điều đó cũng giống như một hạt giống được nẩy mầm. Còn hạt giống tốt mà bị đặt vào chỗ không nảy mầm được thì rất phí. Thứ hai nữa là thi sát hạch đầu vào (kiểm tra các kỹ năng nói chung) để các nhân sự bộc lộ kỹ năng. Những người nào có khả năng gì thì chỉ cần điền vào bài thi là biết ngay. Bên cạnh các yêu cầu về chuyên môn, các sát hạch này chủ yếu tập trung và các kỹ năng mềm, như khả năng giao tiếp, khả năng làm việc theo nhóm, khả năng thuyết trình, kỹ năng thuyết phục... Yếu tố thứ ba là tạo được môi trường làm việc và lãnh đạo trực tiếp tốt để người ta phát huy được hết khả năng của mình.

Một số công ty có xu hướng chọn người nước ngoài hoặc người Việt học từ nước ngoài về theo con đường tự túc. Những người ấy không hẳn là có tố chất tốt hơn so với những người học ở trong nước, hơn nữa về độ thích nghi của những người đó chưa chắc đã nhạy bén hơn. Người sử dụng lao động cũng phải hiểu rõ vấn đề này, vì không có nghĩa là cứ ai cầm cái bằng trên tay là người đó có thể đã làm tốt mọi việc.

Để giải quyết được lỗ hổng này thì phải có chiến lược để đào tạo nguồn nhân lực đó. Việc tạo môi trường hay văn hóa công ty với tất cả điều kiện để thu hút người tài vào gọi là thu hút trực tiếp. Có những trường hợp doanh nghiệp thu hút gián tiếp, như thuê ở nhân sự của nước ngoài. Kinh nghiệm cho thấy có một số doanh nghiệp không thuê được nhân sự có chất lượng thực sự cao. Ở VN có một số lượng Việt kiều (ở các nước Pháp, Mỹ..) thật sự có tâm huyết với nghề giàu kinh nghiệm quản lý cũng có thể tham gia với tư cách là cố vấn trong việc lấp lỗ hổng nhân sự một cách ngắn hạn. Tuy nhiên, cơ bản vẫn là chiến lược đào tạo lâu dài, ở tầm quốc gia, mình phải có một lộ trình để có hướng đào tạo tốt. Bản thân doanh nghiệp cũng phải có những định hướng đào tạo NSCC lâu dài cho mình.

Các thách thức và khó khăn trong việc đào tạo NSCC

Cái khó thứ nhất là tìm người đi giảng dậy. Cái khó thứ hai cũng là cái khó nhất của các tổ chức đào tạo là tìm được người có khả năng đáp ứng nhu cầu của học viên.

Đối với những NSCC hiện đang theo học thì vấn đề của họ là thời gian. Đi học, tức là họ phải bỏ thời gian kinh doanh ra, giá trị của nó không chỉ riêng là tiền học mà còn là giá trị của bao nhiêu công việc khác bị bỏ dở. Do đó, bản thân người làm "thầy" của NSCC cũng chịu nhiều sức ép. Thứ nhất là, về kiến thức có thể các giảng viên nắm rõ hơn, nhưng về kinh nghiệm thì chưa chắc đã có nhiều hơn so với học viên.

Về kĩ năng quản lý, nếu "thầy giáo" không trải qua thực tế thì đôi khi cũng là một vấn đề khó khi giảng dạy. Thông thường, các giảng viên cần có một kiến thức sâu và cập nhật. Ví dụ như một giảng viên về đàm phán thì phải có kinh nghiệm trong việc xử lý khi đàm phán như thế nào? Anh ta cũng phải biết được người VN đàm phán như thế nào và người nước ngoài đàm phán như thế nào?

Thứ ba là về kỹ năng, giảng viên phải cố gắng làm sao hệ thống lại một cách tổng thể. Ví dụ như ở trong 1 lớp có 30 người và đây là số "vốn" rất quý. Vậy thì trong 1, 2 ngày thôi nhưng làm sao anh có thể tổng hợp kỹ năng của 30 người đó để học viên có thể nhận được không chỉ là kiến thức từ thầy mà còn là tổng hợp kinh nghiệm hay cũng như dở của cả 30 người đó. Đấy là thách thức, và không phải ai cũng làm được. Có nhiều giảng viên lên lớp được học viên đánh giá là tuyệt vời vì giải đáp được tất cả những thắc mắc của học viên, tuy nhiên có một số giảng viên cũng thấy ngợp... Lúc đó, giảng viên phải khẳng định được giá trị của những kiến thức mà mình cung cấp cho học viên, và ngược lại học viên cũng cảm nhận được những kiến thức đó là cần thiết. Việc này không dễ tí nào.

