Peter Drucker - "Cây đại thụ" của giới CEO

Không ít doanh nhân thế giới cũng như nhiều tập đoàn danh tiếng đã tiến xa trong sự nghiệp hơn sức tưởng tượng của họ đều phải chịu ơn Peter Ferdinand Drucker - một chuyên viên tư vấn quản trị kinh doanh đáng được gọi bằng Thầy...

Peter Ferdinand Drucker (19/11/1909-11/11/2005) là một chuyên gia tư vấn quản trị và được mệnh danh là “nhà sinh thái học xã hội”. Đánh giá trên phương diện rộng lớn hơn thì có thể coi ông như là người cha đỡ đầu của ngành “quản trị hiện đại”. Với 39 cuốn sách và vô số những bài báo từ thể loại nghiên cứu học thuật cho đến phổ thông của ông đã cho thấy làm thế nào để tổ chức con người thông qua tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội – trong kinh doanh, chính phủ và ngành phi lợi nhuận trên thế giới. Các tác phẩm của ông thường dự báo được rất nhiều bước phát triển trọng đại giai đoạn cuối thế kỷ 20, bao gồm: vấn đề tư hữu hoá và phân quyền; sự gia tăng về sức mạnh của Nhật Bản trong nền kinh tế thế giới; tầm quan trọng mang yếu tố quyết đinh của Marketing; và sự bùng nổ của xã hội công nghệ thông tin với sự cần thiết của nó trong suốt cả cuộc đời học tập không ngừng.

Kinh doanh vì đam mê quyền lực

Sự nghiệp nghiên cứu về ngành kinh doanh của Peter Drucker được chấp cánh từ năm 1942, khi những tác phẩm đầu tay về chính trị - xã hội đã đưa ông tiếp cận với công việc nội bộ của Hãng Ôtô General - một trong những tập đoàn lớn nhất trên thế giới vào thời điểm đó. Những kinh nghiệm ở châu Âu để lại trong ông niềm đam mê với các vấn đề liên quan đến quyền lực.

Ông chia sẻ niềm đam mê của mình với Donaldson Brown, một người có trí tuệ bậc thầy luôn đứng sau hậu thuẫn cho ban lãnh đạo của GM. Năm 1943, chính Brown đã mời ông vào tập đoàn làm chuyên viên phân tích khoa học xã hội trong khoảng 2 năm cho tập đoàn. Drucker đã có mặt tại tất cả các buổi họp, buổi phỏng vấn nhân viên, phân tích sản phẩm và quyết định các bước đi cho tập đoàn.

Một cuốn sách tập hợp mọi thành quả, ý tưởng của tập đoàn đã được truyền bá qua một chuỗi tổ chức đa bộ phận của GM cùng một loạt các bài báo, cố vấn tuyển dụng để bổ sung cho những cuốn sách. Tuy nhiên, chính GM cũng phải quá bất ngờ trước ấn phẩm tài chính này. Drucker đã từng gợi ý rằng tập đoàn ôtô khổng lồ này có lẽ cần phải xem xét lại ông chủ, người với thâm niên chính trị trong quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác, quan hệ nhân viên và hơn cả thế. Còn với bộ phần chủ chốt của tập đoàn, ý đinh mà Drucker đưa ra đã bị đánh giá không tốt. Chủ tịch tôn kính của GM, ngài Alfred Sloan, hết sức thất vọng về cuốn sách và ông coi nó như không tồn tại, không bao giờ đề cập hoặc cho phép đề cập đến sự hiện diện của nó. Đây cũng là điều mà Drucker sau này vẫn luôn nhắc lại.

Drucker đã từng nói rằng, người quản lý phải là một nhà nghệ thuật tự do và ông cũng đã truyền đạt những kinh nghiệm quản lý của mình qua những bài học bằng nhiều phương pháp thuật học khác nhau từ sử học, xã hội học, vật lý học, tâm lý học, văn hoá cho đến tôn giáo. Ông cũng tin tưởng mạnh mẽ rằng tất cả các lĩnh vực, bao gồm tất cả trong lĩnh vực cá nhân, và cũng đúng cả lĩnh vực khoa học. Drucker đã viết trong các tác phẩm vĩ đại của ông vào năm 1973, trên cương vị giám đốc kế hoạch, giám đốc phụ trách công việc và thực tiễn như sau: “Thực tế là, trong xã hội hiện đại ngày nay thì không có bất kỳ một nhóm lãnh đạo nào khác ngoài các giám đốc, nếu như những giám đốc chuyên môn của bạn, và đặc biệt là đối với các nhà kinh doanh, họ đều không nhận trách nhiệm trong những việc chung, không một ai khác có thể hoặc sẽ có thể.”

Drucker luôn bị thu hút bởi những kết quả đạt được khi phát triển con người, những người luôn làm việc bằng trí óc hơn là bằng đôi tay. Ông cũng đã ngạc nhiên bởi rất nhiều nhân viên, họ hiểu về công việc của chính họ hơn là ông chủ hay đồng nghiệp và họ cũng chưa thể hợp tác với những người khác trong một tập đoàn lớn. Đơn giản như là bản tóm tắt về vấn đề nhân lực, Drucker đã phân tích và giải thích những thách thức đặt ra đối với những hướng đi phổ biến về cách tổ chức điều hành cho một tập đoàn.

Phương lối làm việc của ông được tiếp nhận hết sức nhiệt tình trong giới kinh doanh bắt đầu trỗi dậy trên thế giới nửa cuối thế kỷ 20. Vào thời điểm đó, những tập đoàn lớn đều đã phát triển dây truyền sản xuất hàng loạt cho năng suất cao và tạo ra những sản phẩm hàng loạt. Các nhà điều hành đều đã nghĩ rằng, họ tất nhiên là phải biết cách điều hành tập đoàn, và chính Drucker đã chỉ ra cho họ thấy những lỗ hổng trong lòng tin ấy của họ, những lỗ hổng mà có thể làm tập đoàn xuống dốc. Qua cách nói của một người rất am hiểu, ông giả sử rằng các độc giả đều rất thông minh, có chừng mực, chăm chỉ và rất thiện chí. Nếu những tập đoàn của họ đang cố gắng gượng, thì ông tin nó thường là bởi vì những ý tưởng cổ hủ, những hướng đi bó hẹp, hay những bất hòa nội bộ.

Trong suốt cả sự nghiệp tư vấn viên kéo dài, Drucker đã làm việc cho rất nhiều những siêu tập đoàn, như là General Electric, Coca – Cola, Citicorp, hãng Máy tính Điện Toán IBM của Mỹ và tập đoàn Intel. Ông đã tư vấn cho rất nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh sáng giá như Jack Welch (GE); A.G. Lafley (Procter & Gamble), Andy Grove (Intel), John Bachmann (Edward Jones), Shoichiro Toyoda, chủ tịch danh dự của tập đoàn Toyota Motor và Masatoshi Ito, chủ tịch danh dự của hiệp hội Ito-Yokado, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới.

Chính sự thấu hiểu của Drucker đã giúp cho công việc kinh doanh vượt xa tưởng tượng. Ông giữ chức vụ tư vấn viên cao cấp cho rất nhiều tổ chức chính phủ Mỹ, Canada và Nhật Bản. Và đặc biệt nhất là ông giúp cho những tổ chức phi lợi nhuận hoạt động hết sức thành công. Giữa rất nhiều nhóm lĩnh vực xã hội, ông cũng đã đưa ra rất nhiều lời cố vấn đối với Đội quân cứu tế, Những nữ trinh sát, C.A.R.E, Hội chũ thập đỏ Mỹ, và Hội đồng bộ lạc Navajo Ấn Độ.

Cuộc đời và cội nguồn triết lý sống

Là con trai của một viên chức nhà nước cấp cao vùng Austria-Hungary, mẹ là Caroline Bondi học về ngành dược và cha Adolph Bertram Drucker là một luật sư ở Vienna, thủ đô của Austria, trong một làng nhỏ tên gọi Kaasgraben (giờ là một phần của Döbling, thuộc quận thứ 19 của Vienna), Drucker từ nhỏ đã được chắp cánh cho những ý tưởng và hoài bão của ông.

Sau khi tốt nghiệp trường trung học Döbling, Drucker đã tìm kiếm một vài cơ hội làm nhân viên trong Bưu điện Hapsburg của Vienna và ông chuyển tới Habsburg, Đức, công việc đầu tiên của ông là một người học việc ở một công ty chuyên buôn bán các sản phẩm cotton, sau đó thì làm một hướng dẫn viện du lịch, một người viết bài cho tờ Österreichische Volkswirt (Tạp chí Kinh tế Austrian).

Drucker chuyển đến Frankfrut nơi ông đã tìm được việc làm cho tờ Daily Frankfurter General Anzeiger. Khi ở Frankfrut, ông cũng lấy được học vị tiến sĩ Luật Quốc tế và luật dân sự của trường đại học Frankfut vào năm 1931. Drucker đã sớm lọt vào con mắt của nhà kinh tế học Austrian - Joseph Schumpeter, một người bạn của cha ông, người đã in dấu ấn rất sâu đậm vào Drucker tầm quan trọng của những cách tân và óc tiến thủ. Drucker cũng chịu ảnh hưởng, theo một cách rất khác bởi John Maynard Keynes, người mà ông đã được nghe giảng rất nhiều ở Đại học Cambridge năm 1934. Drukcer viết “Tôi đột nhiên nhận ra rằng Keynes và tất cả những sinh viên kinh tế lỗi lạc trong căn phòng này đều bị cuốn hút bởi cách ứng xử của hàng hoá trong khi tôi lại bị hấp dẫn bởi cách ứng xử của con người.”

Quả thực là, hơn 70 năm sau đó, các tác phẩm của Drunker rõ ràng là được viết tập trung mũi nhọn vào mối quan hệ giữa con người với con người, trái với những con số tính toán siêu tốc. Các cuốn sách của ông luôn tràn ngập những bài học tổ chức như thế nào để có thể tìm ra được điểm mạnh nhất của con người, và những người như thế nào thì có thể đủ khôn ngoan giao tiếp và nhân phẩm trong một xã hội hiện đại tổ chức xung quanh rất nhiều thể chế lớn.

Cũng như những nhà văn trẻ, Drucker đã viết 2 mảng chính - Một mảng triết học gia bảo thủ Đức Friedrich Julius Stahl và một mảng khác tên gọi là “Người Do Thái – Câu hỏi trên đất Đức” - thứ đã bị Phát xít Đức đốt cháy và cấm đoán. Năm 1933, Drucker rời Đức đến Anh. Ở London, ông làm việc cho một công ty bảo hiểm và sau đó là trưởng phòng kinh tế của một ngân hàng tư nhân. Ông cũng đã kết giao với Doris Schmitz, một người quen ở trường đại học Frankfrut. Họ cưới nhau vào năm 1934. (Giấy đăng ký kết hôn dưới tên là Peter Georg Drucker.) Cặp đôi này lập nghiệp ở Mỹ, nơi ông trở thành một giáo sư đại học và cũng là một nhà văn nghiệp dư kiêm một chuyên gia tư vấn kinh doanh. (Drucker không thích được mệnh danh là “GURU - Cố vấn thông thái”, mặc dầu điều đó thường xuyên đúng với ông; Trong một lần tâm sự, Drucker nói “Tôi đã được diễn thuyết trong rất nhiều năm, và từ mà chúng tôi hay dùng là ‘guru’, chỉ bởi vì ‘charlatan – kẻ bịm bợm’’ là quá dài để thích hợp với một tiêu đề.

Năm 1943, Drucker trở thành người nhập quốc tịch Mỹ. Ông giảng dạy tại trường Cao đẳng Bennington từ năm 1942 đến năm 1949, sau đó ở trường Đại học New York với vai trò một giáo sư về quản trị từ năm 1950 đến năm 1971. Drucker tới Caliornia vào năm 1971, khi mà ông phát triển chương trình đầu tiên đào tạo những nhà lãnh đạo quản trị kinh doanh của đất nước bổ sung vào hàng ngũ giáo sư tại trường Đại học Claremont Graduate (mà sau này được biết đến là trường trung học Claremont Graduate). Từ năm 1971 cho đến khi qua đời, ông là giáo sư Clarke của khoa Khoa học xã hội và quản trị trường Đại học Claremont Graduate. Trường Đại học về quản trị được mệnh danh là trường quản trị mà Peter F. Drucker tốt nghiệp (mà sau này được biết đến là ngôi trường mà Peter F. Drucker và Masatoshi Ito tốt nghiệp ngành quản trị) trong sự tôn kính suốt từ năm 1987. Ông dạy lớp học cuối cùng tại trường vào mùa xuân năm 2002.
Các giải thưởng và huy chương

Drucker đã được nhận huân chương vì tự do của chính phủ Hoa Kỳ do tổng thống George W. Bush trao tặng ngày mùng 9 tháng 7 năm 2002. Ông cũng nhận được huân chương tương tự từ chính phủ của Nhật Bản và Áo. Ông là Chủ Tịch Danh Dự của tập đoàn quản lý phi lợi nhuận Peter F. Drucker Foundation, hiện ông là lãnh đạo cấp cao của tổ chức này từ năm 1990 đến năm 2002. Trong năm 1969, ông cũng nhận được giải thưởng huân huy chương NYU cao quý nhất, từ tổng thống chỉ thị của NYU. Drucker đã được giới thiệu vào tổ chức Junior Achievement, Mỹ, Tòa nhà thương mại danh tiếng vào năm 1996. Theo những thông tin hiện có thì ông đang nắm giữ 25 chứng chỉ học vị tiến sĩ các loại của các trường Đại học từ Hoa Kỳ, Bỉ, Czech, Anh, Tây Ba Nha cho đến Thụy Sĩ.

