CFO và những kỹ năng cần thiết

Nước ta là nước đang phát triển nên rất cần có được nguồn nhân lực dồi dào, có đủ trình độ, kiến thức... để xây dựng đất nước. Nguồn nhân lực ở nước ta hiện tại có tăng nhưng cũng không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của các công ty. Số lượng tuy có tăng nhưng rất chậm và không đủ trình độ như yêu cầu tuyển dụng của họ. Đa số các chức danh cao cấp như giám đốc tài chính, giám đốc điều hành... trong các công ty lớn hiện nay chủ yếu là ngưới nước ngoài đảm nhận. Họ là những người đại diện cho thành phần nhân lực cao cấp ở nước ta.


Hàng năm cả nước ta số lượng sinh viên tốt nghiệp rất nhiều nhưng đa số đều không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của các công ty lớn. Một trong những nhược điểm lớn là do sinh viên hiện nay thiếu khả năng tư duy, sáng tạo và tính tự chủ trong công việc. Kiến thức thực tế của các sinh viên mới ra trường quá ít, không thể hiện được tính sáng tạo và đổi mới.

Hiện nay, đa phần các CFO đều kiêm nhiệm chức danh Kế toán trưởng (KTT). Tuy nhiên, những đòi hỏi về kiến thức và kỹ năng của CFO rất khác với Kế toán trưởng, chính điều lầm tưởng này đã khiến cho các CFO ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay các CFO ở các doanh nghiệp còn kiêm nhiệm bị kiềm chân trong việc hoạch định tài chính.

CFO và kiến thức căn bản về tài chính, đó là các kỹ năng về đọc, hiểu và phân tích báo cáo tài chính. Điều này thì đa phần các KTT tại công ty đều có thể làm được. Ngoài ra các CFO cần phải có kỹ năng quản lý tài chính một cách có hiệu quả. Việc quản lý tài chính ở các công ty giao cho CFO chủ yếu là chủ động trong việc hoạch định đầu tư, quản lý đầu tư và điều chỉnh luồng tiền. Các CFO khi quản lý tài chính của công ty phải tiến hành phân tích và đưa ra một cơ cấu nguồn vốn huy động tối ưu cho công ty trong từng thời kỳ. Quản lý tài chính cần phải thiết lập một chính sách phân chia lợi nhuận một cách hợp lý đối với công ty và các cổ đông vừa đảm bảo đựơc lợi ích hợp pháp cho nhân viên; xác định phần lợi nhuận để lại từ sự phân phối này là nguồn quan trọng cho phép công ty mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới, sản phẩm mới, tạo điều kiện cho công ty có mức độ tăng trưởnng cao và bền vững. Và chính điều này đang bị lãng quên và mờ nhạt trong vai trò của CFO, đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất thì yêu cầu này càng nhạt đi.

Các giám đốc tài chính khi quản lý tài chính trong công ty còn có nhiệm vụ kiểm soát việc sử dụng cả các tài sản trong công ty, tránh tình trạng sử dụng lãng phí, sai mục đích.

Các giám đốc tài chính của công ty cần chủ động tiếp cận và tìm kiếm nguồn vốn đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tài chính và phải coi chi phí đầu tư về vốn là một phần của hiệu quả đầu tư và sản xuất kinh doanh, cần mở rộng quan hệ với các công ty khác để hoàn thiện cơ chế quản lý tài chính của mình

CFO và những kỹ năng cần thiết

Kỹ năng giải quyết vấn đề: hầu hết các công việc trong lĩnh vực quản lý tài chính doanh nghiệp đều liên quan đến giải quyết vấn đề, sử dụng mối liên hệ giữa trực giác và khả năng phân tích. Các giám đốc tài chính cần có kỹ năng giải quyết vấn đề tốt thì mới đem lại kết quả tốt và đem lại lợi nhuận cao cho công ty.

Kỹ năng giải quyết công việc: Các giám đốc tài chính phải biết đọc các bảng tính, biết sử dụng máy đánh chữ thành thạo, kỹ năng thuyết trình và thuyết phục là những yêu cầu tối cần thiết. Điều này đặc biệt quan trọng khi bạn muốn thăng tiến, ở những vị trí cao hơn bạn tư duy với các con số vì bạn dồn hết tâm trí vào chi tiết của kế hoạch tài chính. Bạn phải có khả năng hoạch định các chiến lựơc, đánh giá hiệu quả và chất lượng cuả công việc và có một tầm nhìn bao quát.