Có rất nhiều trường ở nước ngoài vào giảng dạy, họ vay mượn tiếng Việt và đem hết tất cả những gì hay của phương tây về áp dụng ở VN. Tuy nhiên, những trường của VN vẫn áp dụng theo cách giảng cũ của ngày xưa thì lại không thể tạo sức cạnh tranh được với nước ngoài hiện nay. Vấn đề là phải làm sao để học viên học được ưu điểm của phương tây cộng với ưu điểm của Á đông để áp dụng trong điều kiện của VN cũng như là vươn ra nước ngoài mà vẫn mang phong cách, tinh thần dân tộc. Và thách thức chính là chúng ta làm sao tận dụng những tinh hoa đông tây kết hợp và đưa vào trở thành một điểm cốt lõi cho các lãnh đạo của doanh nghiệp mình sử dụng.

by Thu Lượng/ Lanh Dao

5 nhân tố thành công của việc nhượng quyền thương hiệu

“Bạn muốn tự mình kinh doanh, nhưng bạn không có nhiều ý tưởng táo bạo? Bạn muốn trở thành ông chủ, nhưng vì một lý do nào đó bạn không bắt tay vào cuộc? Bạn quan tâm đến việc thể hiện bản thân, nhưng bạn không muốn làm một mình hay bạn còn sợ rủi ro? Sao bạn không thử kinh doanh dựa trên thương hiệu đã nổi tiếng . . ”


Bản sắc thương hiệu

Bản sắc thương hiệu là giá trị cốt lõi và đặc trưng của thương hiệu, là dấu ấn tồn tại trong tâm trí khách hàng một cách sâu đậm nhất và tạo nên khác biệt so với các thương hiệu khác. Xây dựng thương hiệu sẽ xoay quanh phần hồn là những giá trị cốt lõi đó để tạo dựng hình ảnh và những cam kết đối với khách hàng một cách nhất quán. Có thể nói, giá trị lớn nhất của hợp đồng thương hiệu nhượng quyền nằm ở việc chuyển tải bản sắc này đến người được nhượng quyền như là một lợi thế cạnh tranh ưu việt giúp họ xây dựng công việc kinh doanh một cách nhanh chóng nhất. Nhưng những thương hiệu nhượng quyền rất khó bảo vệ giá trị này vì nó phụ thuộc vào người được nhượng quyền có giữ được tính toàn vẹn của hình ảnh thương hiệu ở mức nhất định hay không. Hệ thống nhượng quyền càng lớn, họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ.

Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam, và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những giai đoạn đầu tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này. Nhưng cũng khó có thể nhận xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn. Khó khăn lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng. Điều này đòi hỏi Trung Nguyên phải nỗ lực rất lớn và tốn nhiều tiền của để tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc. Các thương hiệu khác như Phở 24, Kinh Đô cũng đang thực thi chiến lược “chậm mà chắc” trong việc xây dựng hệ thống nhượng quyền nhằm đảm bảo những giá trị cốt lõi của mình luôn được đồng bộ và nhất quán ở tất cả các cửa hàng nhượng quyền.

Vị trí

Có 3 yếu tố cực kì quan trọng trong việc nhượng quyền thương hiệu ở các lĩnh vực thời trang, ăn uống và giải trí. Yếu tố thứ nhất là địa điểm, thứ hai là địa điểm và thứ ba cũng là địa điểm. McDonalds là chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh sử dụng hệ thống nhượng quyền thành công nhất trên thế giới, nhưng nhìều người không biết rằng nguyên tắc kinh doanh của họ là bên cạnh việc tập trung vào thức ăn nhanh còn tập trung vào bất động sản. Những vị trí đặt cửa hàng McDonalds phải là những vị trí hai mặt tiền nằm ngay trung tâm của khu phố, và có mật độ dòng người qua lại cao nhất .

KFC vào Việt Nam cũng áp dụng phương thức này và rất thành công. Các vị trí đặt các cửa hàng KFC được đặt ở những vị trí tốt nhất : KFC Hai Bà Trưng, KFC Diamond Plaza, KFC Lê Lai… để đảm bảo chuỗi cửa hàng của mình luôn là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng mỗi khi nghĩ đến thức ăn nhanh. Phở 24 cũng rất kén chọn trong việc đặt vị trí và chỉ nằm ở những con đường có đông khách nước ngòai. Đối với các cửa hàng kinh doanh nhượng quyền như vậy thì địa điểm là đòi hỏi khó khăn nhất trong việc lựa chọn người được nhượng quyền. Nếu bạn có địa điểm tốt nghĩa là bạn đã có 50% cơ hội thành công .

Nỗ lực tiếp thị

Những thương hiệu nhượng quyền phần lớn có ngân sách tiếp thị giành riêng cho mình. Nhiều mô hình nhượng quyền đòi hỏi những qui luật tiếp thị khá đặc biêt và có sự kết hợp giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền. Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh được chọn, bạn có thể lựa chọn phương thức tiếp thị và quảng cáo phù hợp nhất. Starbucks thành công với việc biến mỗi nhân viên của mình bất kể vị trí nào phải là một chuyên gia tiếp thị cừ khôi để mọi nơi mọi lúc có thể tư vấn, có thể tiếp thị trực tiếp cho thương hiệu của Starbucks.

Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa cũng rất quan trọng. Những chuỗi cửa hàng như McDonald’s xây dựng những kế hoạch tiếp thị cấp quốc gia bên cạnh kế hoạch từng khu vực cho hệ thống hoạt động của mình Người nhượng quyền phải hiểu rằng, sự trải nghiệm của khách hàng ở mỗi địa phương, mỗi khu vực khác nhau là một lợi thế riêng của người được nhượng quyền ở địa phương đó, và người nhượng quyền nên tận dụng lợi thế đó để củng cố thương hiệu của mình. Điều khó khăn nhất của mối quan hệ nhượng quyền là làm sao kết hợp được bản sắc của thương hiệu với kế hoạch tiếp thị của từng địa phương,

Chiến lược dài hạn

Thông thường việc nhượng quyền sẽ giúp bạn rút ngắn được thời gian chuẩn bị những cơ sở ban đầu, nhưng không có nghĩa là bạn không phải xây dựng một chiến lược dài hạn. Một đại lý nhượng quyền cũng cần khoảng 2 đến 3 năm trước khi thấy được lợi nhuận, và nếu bạn không có kế hoạch đầy đủ thì bạn sẽ bị nuốt chửng trước khi có cơ hội thành công.

Kinh doanh nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam vẫn còn chưa phổ biến, một phần vì khá mới mẻ và còn nhiều bất cập về luật pháp, nhưng phần khác là do vấn đề xây dựng thương hiệu chưa thật sự được đánh giá cao và được chăm chút cẩn thận. Thương hiệu là tài sản quí giá nhất mà người nhượng quyền cho phép các đại lý của mình sử dụng, giúp họ kinh doanh và phát triển mà không phải trải qua giai đoạn xây dựng lợi thế cạnh tranh. Nhưng vấn đề chỉ mới mang tính một chiều, phần lớn các đại lý chưa quan tâm nhiều đến việc cùng hợp tác phát triển thương hiệu nhượng quyền, và người nhượng quyền cũng chỉ tập trung vào việc mở rộng qui mô cho mình. Kinh doanh luôn đòi hỏi có chiến lược, và chiến lược dài hạn trong nhượng quyền đòi hỏi có sự cam kết tham gia của cả hai bên vì những mục tiêu lâu dài.

Quản lý con người

Một lời khuyên chân thành: Nếu bạn thiếu kĩ năng làm việc và tương tác với con người, bạn không nên lựa chọn phương thức nhượng quyền. Nhưng nếu bạn thật sự xem đây là con đường đưa bạn đến thành công, bạn phải nỗ lực hết mình và làm việc với tất cả đam mê. Và chỉ có đam mê bạn mới có thể truyền cảm hứng cho công việc và cho người khác. Hơn nữa, là một người chủ nhượng quyền hay người sử dụng thương hiệu nhượng quyền, bạn cần phải tương tác với tất cả mọi người ở xung quanh liên quan đến hoạt động kinh doanh của bạn. Khả năng quản lý con người rất cần thiết trong công cuộc kinh doanh, và càng quan trọng hơn trong lĩnh vực nhượng quyền đòi hỏi sự hợp tác và tin cậy lẫn nhau của các thành viên tham gia. Vấn đề quản lý con người sẽ đem lại nội lực cho thương hiệu của bạn trước khi bạn bắt đầu phát triển nó thành một hệ thống. Việc kí kết hợp đồng nhượng quyền chỉ mới là bước đầu, không phải là kết thúc của mối quan hệ.

5 nhân tố trên sẽ là nền tảng giúp bạn và thương hiệu của bạn phát triển một cách vững chắc, là nền móng giúp bạn mở rộng hệ thống kinh doanh của mình theo mô hình nhượng quyền cũng như lựa chọn thương hiệu phù hợp nếu bạn muốn tự mình kinh doanh. Việc phát triển những nhân tố này thành những qui tắc và những cam kết hoạt động sẽ giúp bạn quản lý một cách toàn diện hệ thống nhượng quyền của mình. Và theo David McKinnon, CEO của Molly Maid, đã nhận xét: “Chúng ta không chỉ thực hiện hệ thống của Molly Maid, mà chúng ta còn tạo ra những nhân tố giúp cho việc phát triển hệ thống đó. Nó không phải được lập ra để trừng phạt, mà nó được lập ra để bảo vệ thương hiệu và hỗ trợ người sử dụng chúng tuân theo và phát triển hệ thống ”

Lantabrand

Thương hiệu - câu chuyện nhân văn.

“Xây dựng thương hiệu cũng từa tựa như việc chinh phục một cô gái đẹp” - Tiến sĩ Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Giáo sư giảng dạy tại UBI (United Business Institutes, Bruxelles, Bỉ), mở đầu như vậy trong cuộc nói chuyện về “Thương hiệu: huyền thoại và phương pháp” tại Saigon Times Club, ngày 28-10.


Ẩn chứa trong cách nói dí dỏm này là sự nhấn mạnh đến yếu tố nhân văn trong mối quan hệ giữa thương hiệu và người tiêu dùng mà nhà xã hội học kinh tế này triển khai trong suốt cuộc trò chuyện...

“Chia sẻ tâm trí”

Làm thế nào để chinh phục một cô gái đẹp? Từ phân tích tâm lý, diễn giả bước sang kinh tế.