Nghiên cứu mô hình định giá thương hiệu

“Nếu phải chia tách doanh nghiệp, tôi sẽ nhường cho bạn toàn bộ bất động sản, tôi sẽ chỉ lấy thương hiệu và nhãn hiệu hàng hóa, chắc chắn tôi sẽ lời hơn bạn”- John Stuart, Chairman of Quaker (ca. 1900)

25 năm cuối của thập kỷ 20 chứng kiến sự thay đổi cực kỳ ấn tượng trong hiểu biết của con người về những nhân tố tạo nên giá trị cổ đông. Trước đây, tài sản hữu hình vẫn được coi nhân tố chính tạo nên giá trị doanh nghiệp. Những nhân tố này bao gồm máy móc thiết bị, đất đai, nhà cửa hoặc những tài sản tài chính khác như các khoản phải thu và vốn đầu tư.

Các tài sản này được xác định giá trị dựa trên chi phí và giá trị còn lại như thể hiện trên bảng cân đối kế toán. Thực ra thì thị trường cũng nhận thức được sự hiện diện của tài sản vô hình nhưng giá trị cụ thể của nó là không rõ ràng và chưa định lượng được. Ngay cả ngày nay, trong quá trình xác định lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, việc tính toán chỉ dựa trên các chỉ số như tỷ suất sinh lợi đầu tư, tài sản, vốn chủ sở hữu chứ không hề dựa vào các chỉ số liên quan đến tài sản vô hình. Đơn cử là chỉ số P/B (Price-to-book ratio), giá trị của tài sản vô hình đã bị loại trừ khỏi giá trị số sách (B)

Điều này không có nghĩa rằng giới quản lý đã sai lầm khi không nhận thức được tầm quan trọng của tài sản vô hình. Thương hiệu, công nghệ, bằng sáng chế, nhân lực là những nhân tố sống còn cho sự thành công của doanh nghiệp nhưng hiếm khi được xác định giá trị một cách chi tiết, nó chỉ được tính gộp vào tổng giá trị tài sản một cách tương đối. Một số thương hiệu lớn như Coca-Cola, Procter & Gamble, Unilever, Nestlé luôn luôn nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu, minh chứng là các công ty này lập ra hẳn chức danh Giám đốc thương hiệu. Tuy nhiên, trên thị trường chứng khoán, các nhà đầu tư chỉ tập chung định giá dựa trên khả năng khai thác tài sản hữu hình của doanh nghiệp.

1. Bằng chứng về giá trị của thương hiệu

Sự quan tâm đến giá trị của tài sản vô hình ngày càng tăng khi mà khoảng cách giữa giá trị thị trường và giá trị số sách của công ty ngày càng lớn, thể hiện cụ thể nhất là trong các vụ mua bán và sáp nhập vào những năm cuối của thập kỷ 1980.

Ngày nay, hoàn toàn có thể nói rằng phần lớn giá trị doanh nghiệp là nằm ở tài sản vô hình. Mối quan tâm của các cấp quản lý đối với loại tài sản này đã gia tăng một cách đáng kể.

Thương hiệu là một tài sản vô hình đặc biệt mà trong nhiều doanh nghiệp nó được coi là tài sản quan trọng nhất. Điều này là bởi vì những tác động kinh tế mà thương hiệu có thể mang lại. Thương hiệu ảnh hưởng đến lựa chọn của người tiêu dùng, của nhân viên, nhà đầu tư và cả các cơ quan công quyền. Trong một thế giới có nhiều lựa chọn, sự ảnh hưởng này là tối quan trọng cho thành công trong thương mại và tạo ra giá trị cho cổ đông. Ngay cả các tổ chức phi chính phủ cũng coi thương hiệu là nhân tố then chốt trong việc tìm kiếm các nguồn tài trợ, quyên góp cũng như tìm kiếm ứng viên tình nguyện.

Một vài thương hiệu cũng đã chứng tỏ được tính lâu bền đến đáng kinh ngạc. Coca-Cola được coi là thương hiệu có giá trị nhất với 118 năm tuổi; Phần lớn các thương hiệu còn lại cũng vào khoảng 60 năm tuổi hoặc hơn trong khi vòng đời bình quân của một doanh nghiệp theo thống kê là vào khoảng 25 năm tuổi. Nhiều công trình nghiên cứu đã cố gắng ước lượng mức độ đóng góp của thương hiệu vào giá trị doanh nghiệp. Một nghiên cứu của Interbrand kết hợp với JP Morgan đã kết luận rằng thương hiệu đóng góp vào khoảng 1/3 giá trị cho cổ đông. Công trình nghiên cứu cũng tiết lộ rằng thương hiệu tạo ra một giá trị đáng kể cho người tiêu dùng, doanh nghiệp hoặc cả hai.

Các công trình nghiên cứu của đại học Harvard, đại học South Carolina và Interbrand đối với các công ty có trong bảng phân hạng “Thương hiệu tốt nhất toàn cầu” cho thấy các công ty này có khả năng hoạt động hiệu quả hơn nhiều các doanh nghiệp khác xét ở tất cả các khía cạnh. Công trình cũng cho thấy rằng việc sở hữu một danh mục cổ phiếu của các thương hiệu này là có giá trị hơn nhiều nếu đầu tư vào các thương hiệu nằm trong bảng danh sách của Morgan Stanley’s global MSCI và S&P 500.

Ngày nay, các công ty hàng đầu tập chung nỗ lực quản lý của họ vào tài sản vô hình. Điển hình, Ford Motor đã giảm đáng kể cơ cấu đầu tư từ tài sản hữu hình vào tài sản vô hình. Trong khoảng vài năm gần đây, Ford đã đầu tư trên 12 tỷ USD để gia tăng uy tín cho những thương hiệu như Jaguar, Aston Martin, Volvo và Land Rover. Tập đoàn điện tử Sam sung cũng đầu tư rất mạnh vào tài sản vô hình, sẵn sàng bỏ ra 7.5% doanh thu hàng năm để đầu tư vào Nghiên cứu phát triển và 5% cho lĩnh vực truyền thông. Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, nhiều công ty sẵn sàng bỏ ra đến 10% doanh thu hàng năm cho lĩnh vực Marketing. Đó chính là những điều mà John Akasie đã viết trong một bài báo của tạp chí Forbes:

“Chung quy lại thì đó là những vấn đề về thương hiệu, xây dựng thương hiệu và các mối quan hệ với khách hàng. Các công ty sở hữu các thương hiệu nổi tiếng có thể thu được lợi nhuận lớn từ các khoản đầu tư và tăng trưởng nhanh hơn, các công ty này cũng không phải vướng bận nhiều với việc quản lý nhà máy cũng như một khối lượng lớn nhân công thông qua những gì mà thị trường chứng khoán đã tưởng thưởng cho họ với chỉ số P/E cao”.

2. Việc ghi nhận giá trị thương hiệu trên bảng cân đối kế toán

Làn sóng mua lại thương hiệu vào cuối những năm 1980 là kết quả của việc phần lớn hệ thống kế toán hiện hành không ghi nhận được giá trị của thương hiệu theo khía cạnh kinh tế học. Các giao dịch châm ngòi cho những tranh cãi xung quanh việc ghi nhận này bao gồm việc Nestlé mua lại Rowntree, Grand Metropolitan mua lại Pillsbury, và Danone mua lại Nabisco’s European.

Khi các công ty này mua lại một số công ty khác, chế độ kế toán hiện hành không hề có khoản mục nào dành cho cái gọi là thương hiệu (lưu ý rằng thương hiệu là một phần của “Goodwill” (lợi thế thương mại) bao gồm thương hiệu, công nghệ, bằng sáng chế, nhân lực). Kết quả là các công ty này “bị phạt” cho những gì mà họ tin tưởng là góp phần làm tăng giá trị từ các vụ mua lại. Họ đã phải chịu đựng những khoản khấu trừ rất lớn trực tiếp vào tài khoản thu nhập hoặc các quỹ dự trữ. Trong nhiều trường hợp, kết quả của vụ mua bán khiến tài sản của doanh nghiệp còn giảm thấp hơn trước khi mua.

Ở một số quốc gia như Anh, Pháp, Úc và New Zealand, việc ghi nhận giá trị của thương hiệu như là tài sản vô hình vào bảng cân đối kế toán của một số thương hiệu được mua lại đã thực hiện từ lâu. Điều này giúp giải quyết phần nào những vấn đề phát sinh như đã trình bày ở trên. Tuy nhiên, việc ghi nhận này vẫn còn nhiều điểm hạn chế, ít nhất là ở Anh và Pháp. Các công ty ở hai quốc gia này không được khuyến khích nhưng đồng thời cũng không bị cấm ghi nhận giá trị thương hiệu vào bảng cân đối kế toán. Vào giữa những năm 1980, Reckitt & Colman, một công ty hoạt động tại Anh đã ghi nhận giá trị của thương hiệu Airwick khi tiến hành mua lại; Grand Metropolitan cũng thực hiện tương tự với thương hiệu Smirnoff. Cùng thời điểm này, một vài hãng báo chí cũng ghi nhận giá trị tên tờ báo của họ vào bảng cân đối kế toán.

Vào cuối những năm 1980, việc ghi nhận giá trị của thương hiệu được mua lại gợi ý đến việc ghi nhận giá trị tự tích lũy của thương hiệu như là một tài sản tài chính có giá trị của công ty. Vào năm 1988, Rank Hovis McDougall (RHM), một tập đoàn (conglomerate) hoạt động chính trong lĩnh vực thực phẩm đã bảo vệ thành công giá trị thực sự thương hiệu của mình khi bị đối thủ là tập đoàn Goodman Fielder Wattie (GFW) nhăm nhe thôn tính. Đây được coi là công ty tiên phong trong việc tự định giá thương hiệu của mình chứng minh rằng thương hiệu không chỉ được định giá khi bị mua lại mà còn có thể được định giá trong nội bộ công ty. Sau thành công này, năm 1988, RHM ghi nhận giá trị thương hiệu của mình dưới hai dạng là Giá trị thương hiệu được mua lại (Acquired brands) và Giá trị thương hiệu tự tích lũy (internally generated brands) dưới khoản mục là tài sản vô hình trong bảng cân đối kế toán.

Vào năm 1989, thị trường chứng khoán London ban hành quyết định công nhận việc định giá thương hiệu đã được sử dụng bởi RHM bằng cách cho phép việc ghi nhận giá trị tài sản vô hình trong quá trình định giá để xin ý kiến chấp thuận của cổ đông. Điều này đã tạo nên một làn sóng mạnh mẽ khi các công ty có thương hiệu tốt quyết định ghi nhận giá trị thương hiệu của mình như là tài sản vô hình vào bảng cân đối kế toán. Ở Anh, một số công ty này bao gồm Cadbury Schweppes, Grand Metropolitan (khi mua lại Pillsbury với giá 5 tỷ đôla), Guinness, Ladbrokes (khi mua lại Hilton) và United Biscuits (bao gồm cả thương hiệu Smith).

Ngày nay, nhiều công ty bao gồm L’Oréal, Gucci, Prada, và PPR đã ghi nhận giá trị thương hiệu được mua lại của họ vào bảng cân đối kế toán. Các công ty khác lại sử dụng giá trị của thương hiệu như là một chỉ số thể hiện hiệu quả trong hoạt động tài chính và là công cụ hỗ trợ trong hoạt động đầu tư.

Nếu xét về khía cạnh liên quan đến chuẩn mực kế toán, các quốc gia như Anh, Úc, New Zealand được coi là những quốc gia tiên phong trong việc cho phép thương hiệu (brands) được xuất hiện trên bảng cân đối kế toán và cung cấp chi tiết cách ghi nhận cho thương hiệu trong tài khoản Lợi thế thương mại. Năm 1999, UK Accounting Standards Board đưa ra đạo luật FRS 10 và 11 hướng dẫn chi tiết việc ghi nhận tài khoản Lợi thế thương mại trên bảng cân đối kế toán. The International Accounting Standards Board theo sau với đạo luật IAS 38. Mùa xuân năm 2002, US Accounting Standards Board giới thiệu đạo luật FASB 141 và 142, bãi bỏ một số quy định không phù hợp trước đây và đưa ra đạo luật hướng dẫn chi tiết về việc ghi nhận tài khoản Lợi thế thương mại vào bảng cân đối kế toán.