Kỹ năng nhẫn nại: Giám đốc tài chính cần phải có suy nghĩ và hành động vượt mọi người, đồng thời quên mình vì tương lai của sự nghiệp. Chỉ có tin tưởng mãnh liệt vào mục tiêu lâu dài và cố gắng trường kì một cách kiên nhẫn mới có thể thực hiện được mục tiêu. Hãy nhẫn nại, học hỏi từ các chuyên gia giàu kinh nghiệm và lao động một cách nghiêm túc. Hãy hoàn thành thật tốt các công việc dù là những công việc nhỏ nhặt nhất.

Kỹ năng quan sát có tính sáng tạo và khả năng nhạy cảm: Đây là hai kỹ năng tạo cơ sở vững chắc cho công việc quản lý xuất sắc. Kỹ năng quan sát là kỹ năng nắm bắt trọng tâm từ quan sát sự việc trên nhiều phương tiện và nhiều vấn đề, nó thúc đẩy bạn nắm bắt thực chất vấn đề chứ không phải chỉ là hiện tượng bên ngoài. Kỹ năng quan sát có lợi cho việc ra quyết sách thành công. Những người có kỹ năng quan sát sáng tạo thường thành công trên thương trường.

Kỹ năng xây dựng tương lai: Các giám đốc tài chính có khả năng nhìn xa có thể suy đoán những điều chưa biết, vận dụng tổng hợp các nhân tố thực, con số, cơ hội, thậm chí cả rủi ro... để xây dựng sự nghiệp. Họ sẽ không bị cám dỗ bởi những lợi ích nhỏ trứơc mắt, không sợ hãi với những khó khăn tạm thời mà trong lòng luôn duy trì một mục tiêu dài hạn.

Vào thập niên cuối của thế kỉ này, các chiến lược quản lý rủi ro kinh doanh đã phát triển rất mạnh mẽ và ngày càng phức tạp hơn. Cách nào để chúng ta phòng hộ trứơc những dao động bất thừơng của chi phí đầu vào? Chúng ta nên làm gì để bảo vệ sự biến động của tỷ giá? Đó là những vấn đề mà các nhà quản trị tài chính của các tập đoàn đa quốc gia phải giải quyết. Nếu các giám đốc tài chính thông thạo các mô hình, kỹ thuật và am hiểu về các chứng khoán phái sinh để quản lý rủi ro thì sẽ giải quyết được những khó khăn đó, đem lại kết quả cao.

Kỹ năng ứng biến: Kỹ năng ứng biến là biết ứng phó với những thay đổi. Đây là một kỹ năng rất khó, nó giúp bạn dự đoán mục tiêu cần chú ý chứ không phải các vấn đề doanh nghiệp đang đối mặt. Chính nó sẽ giúp các giám đốc tài chính bình tĩnh đối mặt với các tình huống chưa hề dự liệu hay chưa được nghĩ tới có thể nảy sinh trong quá trình lập nghiệp, thích ứng ngay được với các thay đổi.

Kỹ năng tập trung: Kỹ năng này sẽ giúp bạn thi hành các kế hoạch có hiệu quả. Mọi sự việc hay tình huống phát sinh đều hỗ trợ hoặc ảnh hưởng đến công việc kinh doanh. Chính vì vậy kỹ năng này sẽ giúp các giám đốc tài chính tập trung vào phần có hiệu quả nhất, tránh việc đánh đồng mù quáng.

VicBrand tổng hợp từ Saga

10 câu hỏi cho các CFO thời hậu khủng hoảng

Khủng hoảng tín dụng và cú sốc kinh tế đã đẩy các Giám đốc tài chính ra chiến trường với hàng loạt các động tác khẩn cấp, mà phần đông trong đó hướng tới mục tiêu duy trì sự tồn tại của công ty trong cơn suy thoái.


Ngay cả khi khi tình thế trở nên dễ thở đôi chút với những dấu hiệu phục hồi đâu đó xung quanh, các CFO vẫn còn nguyên cái sự đau đầu. Ngay với các công ty đã tránh được những cú đánh tồi tệ nhất của khủng hoảng thì phía trước vẫn còn đầy rẫy sự bất trắc và nguồn tín dụng vẫn đang thắt chặt.

Chỉ một số ít các doanh nghiệp quy mô lớn là còn đủ tiềm lực vốn và thời gian cho những chuyển động đáng kể. Và rủi ro với mỗi cơ hội kinh doanh cũng đã tăng lên.

Những đánh giá và phân tích của CFO vào lúc này là đầu vào quan trọng thúc đẩy quá trình tư duy phản biện tích cực của đội ngũ quản lý về các cơ hội kinh doanh và có cái nhìn tỉnh táo với chi phí, lợi nhuận và cả rủi ro trong hành trình theo đuổi các thành công kinh doanh.