Thông thường, có ít nhất ba cách để chinh phục: dùng quyền thế bắt ép kiểu như vua chúa ngày xưa bắt tiến cung; dùng thủ thuật dẫn dụ mê hoặc và cuối cùng là chinh phục tâm trí. Cách thứ nhất thường thấy ở các doanh nghiệp dùng thế độc quyền để bắt ép khách hàng.

Cách này hẳn nhiên bị phản đối tuy rằng trước mắt, vì lý do này khác, khách hàng buộc lòng phải chấp nhận. Cách thứ hai có thể “dụ” người ta một thời gian, nhưng có lúc họ bình tĩnh nhận ra mình bị “dụ” và quay sang tỏ thái độ bất bình. Còn cách thứ ba là cách chiếm lĩnh bền vững, bởi vì nó chinh phục tình cảm và niềm tin của khách hàng. Các chuyên gia gọi cách đó là “chia sẻ tâm trí” (share of mind).

“Có thể nói lòng tin chính là yếu tố căn bản trong xây dựng thương hiệu. Xây dựng lòng tin nói một cách khái quát là thực hiện đúng những gì đã cam kết. Doanh nghiệp cần phải làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm/dịch vụ của anh là tốt như đã công bố, quảng cáo.

Hơn thế nữa, doanh nghiệp còn phải mang lại cho khách hàng những sự đổi mới liên tục, gây hứng thú cho họ. Nói cách khác, xây dựng thương hiệu chỉ đạt hiệu quả khi doanh nghiệp biết rõ khách hàng cần gì và mình đáp ứng được những gì” - GS Thiêm nói

Từ nhận dịnh này, GS Thiêm nêu ra một số ngộ nhận mà hiện nay không ít doanh nghiệp mắc phải. Ông cho rằng trong thực tế nhiều người chưa thấy rõ được bản chất của thương hiệu; nhiều khi họ nhầm lẫn giữa thương hiệu và nhãn hiệu, từ đó tập trung vào việc quảng bá cho cái vỏ bên ngoài, quá đề cao yếu tố vật thể và các thủ thuật mê hoặc khách hàng.

Hai khái niệm này khác biệt nhau rất cơ bản: nhãn hiệu là cái đập vào mắt, vào giác quan; là một thông điệp phát ra từ doanh nghiệp. Còn thương hiệu bao giờ cũng thể hiện mối quan hệ qua lại, sự gặp gỡ giữa người phát và người nhận, giữa doanh nghiệp và đối tác, khách hàng, xã hội. Nó là sự tương tác giữa tâm lý người phát và tâm lý người nhận. Trong ý nghĩa đó, xây dựng thương hiệu chính là làm thế nào để một thương hiệu đọng lại lâu trong tâm tưởng khách hàng.

Vật lưu niệm hay kỷ niệm đẹp?

Có một quan niệm khá phổ biến là xây dựng thương hiệu cần phải chi phí nhiều cho các hoạt động quảng bá, đặc biệt là quảng cáo, khuyến mãi. Thật ra, không nhất thiết phải như vậy. GS Thiêm minh họa điều này bằng câu chuyện của chính mình. “Vì công việc, tôi thường đi lại bằng máy bay và thường mua vé hạng doanh nhân. Trong hai hãng hàng không tôi từng đi, hãng A luôn dành cho tôi một sự tiếp đón niềm nở, trân trọng, luôn tỏ ra quan tâm đến các yêu cầu của tôi.

Từ lúc đến quầy làm thủ tục, khi bước lên máy bay, tiếp viên đều niềm nở: “Chào Giáo sư Thiêm”, máy bay chuẩn bị hạ cánh, tiếp viên lại hỏi: “Giáo sư có cần gọi tài xế đến đón?”... Trong khi đó hãng B thì đón tiếp lạnh lùng, chẳng buồn chào hỏi, đến khi máy bay sắp hạ, tiếp viên đến trao cho mỗi người một món quà.

Món quà cũng khá xinh, nhưng nó chẳng tạo cho tôi có ấn tượng gì, chẳng làm tan biến đi sự thiếu thiện cảm đối với hãng này. Trong khi đó, hãng A để lại trong tôi một tình cảm tốt, một kỷ niệm đẹp vì cách tiếp đón thể hiện sự trân trọng, thân thiện, tương xứng với những gì tôi trông đợi khi bỏ tiền mua vé. Với trường hợp này, vật lưu niệm hay kỷ niệm là cái gây ấn tượng tốt đẹp, tác động đến quyết định chọn thương hiệu của tôi? Chắc chắn là kỷ niệm”.

Vật lưu niệm và kỷ niệm đó là cách nói hình tượng để chỉ hai khái niệm, hai phương cách tiếp cận khách hàng: các công cụ vật thể và phi vật thể.

Quảng bá thương hiệu thông qua các hình thức quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, khuyến mãi bằng hiện vật, theo GS Thiêm, chỉ là một trong nhiều phương cách và cũng không hẳn là phương cách hiệu quả nhất. Nếu chỉ đơn thuần sử dụng quảng cáo, khuyến mãi, nó có thể khiến cho khách hàng nhớ đến một cái tên, một thương hiệu, nhưng nhớ mà không hành động thì cũng vô ích.