Có một số dấu hiệu cho thấy hầu hết các chuẩn mực kế toán, bao gồm của quốc tế và của Anh cuối cùng cũng sẽ chuyển sang chuẩn mực của Mỹ. Điều này là vì hầu hết các công ty quốc tế nếu muốn huy động vốn hoặc hoạt động ở Mỹ phải đáp ứng các tiêu chuẩn do Mỹ đặt ra (US Generally Accepted Accounting Principles)

Quy định chung của tất cả các chuẩn mực kế toán cho thấy Lợi thế thương mại cần được ghi tăng hoặc ghi giảm căn cứ vào chu kỳ sống của nó. Tuy nhiên, loại tài sản vô hình như là thương hiệu có chu kỳ sống vô định nên không thể ghi giảm như là cách ghi khấu hao. Thay vào đó, các công ty sẽ tiến hành định giá lại thương hiệu hàng năm và ghi nhận giá trị của thương hiệu vào bảng cân đối kế toán căn cứ vào kết quả định giá. Hai phương pháp được khuyến khích sử dụng là phương pháp Chiết khấu dòng tiền (DCF) và phương pháp Tiếp cận theo giá trị thị trường (market value approaches). Việc định giá phải được thực hiện trên từng đối tượng (đơn vị kinh doanh, công ty con…) có doanh thu và lợi nhuận.

Các chuẩn mực kế toán liên quan đến việc ghi nhận giá trị của Lợi thế thương mại trong các vụ mua bán công ty là một bước tiến quan trọng trong việc cải thiện cách ghi chép giá trị của thương hiệu vào các báo cáo tài chính. Tuy nhiên, cách ghi nhận này là vẫn chưa hiệu quả bởi vì chỉ ghi nhận phần giá trị được mua lại và chi tiết được ghi dưới dạng ghi chú trong tài khoản. Điều này dẫn đến sự bóp méo là giá trị của thương hiệu ví như của McDonald thực tế vẫn không được ghi vào bảng cân đối kế toán của công ty, cho dù giá trị của thương hiệu này chiếm đến 70% giá trị thị trường của công ty.

Ngoài ra cũng có một số vấn đề liên quan đến chất lượng định giá thương hiệu. Một số công ty sử dụng cách tiếp cận đặc trưng trong việc định giá thương hiệu nhưng cũng có không ít công ty sử dụng những kỹ thuật kém phức tạp hơn và thường là đưa ra những kết quả rất không đáng tin cậy. Tranh cãi xung quanh việc làm thế nào để đưa giá trị dài hạn thực sự của một công ty gần hơn với giá trị ghi trên số sách rồi đây sẽ còn tiếp tục. Tuy nhiên, nếu có một cách tiếp cận tốt hơn và các báo cáo tài chính của công ty được cải thiện xét về khía cạnh giá trị thương hiệu, giá trị tài sản của công ty rồi đây sẽ trở nên “vô hình” hơn.

3. Giá trị xã hội của thương hiệu

Giá trị kinh tế của thương hiệu đối với người sở hữu nó ngày nay được chấp nhận một cách rộng rãi nhưng giá trị xã hội của thương hiệu vẫn là cái gì đó không rõ ràng. Liệu thương hiệu có tạo ra giá trị cho ai khác ngoài chủ sở hữu? Và liệu giá trị mà thương hiệu tạo ra có phải bắt nguồn phần lớn từ chi phí của xã hội? Người ta tìm thấy mối liên hệ trực tiếp giữa thương hiệu với việc bóc lột sức lao động ở nhiều quốc gia đang phát triển và việc đồng hóa văn hóa. Ngoài ra, thương hiệu còn bị kết tội gây cản trở cạnh tranh và làm lu mờ tính trong sạch của hệ thống tài chính bằng cách khuyến khích độc quyền và giới hạn sự lựa chọn của khách hàng. Xét ở khía cạnh ngược lại, nhiều người cho rằng thương hiệu tạo ra giá trị đáng kể cho chủ sở hữu cũng như cho xã hội bằng cách gia tăng cạnh tranh, cải thiện chất lượng sản phẩm và làm gia tăng áp lực cho người chủ sở hữu phải hành xử có trách nhiệm hơn với xã hội.

Cạnh tranh trên cơ sở hiệu quả hoạt động và giá cả là bản chất của cạnh tranh về thương hiệu, điều này sẽ thúc đẩy quá trình cải tiến và phát triển sản phẩm. Các công ty đầu tư mạnh vào việc phát triển thương hiệu thường có danh mục sản phẩm mới nhiều hơn các công ty khác. Một nghiên cứu được thực hiện bởi PIMS Europe cho Hiệp hội thương hiệu Châu Âu (European Brands Association) cho thấy rằng các doanh nghiệp có thương hiệu kém thường đưa ra ít sản phẩm mới, ít đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu phát triển và các sản phẩm ít có lợi thế cạnh tranh hơn các doanh nghiệp cùng ngành có thương hiệu tốt hơn. Thống kê cho thấy gần một nửa công ty có thương hiệu kém hầu như không đầu tư gì cho nghiên cứu phát triển so sánh với dưới ¼ các công ty có thương hiệu tốt. Và trong khi 26% các nhà sản xuất có thương hiệu kém hầu như không bao giờ giới thiệu các sản phẩm mới, con số này thấp hơn nhiều đối với các nhà sản xuất có thương hiệu tốt hơn là 7%.

Người chủ sở hữu thương hiệu phải chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ cũng như hành vi của họ đối với xã hội. Nếu kết nối mối liên hệ giữa thương hiệu với doanh số và giá trị cổ phiếu, chi phí tiềm tàng của việc hành xử phi đạo đức là cao hơn rất nhiều lần so với lợi ích nhận được khi hành xử phi đạo đức. Một số thương hiệu nổi tiếng cũng đã từng bị cáo buộc là hành xử phi đạo đức nhưng hay thay, ngày nay các thương hiệu này được coi như những ứng cử viên tiên phong trong việc đưa ra các chuẩn mực đạo đức và hệ thống giám sát nội bộ. Điều này không có nghĩa là các thương hiệu này đã thành công trong việc loại trừ các hành vi phi đạo đức, nhưng ít nhất cũng thể hiện rằng họ sẵn sàng đối mặt với những vấn đề này.

Các công ty càng thành thật trong việc chấp nhận khoảng cách mà họ phải vượt qua xét về hành vi đạo đức thì sẽ càng được khách hàng tin tưởng. Nike, một công ty đã từng bị lên án khi các nhà cung cấp của nó bóc lột sức lao động ở các quốc gia đang phát triển, ngày nay cung cấp báo cáo kiểm toán bên ngoài và nội dung phỏng vấn các công nhân nhà máy trên website: www.nikebiz.com. Mối quan ngại của các công ty đa quốc gia là có thể hiểu được, theo đó chỉ một sự giảm sút khoảng 5% doanh thu có thể là sự mất mát giá trị thương hiệu lên đến trên 1 tỷ đôla. Như vậy, rõ ràng việc hành xử theo chuẩn mực đạo đức có mối tương quan với những lợi ích kinh tế của những công ty này.

(Interbrand)

Khoảng lặng cần thiết cho sự phát triển

Bốn năm ra đời và phát triển, được kỳ vọng lớn sẽ mang lại hiệu quả marketing lớn hơn cũng như sẽ tạo ra một cú huých mang tính đột phá cho ngành quảng cáo - tiếp thị đang gặp bế tắc trong việc tìm kiếm một hình thức chuyển tải thông điệp marketing mới. Nhanh hơn, trực tiếp hơn, hỗ trợ khả năng tương tác cao hơn và chi phí rẻ hơn là những gì các marketer nhận xét về tiếp thị qua điện thoại di động (mobile marketing). Được dự đoán sẽ mang lại 11 tỉ USD doanh thu vào năm 2011 với gần 90% các nhãn hiệu lớn trên thế giới sẽ sử dụng, dường như con đường phát triển của mobile marketing thật rộng mở. Nhưng, mọi chuyện đã không như thế.

Bốn năm qua đi, mọi thứ vẫn còn ở dạng tiềm năng. Hiệu quả thì không ai phủ nhận. Nhưng dường như đang tồn tại những rào cản vô hình nào đó thách thức sự phát triển và lan tỏa của mobile marketing.

Khai thác công cụ đa năng

Tăng trưởng mạnh mẽ trong ba năm gần đây với việc gia nhập thị trường của các nhà cung cấp dịch vụ mới, hơn 30 triệu thuê bao điện thoại di động Việt Nam đang là một cộng đồng người dùng rất lớn mà bất kỳ chuyên gia marketing nào cũng thèm muốn. ¼ dân số Việt Nam đang sở hữu ít nhất một chiếc điện thoại di động, đã biến phương tiện này trở thành một thiết bị vô cùng quan trọng trong đời sống hàng ngày của rất nhiều người. Hàng ngày, hàng giờ, mọi lúc, mọi nơi, đáp ứng nhiều loại nhu cầu là những đặc tính đặc biệt của chiếc điện thoại di động, điều khiến cho nhiều người coi nó như chiếc cầu nối với thế giới xung quanh. Nhận biết được điều này, loại hình marketing thông minh trên điện thoại di động đã được đưa vào Việt Nam.

Ứng dụng khởi đầu

mobile4.jpgNăm 2007 đánh dấu những bước chân chập chững đầu tiên của mobile marketing trên mảnh đất hình chữ S này khi Công ty Lever Việt Nam phối hợp với Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC triển khai chiến dịch mobile promotion cho các khách hàng của nhãn hàng Close-up. Cùng thời điểm đó, Pepsi đã nối dài việc sử dụng các chiến dịch mobile marketing cho các sản phẩm của mình trên thị trường thế giới trong bốn năm gần đây khi đưa chiến dịch này vào áp dụng tại thị trường Việt Nam. Theo thống kê và đánh giá của những người trực tiếp thực hiện, hình thức marketing này tuy còn rất mới mẻ đối với người tiêu dùng Việt Nam, nhưng cũng đã thu hút được một lượng lớn người quan tâm và tham gia. Nhiều ý kiến, khen có, chê có đã được đưa ra để mổ xẻ. Tuy nhiên, có một thực tế là, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có công ty nào tiếp tục các chiến dịch trên. Vậy đâu là mấu chốt của sự chững lại này? Trên đường đi tìm lời giải cho bài toán đó, rất nhiều giả thuyết đã được đưa ra. Tuy nhiên, trên thực tế, khó khăn và cản trở hầu như xuất phát từ tất cả các điểm trong chuỗi giá trị của mobile marketing.

Khó khăn từ chính các marketer

Tương tự như hầu hết các hình thức tiếp thị khác trong kỷ nguyên công nghệ, mobile marketing vấp phải rào cản lớn nhất là từ việc thiếu thông tin và nhận thức của các doanh nghiệp về công cụ hữu hiệu này. Năm 2007 vừa qua, trong một nghiên cứu về thị trường digital marketing (tiếp thị bằng các công cụ kỹ thuật số) tại Việt Nam của một công ty nghiên cứu thị trường nước ngoài, hầu hết các doanh nghiệp được hỏi bao gồm cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực PR, quảng cáo đều cho biết họ hầu như chưa có khái niệm và hiểu biết nào cụ thể về hình thức tiếp thị mới mẻ này.

Bên cạnh đó, có một tâm lý rất phổ biến trong giới làm marketing là ngại và sợ rủi ro khi tư vấn cho doanh nghiệp thực hiện các hình thức marketing mới mà chỉ chăm chăm vào việc triển khai các chiến dịch tiếp thị truyền thống - những hình thức đã quá cũ với người tiêu dùng và hiệu quả ngày càng giảm sút.

Phản ứng tự vệ của người tiêu dùng

Vậy còn người tiêu dùng, đối tượng của các chiến dịch marketing thì sao? Hàng ngày, chúng ta vẫn nhận được các thông tin khuyến mãi và rất nhiều các thông tin giá trị khác từ các nhà cung cấp dịch vụ như Mobifone, Sfone hay Viettel. Chúng là gì vậy? Về mặt bản chất, đó chính là một dạng của mobile marketing. Hiện nay, do còn thiếu hiểu biết một cách sâu sắc về mobile marketing và các vấn đề liên quan nên người tiêu dùng đang bị lầm lẫn giữa các ứng dụng của mobile marketing với loại hình spam gây phiền hà đang được sử dụng phổ biến trên email. Việc này cũng không phải không có nguyên nhân của nó. Bắt đầu từ việc một số doanh nghiệp và cá nhân lợi dụng các cơ sở dữ liệu số điện thoại di động thu thập được vào việc gửi các thông tin không liên quan, thậm chí lừa đảo cho người tiêu dùng, đã tạo ra phản ứng tâm lý tự vệ của người tiêu dùng khi các chương trình mobile marketing được triển khai. Vì vậy, để không chỉ mobile marketing mà cả các hình thức digital marketing khác có thể phát triển, chúng ta cần có những hành xử có “văn hóa” hơn đối với người tiêu dùng.