McKinsey Quarterly đưa ra 10 câu hỏi giúp các CFO ưu tiên thứ tự giải pháp giúp doanh nghiệp vượt lên trong giai đoạn phục hồi kinh tế.

1. Quá trình phục hồi sẽ có hình dạng thế nào?

Dù giới chuyên môn phân tích có đồng thuận cao rằng thời điểm tồi tệ nhất của cuộc khủng hoảng đã qua rồi nhưng không ai có thể quả quyết về tương lai, vô vàn những bất trắc đang chờ đợi ở phía trước cả về bản chất và tốc độ.

Tiến trình hồi phục trong 12 đến 18 tháng có những thách thức hoàn toàn khác biệt so với những tiến bộ chậm rãi trong khoảng đủ dài 5 năm hay thậm chí có cả những bước lùi về ngưỡng suy thoái vừa qua. Các CFO cân nhắc thế nào về mức độ tác động của lạm phát tiền lương và giá cả, tỷ lệ thất nghiệp cao, tăng trưởng âm của thương mại thế giới, hay sự bay hơi nhanh chóng của giá trị đồng tiền?

Tiếp theo, nếu huy động tín dụng quá mức và nhu cầu sụt giảm có thể làm biến mất khả năng sinh lời của công ty và dẫn tới những hậu quả tai hại cho công ty, các CFO cần đưa thông điệp rõ ràng tới các vị quản lý rằng trong giai đoạn hồi phục sắp nên đặt những mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn hơn là dồn lực để kỳ vọng vào bứt phá lớn lao.

2. Công ty đã có những động thái tái cấu trúc thích hợp?

Một nền kinh tế yếu sẽ khiến việc thực hiện các điều chỉnh vận hành trở nên dễ dàng hơn: công ty có thể nợ đọng nhiều hơn với các nhà cung cấp, công đoàn và cơ quan quản lý hợp tác hơn, và người lao động có nhận thức tốt hơn về sự cần thiết phải thay đổi.

Khi nền kinh tế bắt đầu được củng cố, những lợi thế này nhanh chóng biến mất. Đây là lúc các CFO thử thách đồng nghiệp bằng bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm đảm bảo an toàn chi phí trong trung hạn.

3. Chuỗi cung cấp của công ty có đủ linh hoạt?

Trong năm 2009, câu hỏi quan trọng nhất là "Điều gì xảy ra nếu tình trạng suy thoái tiếp tục tồi tệ hơn nữa?" Trong năm 2009, thứ cần quan tâm hơn là "Điều gì xảy ra nếu bất ngờ xuất hiện xu hướng hồi phục?" Tập trung quá nhiều vào cắt giảm chi phí và vốn lưu động có thể sẽ là nguyên nhân khiến các công ty không trở tay kịp trước sức cầu tăng lên mạnh mẽ.

Liệu chuỗi cung cấp của công ty có thể phản ứng kịp với những chuyển động mau chóng của thị trường cho dù có phải tăng chi phí và giảm bớt chất lượng thành phẩm? Nếu câu trả lời là không, thì các CFO cần dành thời gian để cân nhắc liệu công ty có thắt chặt hoạt động quá mức hay không.

4. Đã có sẵn một danh sách các mục tiêu thâu tóm?

Cuộc khủng hoảng, dẫu vậy, dường như thêm một lần nữa mang lại cơ hội chiêm nghiệm: giá trị thị trường vốn cổ phần phục hồi nhanh hơn rất nhiều các hoạt động kinh tế nền tảng.

Những công ty sẵn sàng chiến lược thâu tóm chỉ đợi tới khi nhận được dấu hiệu hồi phục rõ ràng là sẽ mau chóng chuyển động về hướng các thương vụ M&A hấp dẫn, và với sự chuẩn bị kỹ càng hơn so với những đối thủ còn lại, họ sẽ không bỏ lỡ cơ hội mà có lẽ phải rất rất lâu sau mới trở lại.

5. Có nên nối lại những trao đổi với các đối tác liên kết tiềm năng?

Năm 2008, rất nhiều công ty đã tiến hành những trao đổi về hợp tác chiến lược và liên doanh, liên kết. Năm 2009, nếu những nguyên lý và lôgic kinh doanh đó vẫn còn tốt nguyên, thì không hiếm đối tác nhận thấy áp lực đi tới hiện thực hóa những nội dung trên bàn họp đang ngày một tăng lên.