Cũng như vật kỷ niệm mà không có kỷ niệm thì vô nghĩa; còn với kỷ niệm thì một chiếc lá khô cũng thành vô giá. Nói cách khác, mọi sự dẫn dụ, mọi biện pháp tác động vào giác quan khách hàng (bằng đơn thuần nhãn hiệu) đều không phải là cách chiếm lĩnh lâu dài, nếu không có sự chia sẻ tâm trí khách hàng.

Quảng cáo nào hiệu quả nhất?

Có một cách quảng cáo hay nhất, hiệu quả nhất mà cũng ít tốn kém chính là qua khách hàng. Một thương hiệu khi đã gây được niềm tin nơi khách hàng, thì chính khách hàng này sẽ đi nói tốt cho thương hiệu đó. Họ nói với ai? Với những người gần gũi, thân thuộc và nhờ mối dây tình cảm và niềm tin sẵn có, người tiêu dùng mới sẽ dễ bị thuyết phục.

Cứ thế mà tiếng tốt cứ lan tỏa rộng. Đó là cách tiếp thị “truyền miệng”. Một khảo sát cho thấy một khách hàng hài lòng sẽ nói truyền miệng điều này với 11 người khác (đối với khách hàng không hài lòng, con số đó là 13).

Trong giới kinh doanh có một câu phương châm rất nổi tiếng: “Hãy làm nhiều hơn với ít phương tiện”. Thay vì phải đổ rất nhiều tiền cho quảng cáo, khuyến mãi doanh nghiệp nên chú trọng việc “huấn luyện nụ cười”, xây dựng một phong cách ứng xử văn hóa cho nhân viên, quan tâm đến các mối quan hệ giao tiếp với khách hàng... Đó là cách quảng bá thương hiệu tốt nhất mà rất ít tốn kém.

Tuy nhiên, ở đây có một vấn đề đặt ra là trong bối cảnh hiện đại, khi mà tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho chất lượng sản phẩm của các nhà sản xuất gần như tương đương nhau, khi ấy phải chăng yếu tố quảng cáo, khuyến mãi sẽ tác động lớn trong việc lựa chọn một thương hiệu và doanh nghiệp nào yếu thế trong việc này sẽ thất bại?

Theo GS Thiêm, doanh nghiệp có thể thu hút khách hàng bằng cách tạo sự khác biệt về sự liên kết các mặt chất lượng: chất lượng dịch vụ, tổ chức tốt không gian giao dịch, tiết kiệm và đảm bảo về thời gian, giá cả phù hợp, chất lượng thương hiệu (ABCDE). Tùy từng trường hợp có thể nhấn mạnh mặt này hay mặt khác, đưa mặt này ra trước, mặt kia sau (theo mô hình ABCDE, hoặc BCDEA hoặc CDEAB...) hoặc liên kết tất cả các mặt ấy.

“Điểm tiếp xúc thương hiệu” và văn hóa kinh doanh

Điều quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu, theo GS Thiêm, là doanh nghiệp phải xác định rõ và khai thác tốt những điểm tiếp xúc giữa thương hiệu và khách hàng (brand touch point). Đó là những điểm mà doanh nghiệp “chạm” tới khách hàng và thông qua đó kết nối được với thương hiệu. Tùy theo lĩnh vực hoạt động mà doanh nghệp xác định những điểm tiếp xúc này.

Nó có thể nằm ở chỗ người trực điện thoại, nhân viên lễ tân, nhân viên bán hàng, nơi trưng bày hàng hóa hay trong hình ảnh vị giám đốc trước mắt công chúng... Cung cách giao tiếp, thái độ ứng xử, sự thể hiện các mối quan hệ xã hội tất cả đều tạo ra những cảm nhận tiêu cực hay tích cực đối với một thương hiệu và qua một quá trình trải nghiệm, khách hàng sẽ có ấn tượng tốt hay xấu về một thương hiệu.

Trong dẫn chứng về hãng hàng không A nói trên, cách đối xử với khách của nhân viên quầy vé, các tiếp viên chính là điểm tiếp xúc thương hiệu. Nói cách khác, ấn tượng chỉ có qua một quá trình trải nghiệm và như vậy, nó đòi hỏi tính nhất quán trong mỗi lúc tiếp xúc, lần sau sẽ chứng minh cho lần trước và còn gây thêm hứng thú cho khách hàng.

Như vậy, để tạo được sự nhất quán qua các điểm tiếp xúc, thương hiệu phải mang trong lòng nó cả một triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Vì sao như vậy?

“Thực ra, hành vi tiêu dùng là một hành vi văn hóa”, GS Thiêm xác định. Hành trang văn hóa, trình độ văn hóa của một người sẽ thể hiện trong hành vi tiêu dùng. Chính vì vậy, quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng không đơn giản chỉ là quan hệ mua bán, mà vượt lên trên quan hệ mua bán, nó là quan hệ giữa con người với con người. Điều này làm phong phú quan hệ mua bán, làm cho doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, đáp ứng nhu cầu khách hàng được nhiều hơn.