Hạn chế do công nghệ

Không chỉ có những khó khăn từ phía các thành phần trực tiếp tham gia vào các chiến dịch mobile marketing, việc đem lại doanh thu chưa lớn cũng là một vấn đề ảnh hưởng tới sự quan tâm của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam. Công nghệ viễn thông di động đang sử dụng vẫn chỉ hỗ trợ được tin nhắn SMS tạo ra thách thức rất lớn đối với những người làm mobile marketing khi mà cả thế giới đang chuyển từ xu thế “nghe, đọc” sang xu thế “xem”. Giả sử, chúng ta có thể chuyển được tin nhắn đa phương tiện MMS - những người làm marketing có thể chuyển một bản giới thiệu sản phẩm của mình cho khách hàng dưới dạng hình ảnh được thiết kế công phu. Ngoài ra, trên thị trường cũng chưa có nhà cung cấp dịch vụ di động nào có và xây dựng được bảng giá cho các tin nhắn SMS dành cho mục đích marketing.

Thiếu hành lang pháp lý

Quá nhiều vấn đề! Nhưng để phát triển mobile marketing vẫn cần có thêm một hành lang pháp lý hỗ trợ nữa. Nghị định về chống “thư rác” do Bộ Thông tin và truyền thông soạn thảo vẫn còn đang nằm trên giấy. Đây cũng là lỗ hổng lớn để cho các doanh nghiệp làm ăn không đứng đắn dựa vào để spam người tiêu dùng.

Khó khăn, thách thức còn nhiều, chặng đường phát triển còn đang ở phía trước. cộng đồng Việt Nam còn quá nhiều việc phải làm để một ngày nào đó các dịch vụ của mobile marketing được triển khai rộng khắp và đem lại lợi ích cho tất cả các thành phần tham gia để “khoảng lặng” này không quá dài!

Hiệu quả của Mobile marketing:

* Tiếp cận trực tiếp tới khách hàng mục tiêu
* Hỗ trợ tối đa khả năng tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng
* Thông điệp marketing được chuyển tải tới người tiêu dùng “mọi lúc - mọi nơi”
* Chi phí thấp, tiết kiệm thời gian
* Hiệu quả và phản hồi của người tiêu dùng được đong đếm tức thì

Tạp chí Marketing

Ideavirus, một cấp độ khác với word of mouth marketing

Trong nền kinh tế tri thức, ý tưởng chính là yếu tố đem lại lợi nhuận, quyền lực và thay đổi cả thế giới. Nếu như ý tưởng của bạn được càng nhiều người biết đến, chấp nhận, làm theo và ngưỡng mộ thì bạn sẽ càng trở nên giàu có và thành công. Tuy nhiên, không phải ai cũng có khả năng làm được điều này. Vậy làm thế nào để đưa ý tưởng của bạn đến với mọi người? Đó chính là phương thức phát tán một con virus ý tưởng (ideavirus).

Ideavirus - nhận dạng

Bạn đã đọc Harry Potter chưa? Chắc hẳn là có rồi hoặc ít nhất cũng đã từng xem bộ phim về chàng phù thủy trẻ tuổi này. Trong cơn sốt Harry Potter, cả thế giới phát cuồng lên và tranh nhau đi mua mỗi khi có tập truyện mới ra đời. Tại sao Harry Potter lại thành công rực rỡ đến như vậy trong khi nó lại gần như không cần đến chút công sức quảng cáo nào? Harry Potter chính là một ideavirus.

Idea Virus.jpgKhông khó khăn lắm để chúng ta nhận ra những ideavirus đang tồn tại và lây lan trong cuộc sống hàng ngày xung quanh ta. Từ những thiết bị nghe nhạc MP3 nhỏ xíu thay thế máy nghe nhạc Walkman đến hệ thống thư điện tử nổi tiếng Gmail của Google hoặc thiết bị lưu trữ USB xinh xắn có thể chấm dứt vòng đời của chiếc đĩa mềm Floopy Disk một thời. Bất kỳ một ideavirus nào khi mới sinh ra đều đã mang sẵn trong mình một mầm mống lây lan cực kỳ khủng khiếp. Một ví dụ có thể kể đến là những hình chụp photosticker xinh xinh được dán lên những vật bất ly thân của teen ngày nay. Ideavirus đó ban đầu chỉ là sản phẩm của một nhóm nữ sinh trung học Nhật Bản, rồi chẳng cần chút quảng cáo rùm beng nào, nó đã lây lan đến hầu hết thế hệ trẻ trên toàn châu Á và thế giới.

Vậy, làm thế nào để chúng ta có thể tạo ra được một con ideavirus có sức lây lan mạnh mẽ như thế? Để hiểu được phương thức đó, chúng ta cần phải biết đặc tính của một ideavirus là gì?

Ideavirus - Cần có kẻ “hắt xì hơi”

Một con ideavirus, không giống như những con virus bình thường khác, nó có trái tim. Một trái tim giúp tạo ra sự sống ban đầu của nó, những người “hắt xì hơi” (sneezer). Trong đời sống bình thường, khi hắt hơi, chúng ta phát tán ra không khí một lượng vi khuẩn cực lớn. Trong lĩnh vực này cũng vậy, những người hắt xì hơi là những người phát tán virus đi để nó lây lan qua người khác. Bạn đã từng nhìn thấy bạn của mình mang một chiếc máy nghe nhạc iPod cực kỳ dễ thương theo bên mình và khoe với bạn chưa? Cảm xúc của bạn lúc đó thế nào? Muốn lao đi mua ngay một chiếc iPod tương tự chứ còn gì nữa. Bạn cũng đã thấy Victoria Beckham đeo kính mát to che hết cả khuôn mặt trong thời kỳ mà những chiếc kính mát nhỏ gọn, mảnh đang thịnh hành ở khắp nơi trên thế giới chưa? Vậy mà chỉ một thời gian ngắn sau đó, cả hành tinh này đeo kính mát to giống Victoria.

Nhìn vào đằng sau bề nổi đó, chúng ta có thể thấy có một số người có khả năng phát tán virus giỏi hơn rất nhiều so với người khác. Họ chính là những người hắt xì hơi. Trong cuốn sách The tipping point của mình, Malcolm Gladwell gọi đó là quy luật số ít (The law of the few) và chia mọi người ra làm ba nhóm: Connector, Mavens và Salespeople. Điều quan trọng trong phân tích đó của Gladwell là ông nhận thấy một số người dường như chỉ giống như những điểm cuối của đoạn đường ống, những ý tưởng đi đến người đó rồi dừng lại, tù đọng lại đó. Còn một số người lại là những người phát tán đi những ideavirus đến cho hàng chục, hàng trăm, hàng nghìn người khác. Trong ví dụ của mình, Gladwell nêu ra ví dụ của hai người có tên Paul Revere và William Dawes. Khi đang trong giai đoạn chiến tranh, cả hai đều thông báo cho bên mình biết rằng quân Anh đang tới. Trong khi Revere được mọi người tin tưởng thì chẳng ai thèm nghe lời của Dawes. Tại sao vậy? Tại vì Revere có uy tín, mọi người tin tưởng và sẵn sàng nghe theo anh. Anh ta chính là một người hắt xì hơi tiêu biểu, người mà khi anh ta nói với hàng chục, hàng trăm hay hàng ngàn người khác, họ đều tin anh.

Quyền lực của các kiểu hắt xì hơi

Những người hắt xì hơi được chia làm hai dạng: người hắt xì hơi bình thường và người hắt xì hơi có quyền lực. Những người hắt xì hơi bình thường có khả năng phát tán ideavirus cho bất kỳ ai tại bất kỳ thời điểm nào. Một trong những ví dụ điển hình là các salesman. Trong thế giới hiện đại, khi mà hình thức kinh doanh đa cấp ra đời thì các công ty thường rất chú trọng đến những người hắt xì hơi này. Các công ty trả tiền hoặc hoa hồng cho họ để họ giới thiệu và bán sản phẩm cho người thân hay bạn bè của mình, từ đó giúp lan truyền ideavirus của công ty.

Những người hắt xì hơi quyền lực thì ngược lại, không thể dùng tiền bạc để mua chuộc được họ. Nếu như họ phát tán một ideavirus để đổi lấy tiền là lúc giá trị của họ giảm xuống. Ví dụ tiêu biểu là thời báo New York Times. Trong mỗi số báo của mình, chỉ có tổng biên tập mới là người quyết định bài viết nào được phép đăng trên tờ báo của mình. Dù bạn có bỏ ra nhiều tiền đến đâu thì cũng không ai bảo đảm bài viết của bạn sẽ được đăng trên New York Times.

Dù hình thức của ideavirus có vẻ giống như phương pháp marketing truyền miệng (word-of-mouth), nhưng ideavirus có những tính chất mà word-of-mouth marketing không hề có. Trong khi gần như không thể tác động nhiều và điều khiển được quá trình word-of-mouth marketing, người ta tạo ra ideavirus để có thể tăng khả năng thành công của sự lan truyền và điều khiển nó thông qua tốc độ lây lan, hướng lây lan, khả năng dễ lây lan và những người hắt xì hơi. Bằng cách tác động vào những yếu tố đó, người ta sẽ làm cho virus đi theo hướng mình muốn tại thời điểm mình muốn… Bên cạnh đó, word-of-mouth dường như chỉ giải quyết cho những sản phẩm hoặc dịch vụ có tác dụng thỏa mãn nhu cầu nào đó của người sử dụng. Trong khi đó, ideavirus còn làm được nhiều hơn thế. Nó phải cực kỳ ấn tượng đến nỗi người sử dụng sẽ cảm thấy cực kỳ hãnh diện khi có nó và ngay lập tức đem lây lan cho người khác. Một sản phẩm là ideavirus bản thân nó đã tự khẳng định và quảng cáo cho chính mình. Ngoài ra, word-of-mouth từ khi sinh ra sẽ trải qua chu trình sinh ra - phát triển - suy thoái - chết. Word-of-mouth chết khi mà mọi thứ trở nên quá hiển nhiên đến nỗi không còn lây lan qua sự truyền miệng nữa, ngược lại ideavirus thành công sẽ tiếp tục lây lan mãi.

Bất kỳ một ideavirus nào cũng rất thích và sống rất mạnh mẽ trong môi trường chân không. Môi trường chân không là môi trường mà sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự chưa từng tồn tại bao giờ. Khi ra đời, internet chính là một môi trường chân không. Ngay lúc đó, Yahoo! đã choán gần như hết chỗ trong môi trường internet. Ngày nay, Yahoo! rất tự hào vì bản thân Yahoo! đã ngang bằng với cả mạng internet. Trang đấu giá trên mạng eBay đã phát triển cực kỳ nhanh trong môi trường chân không đấu giá trên mạng cách đây vài năm. Và một khi một ideavirus đã choán hết môi trường chân không đó, ideavirus tiếp theo sẽ rất khó khăn để sinh sống và lây lan. Bạn thử tạo ra một trang web đấu giá online để cạnh tranh thử với eBay xem, sẽ biết ngay kết quả thế nào. Vì thế, để sinh ra và phát triển ideavirus của bạn, hãy chọn một môi trường chân không trước khi người khác tìm ra và lấp đầy bằng ideavirus của chính họ.

Cần những gì để tạo nên một ideavirus?

Công thức pha chế một ideavirus gồm có tám thành phần sau:

1. Người hắt xì hơi (Sneezer):

Đây là thành phần rất quan trọng và là thành phần mà các marketer có khả năng tác động và ảnh hưởng nhiều nhất. Hãy chọn lựa người hắt xì hơi cho virus của bạn dựa trên những điều kiện mà bạn đang có. Người hắt xì hơi khi được chọn đúng sẽ giúp virus của bạn lây lan nhanh hơn với chi phí ban đầu thấp hơn nhiều.

2. Chọn đám đông (Hive):

Bình thường, những marketer sẽ bắt đầu với một vấn đề và thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ để giải quyết vấn đề đó. Điều này sẽ dẫn tới tình trạng là môi trường tiếp theo cho ideavirus sẽ bị giới hạn và có khả năng không thích hợp cho nó phát triển và lây lan. Những người thiết kế ideavirus thường làm ngược lại, họ sẽ chọn một đám đông có mật độ người hắt xì hơi thích hợp, có môi trường thích hợp cho sự lây lan của ideavirus rồi sau đó mới đi thiết kế ideavirus.