Hơn thế nữa, những hoạt động kinh doanh nổi lên sau giai đoạn suy thoái thiếu lợi thế cạnh tranh tương đối sẽ tìm thấy giải phải hiệu quả và nhanh gọn từ các liên doanh với những đối tác đang trong tình cảnh tương tự.

6. Có sẵn sàng cắt bỏ hoạt động kinh doanh hiệu quả kém?

Không có chỗ cho sự ủy mị trong lập kế hoạch danh mục kinh doanh. Cơn suy thoái năm 2008 đã làm thay đổi về cơ bản nhiều ngành công nghiệp, trong đó không ít hoạt động kinh doanh khi bước sang giai đoạn phục hồi đã mất đi các lợi thế cạnh tranh.

Cắt bỏ những hoạt động này hiển nhiên tốt hơn việc dành cả chu kỳ kinh tế tiếp theo để loay hoay tìm hướng cải thiện. Thật tốt nếu có thể bán đi mảng kinh doanh không còn nhiều lợi thế để thu về tiền mặt chờ đón cơ hội tiếp theo.

7. Bạn có đủ nguồn tài chính cần thiết cho giai đoạn tăng trưởng?

Tăng trưởng đòi hỏi có nguồn tài chính. Công ty sẽ cầ nhiều vốn lưu động hơn hoặc cần đầu tư để phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối và triển khai các chương trình marketing, hay như mua lại một mảng kinh doanh.

Tín dụng và vốn cổ phần trở thành những nguồn tài nguyên khan hiếm, và nỗ lực tài trợ tài chính mới có thể sẽ không kịp thời để hứng trọn cơ hội phục hồi của thị trường. Để chuẩn bị nguồn tài chính cho tăng trưởng các CFO cần chuẩn bị sẵn kế hoạch hành động, gồm cả việc huy động vốn cổ phần mới, phát hành trái phiếu và tìm kiếm khoản tín dụng bổ sung sẵn sàng ngay khi cần sử dụng. CFO tại các nền kinh tế chịu nhiều áp lực của biến động và bất trắc của khủng hoảng cần hiểu rõ rằng quá trình phục hồi sẽ tác động thế nào tới khả năng huy động vốn.

8. Bạn có tận dụng lợi thế của người mua trên thị trường nhân lực chất lượng cao và các nguồn lực khác?

Trong khủng hoảng, đa phần các công ty nỗ lực cắt giảm chi phí, giảm nhân sự, thu hụp ngân sách marketing, R&D, phát triển sản phẩm và đầu tư tài sản cố định.

Nhưng có một thực tế là những khoản này bỗng chốc rẻ hơn rất nhiều mức giá mà họ đã chi trả trong suốt hơn một thập kỷ qua, đặc biệt là nguồn nhân lực tài chính chuyên nghiệp và chất lượng cao.

Kết quả nghiên cứu những giai đoạn khủng hoảng từng diễn ra trong quá khứ cho thấy, một tỷ lệ đáng kể các công ty thành công trong giai đoạn phục hồi là những công ty đã biết bỏ tiền đầu tư đúng lúc vào nhân lực chất lượng cao, marketing, R&D, và đầu tư tài sản.

9. Quá trình hồi phục tiềm ẩn những rủi ro nào?

Kế hoạch quản trị rủi ro và xử lý những tình huống phát sinh luôn phát huy tốt trong giải quyết những vấn đề nổi lên mỗi ngày hơn là những chuyển dịch quan trọng có thể dự báo trước. Thời điểm kinh tế đổi hưởng cũng mang theo hàng loạt thay đổi cấu trúc và cả những hiệu ứng lan tỏa trên diện rộng có thể dự báo trước.

Vậy công ty có hiểu rõ và chuẩn bị thế nào với những rủi ro có thể phát sinh với những động thái dịch chuyển về tỷ giá và chi phí đầu vào? Công có có phương án xử lý thế nào với những thay đổi của kênh phân phối, khách hàng và cả nhà cung cấp? hay công ty có chuẩn bị cho mức độ biến động tiếp tục mạnh mẽ hơn trong quá trình phục hồi?

10. Có thể bán kế hoạch phục hồi cho các nhà đầu tư?

Có rất nhiều công ty đã không chuẩn bị cho tình huống suy thoái kinh tế, thiếu các kế hoạch rõ ràng để truyền thông với các nhà đầu tư hoặc không có câu trả lời thuyết phục cho các chuyên gia phân tích. Vậy đừng để điều đó xảy ra khi ai đó đặt câu hỏi công ty sẽ hành động ra sao một khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn phục hồi.

VicBrand tổng hợp từ VietnamBranding/
- Empirics