Tất cả những điều nói trên đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng văn hóa công ty, phải có triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh. Trước khi tạo dựng lòng tin nơi khách hàng, nội bộ doanh nghiệp phải tin vào chính mình, tin vào sản phẩm, dịch vụ của mình.

Doanh nghiệp cần phải thể hiện tính nhân văn, triết lý lấy con người làm gốc ngay trong các mối quan hệ nội bộ cũng như chiến lược phát triển kinh doanh của mình. Đó là điều mà người ta gọi là xây dựng thương hiệu từ bên trong.

The Saigon Times

Để hiểu đúng về văn hóa doanh nghiệp

Thời gian gần đây, thuật ngữ “Văn hóa doanh nghiệp” rất thường được sử dụng và phổ biến trong giới doanh nhân và các nhà quản lý. Các doanh nghiệp bắt đầu chú trọng đến việc xây dựng văn hóa cho mình.


Tuy nhiên, việc hiểu đúng thuật ngữ này là hết sức cần thiết trong bối cảnh có quá nhiều những lớp chiêu sinh giảng dạy về đề tài này, nhưng mỗi nơi, mỗi thầy lại giảng một kiểu, gây bối rối cho người học.

Có người cho rằng: “Văn hóa tổ chức là những nét đặc trưng cơ bản để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác”, từ đó kết luận “Văn hóa doanh nghiệp là những nét đặc trưng cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác”.

Hai cụm từ “đặc trưng” và “phân biệt” được nhấn mạnh và lặp đi lặp lại nhiều lần trong các lớp học về văn hóa doanh nghiệp, làm học viên nhớ và “thấm” rất kỹ. Kết quả là các doanh nghiệp có người theo học luôn tìm mọi cách để làm cho doanh nghiệp mình có những nét văn hóa “khác người”.

Nỗ lực này đôi khi đem lại kết quả tệ hại vì doanh nghiệp bỗng trở thành một tổ chức lạc lõng, không giống ai, thậm chí có khi còn rất phản cảm vì những “nét văn hóa” rất kỳ cục, gây khó chịu cho cả những người trong cuộc.

Ví dụ, có doanh nghiệp bắt buộc tất cả nhân viên, kể cả quản lý cấp cao, phải đứng dậy, cúi đầu chào khi tổng giám đốc bước vào, và chỉ được ngồi sau khi tổng giám đốc cho phép.

Văn hóa “sùng kính” theo kiểu vua chúa này quả thật là “đặc trưng” và “khác biệt”, nhưng nó lại gây khó chịu không chỉ cho cán bộ quản lý cấp cao mà còn cho bất cứ nhân viên nào có lòng tự trọng. Không ít trường hợp, những người mới vào bị “sốc” văn hóa và lập tức bỏ việc ngay sau cuộc họp đầu tiên.

Thay vì chú trọng đến “nét riêng” để “phân biệt”, nhiều nhà nghiên cứu văn hóa cho rằng văn hóa là tập hợp những nét chung của tổ chức về giá trị, niềm tin, được cụ thể hóa thành các chuẩn mực đạo đức, hành vi, và thể hiện qua các nghi thức, lề thói, trang phục, màu sắc, cách trang trí, biểu tượng, cách giao tế, ứng xử, tương tác… mà các thành viên trong tổ chức chấp nhận hoặc bị chi phối.

Các giá trị, niềm tin này chịu ảnh hưởng rất lớn bởi môi trường văn hóa, xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động. Chúng không thể đi ngược lại những giá trị truyền thống của dân tộc, đất nước, con người bao quanh doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì cố đi tìm “nét riêng” để phân biệt, nhiều khi trái với truyền thống, đạo lý, nhiều doanh nghiệp tập trung xây dựng những giá trị cốt lõi (core values) phù hợp với truyền thống tốt đẹp chung của xã hội và của nghề kinh doanh; rồi từ đó truyền bá, áp dụng trong doanh nghiệp mình, hình thành nét văn hóa chung của những người cùng làm việc trong doanh nghiệp, không quan trọng nét văn hóa này có “khác biệt” so với các doanh nghiệp khác hay không.

Những nét chung đó có thể là các nguyên tắc chung như hướng về khách hàng, vì lợi ích và sự phát triển của cộng đồng, bảo vệ môi trường, quan tâm đến người lao động, vì sự phát triển bền vững, không vì lợi nhuận ngắn hạn… Còn phần khác biệt chẳng qua là phần “nổi” trong cách thể hiện như đồng phục, logo, màu sắc trang trí văn phòng, các nghi thức hội họp… - vốn chỉ là phần “bề mặt” của văn hóa doanh nghiệp.

Các nhà nghiên cứu văn hóa cho rằng bản chất của văn hóa doanh nghiệp không phải là để “phân biệt”, mặc dù người ngoài có thể nhìn thấy sự khác biệt, mà là để “thống nhất và cùng thể hiện” những giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, hành vi… mà những người trong doanh nghiệp cùng chấp nhận hoặc bị chi phối.