3. Tốc độ lây lan (Velocity):

Tốc độ lây lan rất quan trọng. Nó sẽ giúp cho virus của bạn phát triển và choán chỗ môi trường chân không trước khi virus của đối thủ cạnh tranh kịp làm điều gì đó. Napster chính là một ví dụ cho việc chọn tốc độ lây lan nhanh chóng. Napster là một trang web chia sẻ nhạc MP3 trên mạng. Vào Napster bạn sẽ bị choáng ngợp bởi hàng triệu bài hát đã được tải lên đây. Napster đã trở thành một ideavirus ngay sau khi nó ra đời. Nhưng cốt lõi là ở chỗ, Napster đã chọn ký túc xá các trường đại học để thả con virus đầu tiên của mình. Chỉ trong vài ngày sau, con virus đó đã được các sinh viên truyền đi qua tất cả bạn bè của họ.

4. Hướng lây lan (Vector):

Khi bạn thiết kế ideavirus của mình, hãy chọn hướng lây lan cho ideavirus. Vì tùy theo hướng lây lan mà bạn sẽ có rất nhiều điều có thể làm được với những người bị nhiễm virus ở hướng đó. Ví dụ một email có câu chuyện cười được gửi tới một nhân viên văn phòng sẽ thường có hướng lây lan tới tất cả các đồng nghiệp trong công ty.

5. Môi trường lây lan (Medium):

Môi trường lây lan thường quá hiển nhiên đến nỗi các marketer thường bỏ sót. Hệ thống thanh toán điện tử Paypal.com chính là một ideavirus được lây lan nhanh chóng với môi trường lây lan chính là tiền - tiền dùng để giao dịch qua mạng.

6. Sự dễ dàng khi lây lan (Smoothness):

Bất cứ người thiết kế ideavirus nào đều đặt ra mục tiêu là bất cứ ai khi tiếp xúc với virus của mình thì ngay lập tức bị nhiễm. Nhiễm ngay tại thời điểm gặp nó và mãi mãi. iPhone của Steve Jobs chính là một ideavirus như thế.

7. Tính bền bỉ:

Ideavirus của bạn nếu như tồn tại và khiến cho mọi người thích càng lâu thì nó càng bền bỉ và vẫn tiếp tục lây lan. Những bài hát của The Beatles như Yesterday, Let it be ngày nay vẫn đang lây lan một cách bền bỉ và chưa bao giờ chết. Đó là những ideavirus bất hủ.

8. Yếu tố khuếch đại (Amplifier):

Word-of-mouth chưa đủ để tạo nên một ideavirus. Bạn cần có thêm yếu tố khuếch đại trong đó. Những câu chuyện được lây lan nhờ word-of-mouth nếu như không có yếu tố khuếch đại sẽ chết yểu ở đâu đó. Nhưng nếu nhờ có yếu tố khuếch đại, nó sẽ được đồn thổi lên gấp hàng trăm, thậm chí hàng nghìn lần và lan truyền đi mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Chính chàng trai Alex Tew với trang web triệu đô của cậu cùng yếu tố khuếch đại - việc Alex kiếm được 1 triệu USD nhờ trang web quá dễ dàng đã giúp cho cả thế giới cùng ngưỡng mộ và hùa theo phương thức kinh doanh đó của Alex.

Đó là tám yếu tố cấu thành nên một ideavirus. Bạn đã nắm được nó rồi, vậy hãy bắt đầu tạo ra một ideavirus của chính mình đi. Chúc bạn thành công!

Tap Chí Marketing

Chinh phục bằng thông cáo báo chí

Thông cáo báo chí là gì? Bạn có muốn tên và hình ảnh của bạn và công ty được “trích dẫn” trên các phương tiện thông tin đại chúng hay với tư cách là chuyên gia khách mời? Vậy thì trước tiên, hãy “chinh phục” giới truyền thông bằng bản thông cáo báo chí.

Nhưng viết thông cáo báo chí như thế nào để không quá sa đà vào các lời lẽ quảng cáo và để bạn không bị lẫn với các đối thủ khác. Hãy tham khảo 5 lời khuyên dưới đây:

1. Hấp dẫn ngay từ tiêu đề

Tiêu đề là phần quan trọng nhất đối với một thông cáo báo chí, do đó hãy đầu tư thời gian cho phần này. Nên sử dụng các động từ trong tiêu đề cùng với việc nêu bật một lợi ích nào đó mà bạn hướng tới.

Trong các mục nhỏ, bạn đưa ra những chi tiết làm cụ thể hóa nội dung nêu trong tiêu đề. Lưu ý rằng, nếu bạn không thu hút được sự chú ý của người biên tập ngay từ tiêu đề, họ sẽ không để ý đến cả bản thông cáo, ngay cả khi bạn đưa ra các quan điểm hấp dẫn như thế nào sau đó.

2. Tác dụng của câu mở đầu

Cũng giống như tiêu đề, câu mở đầu cũng cần có sự đầu tư. Bạn có thể sử dụng một tư liệu hay số liệu gây sửng sốt đối với người đọc, tránh dùng ngay tên công ty hay sản phẩm bạn muốn giới thiệu.

3. Đoạn mở đầu: chỉ có ở riêng bạn

Bởi đây là nơi bạn thể hiện quan điểm riêng của mình. Ích lợi đặc biệt nào mà bạn đang muốn hướng đến độc giả? Bên cạnh việc giới thiệu thông tin về mình, hãy lưu ý đến những vấn đề “nóng bỏng” của độc giả của tờ báo hay kênh truyền hình bạn muốn xuất hiện bởi điều duy nhất mà các nhà biên tập quan tâm chính là độc giả/ khán giả của họ.

4. Nêu bật các lợi ích

Thực tế là các kênh truyền thông không hề quan tâm đến bạn, công ty hay sản phẩm của bạn. Tất cả những điều quan tâm của họ gói gọn trong câu hỏi: “Cái này có ích lợi gì cho khán giả của tôi?” Nếu bạn chỉ nói rất nhiều về công ty và sản phẩm của bạn, đừng hy vọng các nhà biên tập sẽ sử dụng đến bản thông cáo của bạn.

Thay vào đó, hãy chỉ cho họ thấy thông tin của bạn là có ích với khán giả của họ. Đưa ra những giải pháp hướng tới các vấn đề mà khán giả của họ quan tâm.

5. Bố cục chuyên nghiệp

Bản thông cáo cần có đầy đủ thông tin cần thiết về người nhận và người gửi. Nội dung thông cáo bao gồm nhiều đoạn văn ngắn gọn và không nên quá hai trang.

(PRPR/InPro)

Phát triển nhanh và rủi ro hủy hoại giá trị thương hiệu

Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là thu được lợi nhuận và phát triển thương hiệu.

Thế nhưng, GS John Quelch lại cảnh báo rằng: sự phát triển nào cũng có giới hạn của nó, với trường hợp điển hình của Starbucks. Thông báo của Starbucks rằng họ sẽ đóng cửa 600 cửa hàng ở Mỹ là sự thừa nhận rằng cần có giới hạn cho sự phát triển.

Vào tháng 2 năm 2007, việc để lộ bản ghi nhớ nội bộ của nhà sáng lập Howard Schultz cho thấy, ông đã phát hiện ra vấn đề mà chiến lược phát triển của chính mình gây ra: “Các cửa hàng không còn sức sống của quá khứ và một chuỗi các cửa hàng chống lại cảm giác ấm cúng của một cửa hàng bên cạnh”.

Starbucks đã cố gắng nâng cao giá trị qua sự đổi mới, cung cấp dịch vụ wi-fi, sáng tạo và bán âm nhạc của chính họ. Gần đây nhất, Starbucks đã thử cố gắng tập trung trở lại với cà phê, làm tái sinh chất lượng đồ uống tiêu chuẩn của họ.

Nhưng không cách nào trong những thay đổi trên đi đến được vấn đề cơ bản: Starbucks là một nhãn hiệu đại chúng đang nỗ lực tập trung một mức giá ưu đãi cho một danh tiếng đã không còn đặc biệt nữa.

Hoặc là bạn phải cắt giảm giá (và điều này dẫn đến sự cắt giảm tương xứng với cấu trúc giá cả) hoặc là bạn phải cắt giảm phân phối để phục hồi sự độc quyền của thương hiệu. Đóng cửa 600 cửa hàng lại là thông báo đầu tiên trong một chuỗi các thông báo thu hẹp quy mô. Đôi khi, trong giới kinh doanh, giảm bớt có nghĩa là tăng thêm.

Thật đáng ngưỡng mộ, Schultz đã tìm kiếm để mang đến cà phê ngon và kinh nghiệm gia đình của cà phê Ý tới thị trường đại chúng Mỹ. Phố Wall đã mang vào hình ảnh của những cửa hàng Starbucks như một “nơi thứ ba” sau nhà riêng và công sở.

Quá trình mở cửa hàng mới và giới thiệu sản phẩm mới đã kích động giá nguyên vật liệu. Nhưng sớm hay muộn thì việc chạy theo mục tiêu phát triển hàng quý đã làm suy yếu nhãn hiệu Starbucks bằng 3 cách:

Thứ nhất, những người trước đây coi trọng bầu không khí thư giãn tựa như ở câu lạc bộ bằng một tách cà phê có chất lượng đã nhận thấy họ chỉ là thiểu số. Để phát triển, Starbucks liên tiếp kêu gọi nhằm giành giật và đến với những khách hàng mà với họ, sự phục vụ đồng nghĩa với tốc độ của việc giao hàng hơn là sự thừa nhận và được đàm thoại với một chuyên gia pha cà phê.

Starbucks đã giới thiệu những mẫu cửa hàng mới như Express, cố gắng phục vụ cho phân đoạn thị trường thứ hai mà không gây tổn hại đến phân đoạn thứ nhất. Nhưng những người kỳ cựu của Starbucks giờ đây đã xoay sang Peets, Caribou và những nhãn hiệu độc quyền hơn khác.

Thứ hai, Starbucks đã giới thiệu nhiều sản phẩm mới để mở rộng sự lôi kéo của mình. Những sản phẩm mới này cắt xén tính nguyên vẹn của nhãn hiệu Starbucks đối với những người theo chủ nghĩa thuần túy cà phê.

Chúng cũng thách thức những chuyên gia pha chế - những người đã phải vật lộn với một thực đơn đồ uống phức tạp hơn bao giờ hết. Với hơn một nửa khách hàng đang quen thuộc với đồ uống của họ, các chuyên gia pha chế được thuê vì những đam mê và kỹ năng xã hội của họ đối với cà phê, đã không còn thời gian để giao lưu với khách hàng nữa.

Danh tiếng của nhãn hiệu đã giảm sút khi thời gian chờ đợi tăng lên. Hơn nữa, mức ưu đãi giá cho một ly cà phê Starbucks dường như bớt hợp lý để giành giật và đến với khách hàng trong khi McDonald"s và Dunkin Donuts đã cải tiến cà phê của họ và cung cấp với mức giá thấp hơn nhiều.

Thứ ba, việc mở các cửa hàng mới và giới thiệu dồn dập những sản phẩm mới chỉ đem đến sự phát triển bề ngoài. Những chiến lược như vậy làm mất đi sự quan tâm của ban điều hành tới việc cải tiến bán hàng tại những cửa hàng cùng loại sản phẩm năm này qua năm khác.

Trong khi đó, đây chính là đòn bẩy trong bán lẻ, nơi mà quản lý của cửa hàng địa phương phải giành được lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu và nâng mức độ thường xuyên mua hàng trong vùng lân cận của anh ta lên mỗi khách hàng một lần.

Sự nỗ lực của quản lý cửa hàng bị giảm bớt khi những cửa hàng bổ sung mở ra ở khu vực gần đó. Cuối cùng, thì điểm bão hòa đã tới và sự mất đi doanh thu của các cửa hàng hiện tại đã làm suy kiệt không chỉ sức khỏe của nhãn hàng mà cả tinh thần của nhà quản lý.

Không một khó khăn nào như vậy xảy ra nếu như Starbucks đã yên vị với kinh doanh tư nhân và phát triển một cách tự chủ hơn. Để tiếp tục là một thương hiệu với giá ưu đãi trong khi kinh doanh ở một công ty cổ phần là rất thách thức.

Tiffany cũng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Đó là lý do vì sao nhiều nhãn hiệu xa xỉ như Prada duy trì hình thức kinh doanh gia đình hoặc là đặt dưới sự quản lý của các nhà đầu tư tư nhân. Họ có thể vẫn ở quy mô nhỏ, mức giá ưu đãi độc quyền bằng cách giới hạn sự phân phối, chỉ tới các cửa hàng chọn lọc trên các thành phố chính trên thế giới.