Có người tuyệt đối hóa và kỳ vọng văn hóa doanh nghiệp như là một thứ tín ngưỡng của doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi người sáng lập doanh nghiệp và buộc các thành viên trong doanh nghiệp xem như “đạo”, như “đức tin” để luôn tự giác đi theo.

Thực ra, văn hóa doanh nghiệp không chỉ chịu ảnh hưởng bởi người sáng lập mà chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi môi trường xung quanh, bao gồm văn hóa đất nước, khu vực, ngành nghề, đối tác, khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh…

Một doanh nghiệp có khách hàng mục tiêu là “lớp” người sang trọng, phải xây dựng văn hóa thể hiện đẳng cấp với nhiều nghi thức trang trọng; ngược lại, một doanh nghiệp có khách hàng mục tiêu là giới bình dân, ví dụ, nông dân thì phải xây dựng những nét văn hóa giản dị, bình dân, phù hợp với bản chất “lúa” của nông dân.

Doanh nghiệp cũng luôn hướng tới xây dựng “màu cờ sắc áo” khác với đối thủ cạnh tranh để khỏi bị “đụng hàng” và bị “đồng hóa”. Ngoài ra, nếu hợp tác với đối tác chiến lược, doanh nghiệp cũng thường cân nhắc, không xây dựng văn hóa quá “chỏi” với văn hóa của đối tác chiến lược này.

Văn hóa doanh nghiệp cũng có nhiều tầng lớp từ trong ra ngoài. “Tầng gốc” bao gồm triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, niềm tin…; “tầng sâu” bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hành vi…; “tầng giữa” bao gồm phong cách quản lý, nghi thức, lề thói...; và “tầng bề mặt” thể hiện qua “màu cờ sắc áo” như logo, đồng phục...

Tương tự như vậy, “đức tin” cũng được thể hiện qua nhiều mức độ khác nhau của các nhóm “tín đồ”. Trong cùng là “nhóm nòng cốt” với thành phần thường có là những người sáng lập và các cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp với niềm tin tuyệt đối. Kế đến là “nhóm chấp nhận” - chưa tin lắm, nhưng chấp nhận và chịu sự chi phối.

Tiếp theo là “nhóm ủng hộ”- chưa tin, chưa chấp nhận, nhưng ủng hộ và tự giác thực hiện các chuẩn mực vì mục tiêu chung. Rồi đến “nhóm thực hiện” - chưa tin, chưa chấp nhận, không ủng hộ, nhưng vẫn thực hiện vì bắt buộc và không tự giác. Cuối cùng, không thể không có, là “nhóm ngoại đạo”- không tin, không chấp nhận, không ủng hộ, không chịu thực hiện, luôn tìm cách chống đối, và muốn thay đổi cả văn hóa doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là quá trình lâu dài, tương tự như việc truyền bá một thứ tín ngưỡng - phải có thời gian để “thấm” dần. Các doanh nghiệp nên khởi đầu từ tầng gốc - xây dựng triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi…

Các xu hướng mới trong văn hóa doanh nghiệp không hề xa lạ, khác biệt với các giá trị truyền thống được cả thế giới chấp nhận và đề cao. Những giá trị này không gì khác hơn là việc coi trọng đạo đức kinh doanh; sự thể hiện trách nhiệm không chỉ đối với cổ đông mà còn đối với khách hàng, cộng đồng, môi trường, người lao động, đối tác…; hoạt động công khai, minh bạch, tuân thủ pháp luật; phát triển bền vững, không vì lợi nhuận ngắn hạn; khuyến khích phản biện nội bộ; coi trọng uy tín doanh nghiệp… Từ những giá trị rất chung này, doanh nghiệp sẽ xây dựng các chuẩn mực đạo đức, hành vi, tạo lập các phong cách lề lối làm việc, xây dựng “màu cờ sắc áo”…

Sẵn sàng học tập và ứng dụng cái hay, cái tốt của người khác là một trong những nét văn hóa rất cần của cả con người lẫn doanh nghiệp. Khác với việc xây dựng thương hiệu - rất cần sự khác biệt, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp không nhất thiết phải đi tìm những giá trị khác biệt không giống ai.

Những cái chung tốt đẹp, được nhiều người chấp nhận, được thể hiện theo cách riêng mới là điều đáng để doanh nghiệp theo đuổi. Và đừng bao giờ kỳ vọng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp như một thứ tín ngưỡng tuyệt đối mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đều phải tin và làm theo.

By NGuyen Huu Long/
Công ty Tư vấn BDSC

Nâng cấp hệ thống phân phối để cạnh tranh

Ngày 1-1-2009, thời điểm Việt Nam chính thức mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đã gần kề. Sự kiện này mở ra cơ hội cho các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài, đồng thời cũng là thách thức cho các nhà phân phối và bán lẻ trong nước.


Trước hết, hãy cùng trở lại với định nghĩa kênh phân phối. “Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng” (Stern LW & El-Ansary AI -1992).