(Vietnamnet)

AVIVA – thay đổi chiến lược truyền thông.

Không có gì có thể làm cho khách hàng muốn cười hơn khi bạn phải thay đổi hình ảnh của chính công ty bạn.

Đó là những gì mà công ty bảo hiểm AVIVA đã thực hiện khi cho ra mắt định vị thương hiệu chưa từng có với khẩu hiệu đi kèm: "Let’s Change Insurance".

Thay vì truyền tải những thông điệp buồn tẻ bởi một người đàn ông trung niên trong bộ vét màu xanh, AVIVA đã thực hiện những điều mà các công ty bảo hiểm chưa bao giờ dám làm: Đi theo một khuynh hướng hài hước hơn.


Mục tiêu chính của phương thức tiếp cận này là đánh vào những suy nghĩ và sâu sắc của người Canada thông qua hai đoạn quảng cáo. Trong quảng cáo thứ nhất, một nhóm nhân viên bảo hiểm đang háo hức cho một chuyến lặn biển. Nhưng khi anh chàng hướng dẫn biết được nghề nghiệp của họ thì thái độ của anh ta liền thay đổi 180­0.

Anh ta liền bảo rằng hôm nay là ngày may mắn của họ bởi vì họ sắp được bơi với một nhóm ”cá heo vui tính”. Nhưng khi nhóm nhân viên này nhảy xuống nước và chuẩn bị bơi tới gần các bộ vây đang lượn quanh thì anh hướng dẫn này liền ném xuống một vài xô chứa bụng cá đầy máu và bảo họ hãy "quẫy mạnh vô" vì “các chú cá voi này” thích vậy.

Trong quảng cáo thứ hai, một người hướng dẫn trong công viên Safari cũng có tâm trạng thay đổi tương tự như vậy khi ông ta biết được trên chiếc xe Jeep đang chở đầy các nhân viên bảo hiểm. Ông ta đột ngột dừng xe lại và bảo nhóm nhân viên này đây chính là cơ hội cho họ chơi đùa với ”những con mèo”. Cảnh cuối là những nhân viên ngây thơ này đang tiến gần đến một vài con cọp khi người hướng dẫn phóng xe đi.

Paul Fletcher, phó chủ tịch marketing cấp cao của AVIVA tại Toronto nhanh chóng cho biết: Không có nhân viên bảo hiểm nào bị giết chết trong khi thực hiện những quảng cáo này. Ông cho biết công ty sẽ tạo một chút gì đáng nhớ để tạo nên sự chú ý trong thị trường, vì vậy công ty đã chọn phương thức quảng cáo kì lạ và thực hiện trái ngược với những gì mà mọi người mong chờ.

Ông nói: "Chúng tôi muốn tạo ra những viễn cảnh vô lí. Chúng chỉ là những hình ảnh châm biếm. Hầu hết các nhân vật đều là nhân vật biếm họa. Các quảng cáo này giúp cho câu chuyện của chúng tôi trở nên dễ hiểu hơn và làm cho chúng được lặp lại và được xem lại nhiều hơn.”

Sau khi thực hiện một vài nghiên cứu thị trường, ông phát biểu rằng AVIVA biết rõ là các khách hàng đang gặp nhiều vấn đề với ngành bảo hiểm và nghĩ rằng nó là một ngành phức tạp nhưng cũng tội lỗi không kém.

Các kết luận này được triển khai trong một lọat 4 quảng cáo trên radio. Trong một quảng cáo, phát thanh viên phát biểu rằng AVIVA hiểu được vấn đề, thỏa thuận với các công ty bảo hiểm có thể gây khó chịu cho nhiều người. Sau đó, phát thanh viên này hỏi: Những âm thanh nào sau đây làm cho người nghe liên tưởng đến ngành bảohiểm: a/tiếng chó sủa; b/tiếng động cơ xe bị tắt máy; c/một cô gái trẻ nói chuyện qua điện thoại mà lại hay dùng từ "like".

Bởi vì AVIVA là một “tờ giấy trắng” trên thị trường Canada, vì thế Fletcher cho biết đây chính là một cơ hội lớn nhằm biết được người Canada nghĩ thế nào về ngành bảo hiểm và đặc biệt hơn là về lĩnh vực bảo hiểm tài sản và tai nạn hai lĩnh vực mũi nhọn của AVIVA.

Ông lại cho biết: "Đó chính là lí do tại sao chúng tôi phát biểu "Let’s change insurance". Chúng tôi biết được bạn thất vọng như thế nào, chúng tôi lắng nghe bạn, chúng tôi hiểu những gì bạn chia sẻ và chúng tôi cam kết sẽ làm một điều gì đó cho bạn".

Qua việc sử dụng tính hài hước khéo léo và tinh tế, AVIVA đang muốn truyền tải thông điệp với khách hàng rằng công ty có một tính cách, tinh thần và sẵn sàng cười chính mình như là một tổ chức. Nhưng phải không gây ra bất cứ sai lầm nào vì bảo hiểm vẫn là một ngành không được xem thường.

Ông nói: "Chúng tôi tạo nên sự an tâm cho các khách hàng của chúng tôi. Họ biết những gì tồi tệ nhất sẽ xảy ra và họ đáng được bảo vệ. Công việc của chúng tôi là sửa chữa và sắp xếp mọi thứ càng nhanh chóng và chuyên nghiệp càng tốt và trong một phương thức làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng".

Không giống như những công ty bảo hiểm khác, AVIVA không làm việc trực tiếp với khách hàng ở xa. Thay vào đó, công ty có hơn 3000 nhân viên môi giới độc lập khắp đất nước. Trên thực tế, đó là những con người quan trọng, những người đem đến một động lực cho việc thay đổi hình ảnh này.

Fletcher nói: "Họ bảo chúng tôi rằng là sẽ dễ dàng khuếch trương hình ảnh một công ty mà khách hàng đã từng nghe đến. Mục tiêu của chúng tôi là giúp cho các nhân viên môi giới bán sản phẩm AVIVA đến tận tay khách hàng. Hợp sức với nhau, chúng tôi càng làm việc tốt hơn".

Robert Warren, giám đốc về ngành kinh doanh trường I. H. Asper tại đại học Manibota ở Winnipeg, Canada cho rằng chiến dịch của AVIVA là hài hước nhưng hiệu quả.

Ông nói: “Họ đi lại những gì là truyền thống. Họ lấy quan điểm của Joe Public về nghành bảo hiểm làm trọng tâm của chiến dịch này. Nó sẽ thu hút sự chú ý. Khi bạn thu hút được nhiều sự chú ý, bạn sẽ thấy việc thay đổi hình ảnh sẽ thành công”.

Warren tin rằng AVIVA sẽ không gặp phải bất kì phản ứng chống hài hước nào cả vì các nhân viên độc lập sẽ là những người hoạt động trung gian.

Ông phát biểu: "Hầu hết mọi người nhận ra rằng các công ty bảo hiểm đều bị điều khiển và phải cung cấp các dịch vụ nào đó. Họ biết họ sẽ không phải thương lượng với một gã hề mặc bộ vét màu xanh khi họ có yêu cầu".

AVIVA cũng đã tỏ rõ hành động một cách thiết thực khi cam kết sẽ hòan tiền lại cho khách hàng khi họ không hài llòng với những gì mà họ yêu cầu.

Fletcher cho biết: "Nếu chúng tôi không làm bạn thỏa mãn, chúng tôi sẽ hoàn trả lại số tiền bảo hiểm của bạn. Chúng tôi tin vào dịch vụ mà chúng tôi cung cấp”.

Để ủng hộ cho cam kết mong muốn thay đổi hình ảnh ngành bảo hiểm, AVIVA cũng đã thiết lập một trang web, changeinsurance.ca, nơi mà các khách hàng có thể chia sẻ những suy nghĩ về ngành bảo hiểm

Ông nói: "Chúng tôi nghiêm túc về sứ mệnh này”.

Việc thay đổi hình ảnh của AVIVA sẽ phát triển mạnh hơn vào mùa thu này. Fletcher cho biết công ty sẽ tiếp tục chuyển đổi những thất vọng mà các khách hàng bày tỏ theo một phương thức hài hước và sẽ thấy AVIVA giải quyết chúng như thế nào.

Ông nói: "Đây là một trò chơi lâu dài. Chúng tôi đã có kinh nghiệm về lĩnh vực này. Chúng tôi tự tin là chúng tôi đang bắt đầu tạo nên sự khác biệt”.

(Brandchannel. com)

Marketing bằng cảm xúc: Hiệu ứng bất ngờ

Một đôi giầy chơi quần vợt đẹp cũng như đôi còn lại, cảm giác của tiếng giầy sột soạt hiệu Nike tạo ra sự thuận lợi.

Và những khoảnh khắc Kodak? Có nhiều lúc, những quảng cáo sướt mướt của họ có thể khiến tôi phải rơi lệ...".

Đôi khi, không phải chất lượng sản phẩm mà chính là những lời chào hàng có cảm xúc đã khiến người tiêu dùng quyết định sử dụng sản phẩm của công ty bạn…

Trong cuốn MarketBusters của chúng tôi, đồng nghiệp Ian MacMillan và tôi đã khuyến khích các doanh nghiệp hãy suy nghĩ về việc bổ sung cảm xúc cho những lời chào hàng của họ để có thể tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong một lĩnh vực vốn đã rất nhiều điều khác biệt.

Chúng ta thích tìm kiếm những ví dụ về sự khác biệt trong cạnh tranh. Chẳng hạn, khi nghe giới thiệu về một bóng đèn bình thường, bạn sẽ không nghĩ là có thể có được nhiều cảm xúc về nó.

Tuy nhiên, các bóng đèn phủ màu hồng để trang trí những chiếc gương (dành cho những người không còn giữ được sắc hồng ban đầu của tuổi trẻ); những ánh đèn sáng chói cho mục đích an ninh, hay lời mời gọi “cảm xúc màu xanh” của những bóng đèn huỳnh quang là những ví dụ về sự bổ sung cảm xúc vào điệp khúc quá quen thuộc cho một loại sản phẩm tương đối hoàn thiện.

Tất nhiên là một số doanh nghiệp cũng biết về những điều này. Với một đôi giầy chơi quần vợt đẹp cũng như đôi còn lại, trên hết là cảm giác của tiếng giầy sột soạt hiệu Nike tạo ra sự thuận lợi. Và những khoảnh khắc Kodak? Có nhiều lúc, những quảng cáo sướt mướt của họ có thể khiến tôi phải rơi lệ.

Chúng tôi gọi những lời mời chào có cảm xúc tích cực là những nhân vật “kích thích”, và chúng tôi khuyến khích các doanh nghiệp nghĩ tới việc họ có thể sử dụng lực của đòn bẩy tác động đến tiềm năng của yếu tố cảm xúc ra sao.

Dường như ngày càng có nhiều các tổ chức đang tìm kiếm điều này, khi mà công nghệ được sao chép một cách nhanh chóng và công nghệ web san bằng sân chơi trên những thứ như giá cả địa phương, thì cảm xúc vẫn là điều tạo được sự khác biệt mạnh mẽ.

Điều khiến tôi nghĩ về lập luận thuyết phục này là bài báo gần đây trên tạp chí Wall Street Journal có tựa đề For Olympic Marketers, Emotions Pay (Dành cho khán giả Olympic, trả tiền vì cảm xúc). Tác giả nhấn mạnh rằng không giống các sự kiện như Super Bowl hay World Cup, Thế vận hội Olympic là mảnh đất màu mỡ cho các cảm xúc.

Vậy, làm thế nào để tạo được cảm xúc mạnh mẽ cho khách hàng về những thứ chúng ta mời chào họ?

Đầu tiên, hãy suy nghĩ kỹ về các phân đoạn khách hàng.

Phân đoạn tốt phản ánh những hành vi nên nhớ rằng thậm chí các khách hàng tương đối giống nhau vẫn có những hành vi và sở thích rất khác nhau.

Tiếp theo, bạn cần suy nghĩ thấu đáo về các tình huống của khách hàng khi họ đang lắng nghe và tìm hiểu về lời mời chào của bạn.

Điều gì đang ở trong tâm trí của họ? Họ đang lo lắng về vấn đề gì? Họ đang mong đợi điều gì? Liệu họ thích tìm hiểu nhiều hơn hay chỉ cần biết về những vấn đề mà bạn đã giải thích cho họ?

Tiếp nữa, hãy cân nhắc những cảm xúc bạn có thể sử dụng một cách thích hợp

Tôi hoàn toàn không bào chữa cho một vấn đề gì hấp dẫn hoặc giả dối. Hãy vận dụng một vài bài tập trí tuệ với các thành viên trong nhóm – những điều họ có thể nghĩ đến cũng là những điều có thể nảy sinh ý định về việc khơi gợi các cảm xúc.

Cuối cùng, hãy thử nghiệm chúng

Cố gắng lôi kéo các thành viên đại diện từng phân đoạn khách hàng của bạn và quan sát xem họ sử xự ra sao. Với cách này, sự quan sát là câu trả lời tuyệt đối. Các khách hàng thường sẽ không (hoặc không thể) nói với bạn điều mà họ thực sự đang định hướng hành vi của mình.

Bạn nghĩ gì về những điều trên đây? Những ví dụ yêu thích của bạn về một sản phẩm mà bạn có thể sẽ đem lại cho chúng một lời mời chào đầy cảm xúc?

(Vietnamnet)

Mobile marketing thêm một năm lỗi hẹn?

Sự phát triển vũ bão của công nghệ di động, công nghệ không dây trong thời gian qua đã khiến nhiều người tin rằng mạng lưới thông tin di động toàn cầu, hoặc chí ít là tại các nước phát triển hàng đầu, sẽ trở thành chiến trường trọng điểm của các marketer. Nhưng thực tế có dễ dàng như họ mong đợi?

Có một thực tế là hoạt động marketing nói chung và quảng cáo nói riêng thường có những chuyển biến song song với sự xuất hiện của những làn sóng công nghệ truyền thông kỹ thuật số mới.

Trong những năm cuối của thế kỷ XX, người ta đã từng chứng kiến sự chuyển biến đầu tiên khi hoạt động marketing hiện đại được mở rộng từ các phương tiện thu phát truyền thống (truyền hình và điện ảnh còn gọi là thế hệ màn hình thứ nhất) qua thế hệ màn hình thứ hai - máy tính cá nhân và internet.

Từ đầu thế kỷ XXI đến nay, người ta đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ di động, cùng với đó là sự “quá độ” của hoạt động marketing sang thế hệ màn hình thứ ba - trên mỗi máy điện thoại di động.

Những năm qua chứng kiến sự phát triển bùng nổ của thuê bao di động trên phạm vi toàn cầu. Một nghiên cứu của IDC cho thấy, số lượng thuê bao điện thoại di động trên toàn thế giới đã vượt ngưỡng 2 tỉ vào năm 2005 và được dự đoán là sẽ tăng lên 3,96 tỉ vào năm 2011. Riêng tại thị trường Mỹ, tính đến quý I/2008, số thuê bao điện thoại di động ước đạt 255 triệu, tăng 4 triệu so với quý IV/2007.

Tăng trưởng số lượng thuê bao di động, cùng với đó là sự tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ trong chiếc “dế nhỏ” được xem là những nền tảng vững chắc cho sự phát triển của mobile makerting. Nhiều marketer đã đánh giá rất cao ưu thế của phương tiện không dây so với các loại phương tiện truyền thống (tivi, báo chí, máy tính cá nhân…) chính là ở khả năng tiếp cận khách hàng mục tiêu do đặc tính “bất ly thân” của điện thoại di động.

Tuy nhiên, dường như mobile marketing vẫn chưa phát triển tới ngưỡng mong đợi của các chuyên gia. Một bản báo cáo do Berg Insight xuất bản cuối năm trước đã đưa ra dự báo rằng chi tiêu cho quảng cáo qua kênh di động toàn cầu trong năm 2008 chỉ đạt chưa đầy 500 triệu EUR, một con số quá nhỏ bé so với mức chi vài trăm tỉ EUR mỗi năm cho quảng cáo của toàn thế giới.

Theo nhiều chuyên gia, có năm thách thức khiến năm 2008 chưa thể trở thành năm của mobile marketing:

Trước hết, đó là thách thức về khả năng tiếp cận khách hàng, có vẻ như là một nghịch lý khi điện thoại di động thường được người sử dụng xem là vật bất ly thân. Tuy nhiên, theo một nghiên cứu của M:Metrics, trong số hơn 250 triệu thuê bao di động của Mỹ, chỉ có khoảng 30 triệu thuê bao sử dụng các tính năng truyền dữ liệu. Điều này cũng có nghĩa là hơn 85% thuê bao tại Mỹ sử dụng điện thoại di động chủ yếu cho việc nghe/nói và đây rõ ràng không phải là điều thuận lợi cho mobile marketing.

Thách thức thứ hai là khả năng đo lường hiệu quả của các chiến dịch mobile marketing. Trong thời đại kỹ thuật số, giới marketer đã quen dần với việc đo lường và tối ưu hóa các chương trình tiếp thị trực tuyến, nhờ những công nghệ internet như cookies, bộ đếm số lần truy cập...

Tuy nhiên, những công nghệ kiểu này vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của mobile marketing. Tuy nhiên, cũng phải thấy rằng, vấn đề này đã bắt đầu được giải quyết theo những hướng khác nhau. Chẳng hạn Hiệp hội GSM đang tìm cách phát triển tại Mỹ một sáng kiến có xuất xứ từ châu Âu, trên cơ sở hợp tác chặt chẽ giữa các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại di động.

Điều này nhằm phát triển một hệ thống đo lường thống nhất giúp các hãng truyền thông và quảng cáo có thể dễ dàng lên kế hoạch, xác định mục tiêu và đánh giá các chiến dịch mobile marketing. Bên cạnh đó, có thể kể ra những bước tiến khác, chẳng hạn như với mạng truyền thông Nokia (Nokia Media Network), các marketer đã có thể đo lường và so sánh hiệu quả trên một số trang nội dung; IAG Research đã trang bị các công cụ đo lường giúp so sánh hiệu quả của mobile marketing với các phương tiện truyền thông truyền thống hoặc kỹ thuật số.

Sự phức tạp của kênh mobile được xem là thách thức cơ bản thứ ba, với sự tồn tại của vô số hệ thống vận hành, các thiết bị đầu cuối và tiêu chuẩn khác nhau của các công ty cung cấp dịch vụ di động.

Một chiến dịch mobile marketing do đó có thể cần phải đạt được nhiều sự phê chuẩn từ những hãng cung cấp dịch vụ khác nhau và những marketer muốn đăng quảng cáo trên những mạng di động đặc biệt sẽ gặp nhiều vất vả hơn. Vì vậy, để giải quyết thách thức này, các nhà điều hành mạng lưới cần tạo ra một hệ thống các tiêu chuẩn chung, và những công ty kinh doanh dịch vụ quảng cáo cần hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm đạt được sự thống nhất về các công nghệ sẽ được sử dụng cho các mạng không dây.

Thách thức thứ tư chính là vấn đề kết hợp giữa điện thoại di động với những phương tiện truyền thông marketing truyền thống.

Marketer cần thấy rằng, không thể phát triển các chiến dịch marketing mà chỉ sử dụng thuần túy các công cụ không dây, mobile marketing sẽ trở nên hiệu quả hơn khi được kết hợp với các công cụ khác như tivi, báo, tạp chí hay quảng cáo trực tuyến... Đúng như Eric Bader tại Brand in Hand nhận định: “Mobile marketing sẽ khiến các phương tiện truyền thông khác của bạn phải làm việc vất vả hơn”.

Cuối cùng, nhiều chuyên gia cho rằng hiện tại vẫn chưa phải là thời điểm thực sự phù hợp với mobile markeing, đây là thời gian phải biết kiên nhẫn chờ đợi và cùng nhau tạo dựng một môi trường hoàn thiện hơn cho mobile marketing.

(Marketing)

Thiết kế: Chiến lược Marketing mới cho Tập đoàn

Nhiều thập kỷ qua, hầu hết các công ty đều nhắm vào những ngách thị trường với các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, độc đáo.

Bây giờ khi mức độ cạnh tranh trên toàn cầu càng ngày càng khốc liệt, các nhân viên marketing dần hiểu rằng nếu như chỉ tung ra một dòng sản phẩm mới lạ, độc đáo vào thị trường thì họ sẽ không thể nào định vị bản thân mình khác biệt một cách độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh.

“Chúng tôi tin rằng chất lượng và bản chất của mối quan hệ cũng như sự trải nghiệm của khách hàng sẽ là mặt trận cạnh tranh tiếp theo.”

Michael Dell, CEO Dell Computer

Có lẽ nhiều nhân viên marketing nghĩ rằng sự thành công của những công ty như Dell là do họ có mọi thứ giúp họ tạo nên sức mạnh đột phá và sáng tạo khiến nhiều người phải ghen tị. Trên hết thảy, họ kinh doanh những sản phẩm công nghệ đột phá của thời đại.

Nhiều thập kỷ qua, hầu hết các công ty đều nhắm vào những ngách thị trường với các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, độc đáo. Bây giờ khi mức độ cạnh tranh trên toàn cầu càng ngày càng khốc liệt, các nhân viên marketing dần hiểu rằng nếu như chỉ tung ra một dòng sản phẩm mới lạ, độc đáo vào thị trường thì họ sẽ không thể nào định vị bản thân mình khác biệt một cách độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh.

Chỉ phán đoán bằng lời đề nghị cung cấp một sản phẩm độc đáo mang tính sáng tạo và đột phá đơn giản không thôi cũng chưa thể gọi là đủ. Nó càng khiến các đối thủ dễ dàng ăn cắp hoặc nhái sản phẩm hay dịch vụ mới trong vòng một vài tháng, thậm chí chỉ một vài tuần.

Có vô số ví dụ cho trường hợp này như ngành hàng điện thoại di động chẳng hạn. Thử hỏi xem có bao nhiêu loại máy giống nhau nếu như bạn bỏ qua những tính năng trùng lắp của nó? Chỉ định vị thương hiệu dựa vào tên tuổi tập đoàn và công nghệ đột phá để tạo sự khác biệt thì không còn tạo ra được một chiến lược hiệu quả nữa.

Trong khi những công ty như Dell là chuyên gia mang tính đột phá vào trong các sản phẩm mới thì sâu tận bên trong những thương hiệu này cũng có điều gì đó tạo nên động lực rất to lớn. Ví dụ như Apple luôn chứng tỏ rằng khách hàng của họ có một tình cảm vô cùng mãnh liệt với thương hiệu Apple. Cách thức họ làm đã khiến người tiêu dùng hoàn toàn trở thành người hâm mộ của họ.

Tuy vậy, ở đây sâu tận bên trong vẫn còn những điều gì đó đang tiếp diễn. Trong khi các chuyên viên kinh doanh nhìn nhận chính xác tầm quan trọng của những nét đột phá trong các sản phẩm mới thì chỉ một số ít hiểu rằng nét đột phá đó nằm ở khâu thiết kế. Thậm chí, thiết kế còn vươn xa hơn cả việc phát triển những tính năng đột phá, sáng tạo cho sản phẩm.

Gốc rễ tạo nên một bản thiết kế tuyệt vời không ở đâu xa mà chính là được rút ra từ kết quả của các nghiên cứu khách hàng. Khâu thiết kế phải làm tôn lên giá trị cơ bản, quan trọng nhất của tất cả sản phẩm lẫn dịch vụ. Trong khi những nhà tư vấn sáng tạo hiểu được điều đó thì các đối tác của họ không phải lúc nào cũng bắt nhịp được hay ủng hộ ý tưởng này. Nhưng bây giờ thực tế đang dần thay đổi.

Điểm quan trọng hàng đầu là tìm ra được ý tưởng thể hiện điểm nhấn của từng bộ phận trong công ty, sau đó nâng nó lên thành sức mạnh để tạo ra một điểm nhận diện khác biệt, độc đáo cho thương hiệu nói riêng và công ty nói chung.

Chuyên gia marketing Tom Peters luôn cho rằng rằng khâu thiết kế đóng vai trò rất quan trọng đến nỗi chúng ta cần phải lên một lịch trình công việc cho nó, phải cùng bàn bạc và thảo luận với các nhà tư vấn thiết kế trong mỗi cuộc họp của từng bộ phận riêng lẻ trong công ty.

Nhưng chúng ta hiểu như thế nào là một bản thiết kế tổng hợp? Và tại sao mọi công ty cần phải hiểu và bỏ công sức để chăm chút nó như là một lời đề nghị bán hàng vô cùng độc đáo với việc thống nhất mọi nỗ lực bên trong và bên ngoài trong quá trình xây dựng thương hiệu?

Bước tiến của thiết kế và marketing

Ý tưởng này chỉ mới nhen nhúm ở một vài công ty, đặc biệt là những công ty dẫn đầu trong một số lĩnh vực. Họ biến thiết kế trở thành một khâu khắng khít với chiến lược marketing của công ty. Nó vốn là điều từ trước đến giờ chưa từng có.

Bước tiến này dần tạo ra một sức ảnh hưởng mạnh lên quan niệm của ban quản trị điều hành về giá trị của bản thiết kế. Nó đã mở đầu cho một trường phái mới Maketing Trải Nghiệm. (Experiential Marketing - EM).