Cụm từ “tập hợp” cần được chú ý bởi nếu các công ty và cá nhân trong hệ thống phân phối không hợp tác chặt chẽ với nhau thì sẽ không thể trụ vững trước sự thâm nhập mạnh mẽ của những nhà bán lẻ hàng đầu thế giới như Metro, Big C, Wal-Mart, Carrefour, Tesco…

Ý thức được điều này nên bốn nhà phân phối lớn của Việt Nam là Co.opMart, Hapro, Phú Thái và Satra đã thành lập liên minh chiến lược VDC (Trung tâm Phân phối Việt Nam) như là sự khởi đầu cho việc tập hợp và liên kết các nhà phân phối với nhau. Nhưng chỉ một mình VDC thì chưa đủ mà cần có thêm nhiều hợp tác, liên minh, liên kết giữa các nhà phân phối và bán lẻ trong nước.

Thứ hai, tại sao các nhà sản xuất trong nước và nước ngoài lại tìm đến các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài như Diethlem, Metro, Big C, Lotte… thay vì các đối tác trong nước? Câu trả lời chính là chất lượng và hiệu quả phân phối.

Các doanh nghiệp này đã thực hiện một cách chuyên nghiệp và hữu hiệu các chức năng cơ bản và quan trọng của kênh phân phối là nghiên cứu, chiêu thị, tiếp xúc, làm thích ứng, đàm phán, kho vận, đầu tư và chấp nhận rủi ro.

Ngoài ra, họ còn sở hữu ba “chữ E” rất quan trọng trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ. Đó là sự thông thạo (expertise), vốn (equity) và kinh nghiệm toàn cầu (experience).

Các doanh nghiệp Việt Nam chỉ phân phối và bán lẻ tại thị trường trong nước, do vậy thiếu sự thông thạo về các mô hình phân phối và bán lẻ đã và đang áp dụng trên thế giới. Cùng với đó là thiếu thông tin về các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài. So với các đồng nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam không có tiềm lực tài chính đủ mạnh, lại hoạt động độc lập, thiếu sự liên kết, thiếu kinh nghiệm trong quản lý cũng như trình độ nhân lực còn yếu kém.

Nhìn bề ngoài, ta có thể nhận thấy sự phát triển khá nhanh của các nhà phân phối và bán lẻ Việt Nam với sự gia tăng nhanh chóng về số lượng các cửa hiệu (stores) của Co-opMart, Vinatex, Hapro, G7, Citimart… nhằm chiếm lĩnh những mặt bằng tốt chuẩn bị đón đầu làn sóng các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài. Tuy nhiên, sẽ là chưa đủ và không hiệu quả nếu các doanh nghiệp này không hoàn thiện các yếu tố “3E” cơ bản kể trên.

Hiện tại, hệ thống phân phối của Việt Nam đang chịu những thách thức chính: Đó là kết cấu hạ tầng thương mại còn yếu, thiếu đồng bộ và thiếu liên kết trong hệ thống. Thiếu quy hoạch tổng thể về khu thương mại, mất cân đối cung cầu trong mặt bằng bán lẻ. Hệ thống quản lý, hệ thống công nghệ thông tin lạc hậu. Phương thức kinh doanh lạc hậu, tự phát và thiếu tính chuyên nghiệp. Trình độ nhân lực và đội ngũ quản lý còn yếu, không bắt kịp với xu hướng của thế giới và tiến trình hội nhập. Thông tin thị trường còn yếu, thiếu công khai, minh bạch.

Với những thách thức như vậy, hệ thống phân phối của các doanh nghiệp trong nước phải được hiện đại hóa về kết cấu hạ tầng thương mại thông qua việc quy hoạch, xây dựng và phát triển các loại hình thương mại hiện đại; các trung tâm phân phối, kho hàng… Phát triển các loại hình chợ với nhiều quy mô phù hợp và cải thiện hậu cần phân phối. Phát triển các loại hình và phương thức thương mại hiện đại như sàn giao dịch hàng hóa, trung tâm đấu giá, thương mại điện tử, nhượng quyền kinh doanh, kinh doanh theo chuỗi…

Song song đó là hình thành và phát triển một số tập đoàn thương mại và phân phối hàng hóa mạnh. Phát triển đội ngũ doanh nhân có kiến thức và kỹ năng hiện đại, chuyên nghiệp. Và cuối cùng là hoàn chỉnh hệ thống pháp lý để khuyến khích cạnh tranh công bằng.

Dù muốn hay không, thời điểm 1-1-2009 đã gần kề. Thay vì lo lắng cho thị trường phân phối và bán lẻ sẽ rơi vào tay các tập đoàn xuyên quốc gia, các doanh nghiệp trong nước cần ngồi lại với nhau trên tinh thần hợp tác chặt chẽ, học tập và chia sẻ kinh nghiệm về các phương pháp và mô hình quản lý phân phối và bán lẻ hiệu quả. Cần bắt tay ngay vào việc sửa chữa, nâng cấp hệ thống phân phối để tạo cho mình ưu thế nhất định cũng như lợi thế cạnh tranh bền vững.

By Nguyen Dang Duy Nhat/
The Saigon Times