Theo cách nhìn mới này, chúng ta có thể tìm thấy thêm nhiều ý tưởng, nhiều khả năng và nhiều tư tưởng mới lạ, cần thiết hơn nữa. Theo lý luận của EM, không phải đến khi người tiêu dùng mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn thì khách hàng mới chính thức trải nghiệm thương hiệu công ty.

Chính những yếu tố vô hình quanh sản phẩm và dịch vụ mà người tiêu dùng tương tác, trải nghiệm lặp đi lặp lại nhiều lần đã tác động từ từ dần hình thành nên quan niệm, tư tưởng, cảm xúc và thái độ của người tiêu dùng với thương hiệu của công ty.

Tổng hợp những yếu tố vô hình này còn vươn xa ra ngoài cả những sản phẩm hay dịch vụ công ty cung cấp vốn là những thứ người tiêu dùng cũng có thể mua được từ các đối thủ của bạn. Những thương hiệu thành công là những thương hiệu biết tạo ra sự trải nghiệm thống nhất từ khâu thiết kế, quản lý đến mọi điểm tiếp xúc với khách hàng.

Vậy làm thế nào để tạo nên những trải nghiệm thật sự có ý nghĩa với khách hàng? Chúng bắt đầu từ bản thiết kế của sản phẩm hay dịch vụ và sau đó phát triển lên thành chiến lược thiết kế tổng thể kết nối mọi điểm tương tác giữa công ty và khách hàng: các cấp truyền thông, bao bì của sản phẩm/dịch vụ, kinh doanh trên trang web, thư từ, những món quà đặc biệt dành cho khách hàng, trung tâm hỗ trợ, quảng cáo, khuyến mãi và nhiều thứ khác nữa.

Tất cả những điều này chính là một phần hài hòa trong tổng thể giúp tạo nên một sự trải nghiệm bao quát cho khách hàng. Việc trải nghiệm không thể chỉ đơn thuần tạo ra sự hài lòng cho khách hàng tại một nơi nhất định, một thời điểm nhất định.

Cách xây dựng thương hiệu “trải nghiệm” đòi hỏi phải xem sự trải nghiệm là một quá trình và mọi điểm tương tác với khách hàng cần được chăm chút thiết kế, quản lý sao cho phù hợp với chiến lược thương hiệu đề ra.

Các nhà điều hành công ty nên nhắm đến mục tiêu tạo ra môi trường mà người tiêu dùng có thể trải nghiệm những cảm xúc liên quan đến thương hiệu bằng cách thiết kế ra chúng. Theo thời gian, mức độ tương tác cảm xúc sẽ trở thành lời nói của thương hiệu và dần tạo ra mối quan hệ sâu đậm dựa trên sự tin cậy. Kết quả là gì? Những cấp độ trung thành của thương hiệu sẽ được củng cố ngày càng chắc chắn theo số lượng tái lặp những trải nghiệm tích cực này.

Những nhà điều hành thừa hiểu rằng tổng thể bản thiết kế tạo ra sự trải nghiệm của khách hàng là điểm khác biệt cơ bản xây dựng nên tài sản cho thương hiệu và công ty. Họ cũng biết rằng nó không chỉ là thuộc về trách nhiệm và nghĩa vụ đơn lẻ của bộ phận marketing mà còn là của mỗi bộ phận trong công ty. Mỗi nhân viên nắm giữ một vai trò quan trọng tạo ra sự trải nghiệm của khách hàng với thương hiệu công ty.

Ban quản lý công ty và các nhà tư vấn sáng tạo cùng những nhân viên cần hiểu rằng chìa khóa của những bản thiết kế xuất sắc nằm ở kết quả nghiên cứu khách hàng. Cuộc nghiên cứu này quan sát và tìm hiểu sự tương tác giữa khách hàng với sản phẩm và dịch vụ để thu về những thông tin giá trị. Những cuộc nghiên cứu như vậy giúp công ty có thể giới thiệu về thương hiệu của mình ngay lúc đầu và kế đến mới là sản phẩm và dịch vụ.

Quan sát cách thức người tiêu dùng tương tác với sản phẩm hay dịch vụ và sau đó nhận phản hồi để hiểu những gì họ thích và không thích cũng như những sở thích của họ sẽ giúp công ty và các nhà tư vấn sáng tạo thiết kế ra được một quá trình trải nghiệm làm hài lòng khách hàng nhất.

Điều này cho phép công ty có thể kiểm tra tính tích cực của qui trình trải nghiệm thiết kế cho người tiêu dùng. Các sản phẩm được phát triển dựa trên cách thức này tốt hơn bao nhiêu so với việc chỉ dựa vào phỏng đoán của phòng R&D và phòng marketing về nhu cầu của người tiêu dùng? Loại nghiên cứu này có sâu sát với nhu cầu của người tiêu dùng hơn hay không?

Những người tiên phong

Nhiều tập đoàn tỏ ra rất thich thú với ý tưởng thiết kế một qui trình để khách hàng có thể trải nghiệm một cách tổng thể thương hiệu, sản phẩm cũng như dịch vụ của họ. Chẳng có gì phải ngạc nhiên khi đa số những công ty chọn lựa cách thức này lại là những đại gia trong các lĩnh vực tương ứng của họ: P&G, Samsung, IBM, Harley-Davidson, BWM, Apple, Disney. Vâng, và có cả Dell nữa.

Alan G.Lafley, CEO của P&G đã nói: “Tôi muốn P&G trở thành công ty đi sát người tiêu dùng nhất thế giới, vì vậy chúng tôi cần biến khâu thiết kế thành một phần trong toàn bộ chiến lược của chúng tôi. Chúng tôi cần đưa nó vào quy trình đột phá của mình.”

Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, ông lại nói: “Chúng tôi muốn thiết kế ra cả một qui trình mà khách hàng sẽ trải nghiệm khi mua hàng … chúng tôi muốn thiết kế từng yếu tố của sản phẩm lẫn truyền thông. Tóm lại là tất cả.”

Mr Lafley hiểu rõ những điều ông đã nói. Do vậy, ông đã cất nhắc Claudia Kotchka vào ban quản trị với vai trò người chịu trách nhiệm chính thiết kế một chiến lược đổi mới, sáng tạo hơn. Bà mong muốn sẽ chuyển P&G theo hướng mà bà gọi là “design-centric culture”. Khi CEO của P&G nhận thấy hôn nhân giữa thiết kế và marketing là một yếu tố quyết định thành công, điều đó sẽ báo hiệu một xu hướng mới sắp bùng nổ trong các công ty.

Cả hai thế giới kinh doanh và thiết kế đang dần tìm cách hòa hợp cùng nhau. Lựa chọn một cách thức cân bằng giữa chiến lược xây dựng thương hiệu và chiến lược thiết kế sẽ trở thành yếu tố quyết định đi đến thành công trong tương lai của các công ty.

Do vậy, việc đưa vào những khóa học hướng dẫn cách suy nghĩ sáng tạo và thiết kế để sinh viên tự chọn đang trở thành một xu hướng trong các trường học kinh doanh hàng đầu như Harvard, Georgetown, UC Berkeley và Northwestern …

Đại học Standford thiết lập một học viện mới chuyên dạy chiến lược thiết kế phục vụ cho doanh nghiệp và những sinh viên thiết kế. Tương tự như vậy, một vài trường thiết kế, đặc biệt ở Anh đã thêm vào những khóa học về kinh doanh cho các sinh viên chuyên ngành thiết kế. Hằng năm, học viện AIGA còn tổ chức một buổi hội thảo dành cho các cấp lãnh đạo thiết kế thảo luận về các khía cạnh kinh doanh trong thiết kế tại trường đại học Harvard.

Rõ ràng phát triển suy nghĩ chiến lược theo hướng thiết kế đang trở thành một xu hướng trong giới lãnh đạo kinh doanh tương lai. Nếu như các nhà lãnh đạo được trông đợi là những người sáng tạo, có khả năng giải quyết vấn đề và đột phá để luôn thúc đẩy công ty hướng về phía trước trong môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu thì chẳng phải những tiền đề thiết kế sẽ giúp họ thực hiện công việc này một cách hiệu quả hơn sao? Chúng tôi có thể gọi điều này là một bước tích hợp cách suy nghĩ vào não phải (bao gồm sáng tạo, đột phá và thiết kế) và não trái (bao gồm phân tích, quản lý) .

Tổng biên tập của tuần báo Kinh doanh - Steven J.Adler đã đề cập đến xu hướng mới của những công ty này là “sự trổi dậy của nền kinh tế sáng tạo”. Các nhà lãnh đạo kinh doanh và sáng tạo hiện nay cần ủng hộ nền kinh tế này khi nó được bắt đầu khai sinh.

Các công ty và những bộ phận thiết kế cần phải hòa hợp kĩ năng phân tích, giải quyết vấn đề một cách sáng tạo với giải pháp thiết kế được đưa ra theo cách chưa từng có từ trước đến giờ. Điều này sẽ giúp chúng ta xây dựng một quá trình trải nghiệm ngày càng tốt hơn, sâu sát với khách hàng dựa trên sự tin tưởng. Đó chính là nơi chúng ta nhận ra được sức mạnh còn tiềm ẩn bên trong từ lòng trung thành và tài sản của thương hiệu.

(Marketingprofs.com)

Bí quyết thành công của những 'ông trùm'

Bill Gates (Microsoft), Michael Dell (Dell Computer) hay Larry Ellison (Oracle)... đều là những người cực kỳ thành công. Theo phân tích của các chuyên gia, một người thành công thường hội tụ các yếu tố sau đây: Khả năng tự lực cánh sinh:

Một nhà kinh doanh giỏi là phải biết nhìn nhận mọi điều. Khi tìm thấy cơ hội có thể kiếm ra tiền, họ nhanh chóng chớp lấy và bắt tay ngay vào việc thực hiện nó.

Thích đối mặt với thử thách:

Thử thách là sở thích của những nhà kinh doanh lớn. Họ muốn vượt qua tất cả giới hạn của sự không thể để "hút" toàn bộ thế giới vào tay. Họ coi thường sự sợ hãi và thiếu quyết đoán.

Không bao giờ khuất phục:

Những người kinh doanh thật sự chẳng bao giờ từ bỏ bất kể công việc gì. Nếu thất bại, họ cũng vui vẻ bởi họ cho rằng, đó cũng chỉ là những thất bại tạm thời.

Họ quay lại và tìm những con đường mới, đặt ra kế hoạch và thử lại lần nữa. Theo họ, "thành công chỉ đến sau những thất bại".

Kiên nhẫn theo đuổi ước mơ:

Rủi ro là điều không thể tránh khỏi trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. Nhà doanh nghiệp không bao giờ đứng chờ cuộc sống đổi thay, mà họ chủ động tự kiếm tìm thử thách và kiên nhẫn theo đuổi để thành công.

Sáng tạo:

Năng động, sáng tạo là bản chất của họ. Sáng tạo ở đây được hiểu là khả năng nhìn ra một ngành kinh doanh mới, ngành mà chưa từng xuất hiện từ trước tới nay. Nói cách khác, khả năng quan sát đã tạo cho họ những cơ hội và những ý tưởng mới mang lại lợi nhuận.

Làm việc hết mình:

Những doanh nghiệp giỏi là những người làm việc không ngừng nghỉ. Họ là người biết tính toán thời gian để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

Thoải mái và linh hoạt:

Họ luôn linh hoạt trong cách giải quyết vấn đề. Chẳng hạn, nếu ở xa họ có những người đại diện, họ cần những người quản lý để trợ giúp trong công việc kinh doanh…

Biết cạnh tranh:

Trong thế giới kinh doanh, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Đó là một quy luật. Trong quy luật này, bạn vừa là người đi săn, vừa là con mồi. Do đó bạn phải "một sống một còn" với kẻ khác. Những nhà kinh doanh giỏi luôn muốn cạnh tranh với những người khác, muốn có đối thủ để đọ trí thông minh để vươn lên đứng ở vị trí số một.

Tự chủ:

Ngay từ khi có ý tưởng, họ đã muốn làm việc cho chính mình. Điều đó xuất phát từ tham vọng của họ. Không muốn là một nhân viên, tự lực tạo cơ nghiệp để trở thành một ông chủ là tính cách của một nhà doanh nghiệp thành đạt.

Luôn luôn lạc quan:

Các ông chủ thành công thường không bao giờ nghĩ đến thất bại. Trong họ chỉ có thành công và phát triển.

Điều này có khó không? Không khó. Cứ thử tưởng tượng, nếu bạn đang dần bị chết đuối mà không biết bơi, bạn nghĩ gì? Bạn nghĩ mình sẽ buông xuôi và chịu khuất phục trước hoàn cảnh hay bạn sẽ bằng mọi giá nghĩ ra cách để thoát chết? Câu trả lời sẽ cho biết bạn có khả năng trở thành ông chủ thành đạt hay không.

(VTV)